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2023 | OriginalPaper | Chapter

Grundlagen

Author : Richard Grasshoff

Published in: Kollaboratives Wissensmanagement

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Wissensmanagement ist kein klar umrissenes Feld und somit in seiner praktischen Auslegung heterogen. Nicht nur in der konkreten Ausprägung der Aufgaben, sondern schon in den Ansätzen unterscheiden sich (oft nur implizit formuliert) die grundlegenden Auffassungen. Eine – unserer Meinung nach die einzige – Möglichkeit, dass ein Wissensmanagement die Erwartungen der Belegschaft und des Managements erfüllen, ja übererfüllen kann, ist der kollaborative Ansatz, der hier entwickelt und dargelegt wird. Damit tritt das vorliegende Buch an, neue Wege im Wissensmanagement zu gehen. Weder eine weitere Theoretisierung einzelner Aspekte des Wissensmanagements soll vorangetrieben werden, noch die Suche nach angeblich heilsbringenden technischen Lösungen. Wir vertreten die Position: Wissensmanagement lässt sich nicht für die Mitarbeitenden eines Unternehmens machen, sondern nur mit ihnen gemeinsam.

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Footnotes
1
Probst G., Raub S., Romhardt K.: Wissen managen. Gabler 1997.
 
2
Nonaka I., Takeuchi H.: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen eine brachliegende Ressource nutzbar machen. Aus dem Englischen von Friedrich Maier. Campus-Verlag 1997.
 
3
Dieser Vierklang ist als SECI-Modell (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) bekannt geworden.
 
4
Ich wechsle im Folgenden zwischen maskulinem und femininem Geschlecht, nicht nur beim Wissensmanager, auch bei der Projektleiterin, dem Mitarbeiter, der Kollegin – es sind stets alle Geschlechter gemeint.
 
5
In der Praxis kommt es durchaus vor, dass die Knowledge Management-Einheit „umgesiedelt“ wird, dass sie z. B. von der IT-Abteilung, wo sie zunächst vom CIO ins Leben gerufen wurde, zu der bereits bestehenden Einheit „Qualitätsmanagement“ umzieht. Wo es Sinn macht und Synergien sich ergeben, ist das durchaus legitim. Es gibt allerdings auch Fälle, in denen die Gründe anders liegen und niemand sich für Wissensmanagement verantwortlich fühlen möchte: Dann kommt es meist zu Notlösungen, dann gewährt zum Beispiel eine starke Unternehmenseinheit dem Wissensmanagement Unterschlupf. Diese Lösungen sind dann selten dauerhaft tragfähig.
 
6
Mehrfach belegt ist der Fall, dass vor demselben Auditorium unterschiedliche „Company Figures“ präsentiert werden. Während der erste Redner von 140 Mitarbeitenden spricht, erklärt der nächste anderntags stolz, das Unternehmen sei auf über 200 Mitarbeitende angewachsen. Kohärenz in der Außendarstellung lässt sich nur erzielen, wenn die gesamte Belegschaft die verabschiedeten Standards einhält, die aktuellen Standards nutzt.
 
7
So die Übersetzung von Hans Stich aus dem Jahr 1884 in: Epiktet: Fragmente, neu aufgelegt 2021 im Lulu-Verlag.
 
8
Hier zum Beispiel: von der ersten Vorständin (Personalressort, natürlich) bis zu einem tatsächlichen Wandel und Umdenken hin zu Gleichberechtigung (Gender Pay Gap) braucht es 30 oder mehr Jahre.
 
Metadata
Title
Grundlagen
Author
Richard Grasshoff
Copyright Year
2023
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-40503-8_1

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