Handbuch Electronic Customer Care

Die Wirtschaftspole der Weltwirtschaft werden sich in den nächsten 40 Jahren unaufhaltsam verschieben. Das amerikanische Investmenthaus Goldmann Sachs geht davon aus, dass die alten „Platzhirsche“ der westlichen Industriestaaten Japan, Euroland und USA von den aufstrebenden Ländern wie China, Indien, Russland und Brasilien von ihrer Vormachtstellung verdrängt werden. Schon 2005 — so die Projektionen — lässt China beim Bruttosozialprodukt Großbritannien hinter sich und vier Jahre später bereits Deutschland. Spätestens 2028 — da sind sich die Experten sicher — wird Russland bei der Wirtschaftsleistung Deutschland überholt haben. Im Jahre 2040 wird China die USA vom Thron gestoßen haben. Der Motor dieser rasanten Verdrängung ist eine zweistellige Zuwachsrate, die zeitnah in China und spätestens 2028 in Indien Realität sein wird. Ein düsteres Bild, zumal die Analysten langfristig nur einen mageren jährlichen Konjunkturanstieg zwischen 0,9 und zwei Prozent für Deutschland sehen (o.V. 2004, S 11).

Unternehmen starten heute ihre Vorhaben zum Electronic Customer Care in vielen Fällen ohne klare Vision, blinder Aktionismus ist häufig anzutreffen. Das „warum“ ist oft ungeklärt, d.h. eine sorgfältige Begründung auf Basis einer stringenten Kosten-/Nutzenbetrachtung fehlt. Damit mangelt es auch an einer klaren Definition des Ziels, des zu beschreitenden Wegs und insbesondere an der konzeptionellen Einbettung von Electronic Customer Care in das Customer Relationship Management (CRM).

Electronic Business und Electronic Customer Care beinhalten immer auch eine technologische Komponente, da die Operationalisierung der Strategie — neben anderen Aktivitäten — die Erstellung eines funktionstüchtigen Informationssystems umfasst. Daher sind bereits in einer frühen Phase der Umsetzung einer definierten Strategie auch technologische Überlegungen zur Machbarkeit anzustellen und grundlegende Auswahlentscheidungen mit oft langfristiger Tragweite zu treffen (Muther u. Österle 1998, S 106). Zwei Aspekte sind bei den Überlegungen zu berücksichtigen: „Technology follows Business“ und „Business follows Technology“.

Zielsetzung des Beitrags ist es, einen statistischen Überblick zur Internetnutzung zu geben. Die Präsentation entsprechender Daten ist vorrangig aus zwei Gründen zielführend: Zum einen werden Kenntnisse über das Nutzungsverhalten verschiedener Zielgruppen vermittelt, zum anderen wird aufgezeigt, welche Technologien einen entsprechenden Verbreitungsgrad besitzen und daher zur Umsetzung von Electronic Customer Care-Strategien geeignet sind.

Die Anforderungen im Electronic Business haben sich in den letzten Jahren rapide verändert. Strategien, die Anzahl der Kunden um jeden Preis zu erhöhen, sind zum Scheitern verurteilt worden. Vielmehr geht es darum, nachhaltige Kundenbeziehungen aufzubauen, den E-Customer in seinen Bedürfnissen und Interessen so zu verstehen, als würde er mit dem Verkäufer in dem kleinen Geschäft um die Ecke sprechen. Doch wie kann man den Kanal Web zu einem erfolgreichen Vertriebs- oder Servicekanal zu seinen Kunden machen. Und wie kann ein Unternehmen die Vorteile dieses Kanals auch so nutzen, dass es echte Kundennähe erreicht und damit einen direkten Wettbewerbsvorteil erringt?

Gerade in Zeiten des verschärften Wettbewerbes, bedingt durch einen gesättigten Markt und immer flexiblere und informiertere Kunden, müssen Unternehmen Dienstleistungs- und Warenangebote bedarfsgerecht und punktgenau an ihre Kunden herantragen, um nicht durch Streuverluste im Wettstreit von Zeit, Preis und Leistung auf der Strecke zu bleiben.

Aktuelle Unternehmensbefragungen zeigen, dass Kundenorientierung und Kundenbindung die höchste Bedeutung unter allen Unternehmenszielen im E-Business beigemessen wird. Der Grund: Der virtuelle Kunde im Internet ist von flüchtiger Natur. Dass er dieses Naturell besitzt, liegt zu einem Großteil an den ökonomischen Eigenheiten des Internet selbst. Die hohe Markttransparenz und Wettbewerbsintensität haben im Internet inzwischen eine Art Hyperkonkurrenz entstehen lassen. Und da das Internet nur dem First Mover deutliche Vorteile verspricht, gehen viele Internet-Unternehmen beim Aufbau der E-Loyality mit der Brechstange vor. Nach dem Motto „Viel hilft viel“ werden bis zu 70 Prozent der Gesamtausgaben für Marketing und Werbung ausgegeben, ohne nach ökonomisch sinnvollen Strategien zur Erzielung von E-Loyality zu suchen. Dass diese Vorgehensweise sehr teuer und ökonomisch kaum noch zu rechtfertigen ist, belegen die Akquisitionskosten der Neukundengewinnung im Internet. So werden schätzungsweise 150 bis 300 Dollar für die Gewinnung eines Neukunden im Internet-Geschäft aufgewendet (vgl. Wirtz 2000, S 31). Die Unternehmensberatung McKinsey geht von Akquisitionskosten von etwa 170 US Dollar pro Kunde im europäischen Internet aus (vgl. entnommen aus Diller 2001, S 78). Stellt man nun diesen Kundenakquisitionskosten die erzielten Umsätze entgegen, so ergibt sich aus einer einfachen Beispielrechnung ein erstaunliches Ergebnis. So hat der weltweit größte Onlinedienst AOL beispielsweise einen Umsatz von etwa 290 Dollar im Jahr je Kunde; hiervon entfallen allerdings rund 190 Dollar auf Nutzungsgebühren und etwa 100 Dollar auf Werbe- und E-Commerce-Erlöse. Amazon, der weltweit größte Onlinehändler, gibt an, etwa 130 Dollar Umsatz je Kunde und Jahr zu erzielen. Beachtet man nun, dass nur ein Teil des Umsatzes wieder in die Gewinnung von Neukunden investiert werden kann, wird schnell deutlich, wie lange der Kunde als Stammkunde gebunden werden muss, damit Gewinne erzielt werden können (vgl. Wirtz 2000, S 31). Die enorme Wichtigkeit einer langfristig angelegten digitalen Kundenbindung unter maximaler Ausschöpfung des Customer Lifetime Value jedes einzelnen Kunden zeigt das Scheitern der auf kurzfristigem Wachstum sowie der Kapitalisierung dieses Wachstums an der Börse angelegten Unternehmensstrategie der sog. „New Economy“ — insbesondere in den Jahren 1999 bis 2000. Diese Unternehmensstrategie war von vorneherein zum Scheitern verurteilt, da die Anfangsinvestitionen pro Kunde zu hoch waren und Electronic Customer Care keine Notwendigkeit beigemessen wurde.

„Ernüchternd ist die bisher geringe Nutzung von elektronischen Angeboten und mehr noch die Verwertung der gefundenen Informationsangebote.“ (Vgl. Weischenberg in Riehm et al., 1992, S.7). Keine Einschätzung aus heutiger Zeit, sondern vielmehr die trockene Quintessenz einer bereits 1986 gestarteten Untersuchung über elektronisches Publizieren, die 1992 veröffentlicht wurde. Ganz anders die aktuelle, fast euphorische Auseinandersetzung mit digitalen Diensten jedweder Art: Web.de steigert seinen Umsatz in 2003 mit digitalen Bezahldiensten um 87 Prozent, der Wissenschaftsverlag Bertelsmann-Springer, mittlerweile mit neuen Eignern, schrieb nach eigenen Angaben bereits in 2002 schwarze Zahlen mit Online- und CD-ROM-Produkten, Spiele und Dating-Dienste entwickeln sich im Jahr 2003 zu Zugpferden digitaler Waren. (Web.de; Siebenhaar 2002)

Im Rahmen des Electronic Commerce besteht eine Hürde für Nachfrager beim Online-Kauf darin, zu einem gewünschten Produkt einen geeigneten Anbieter zu finden. Konventionelle Suchmaschinen sind dabei keine große Hilfe, weil ihnen eine spezifische Suche nach Online-Shops, die bestimmte Produkte führen, fehlt. Aus diesem Grund wurden so genannte „Preisvergleichsdienste“ oder auch „Shopping Bots“ entwickelt.

Eine der größten Herausforderungen, mit denen Unternehmen, die ihre Geschäfte über das Internet abwickeln, heute konfrontiert sind, ist die Frage, wie sie die Bedürfnisse auf Kundenseite nach Nähe und Sicherheit sowie nach dem Schutz von Privatheit und Vertraulichkeit sicher zu stellen in der Lage sind.

„Erfolgreiches Marketing beinhaltet immer die Wahl einer spezifischen Zielgruppe, auf die sich die Kommunikationsanstrengungen fokussieren.„ (Roll 1996, S 101, konform mit dieser Meinung gehen u.a. Michel 1997, S 37; Swoboda 1995, S 83; Munkelt 1997, S 110 ff). Diese Voraussetzung trifft nach Ansicht vieler Spezialisten im besonderen auf das Internet zu (vgl. u.a. Berres 1997, S 204 ff; Fittkau u. Maass 1997, S 12; Bachem 1997, S 24; Wissmeier 1997, S 210), da die Wünsche und Bedürfnisse seitens der Anwender des Internet äußerst stark variieren (Schneider u. Rentmeister 1997, S 50).

Das rechtliche Spannungsverhältnis zwischen Electronic Customer Care und E-Privacy — also dem Recht der Web-User auf Schutz und Achtung ihrer Persönlichkeits- und Privatsphäre — soll im vorliegenden Beitrag an zwei Brennpunkten exemplarisch verdeutlicht werden: In Kapitel 2 wird zunächst auf die datenschutzrechtlichen Grenzen der elektronischen Erhebung von Nutzerdaten (z. B. im Wege des Profiling, des Online-Monitoring oder verwandter Methoden) eingegangen. In Kapitel 3 wird anschließend die Zulässigkeit der E-Mail-Kommunikation für Zwecke von Werbung und Electronic Customer Care untersucht. Im Rahmen des vorliegenden Beitrages kann selbstverständlich nur ein kurzer Überblick über die wichtigsten Aspekte dieser Problemkreise gegeben werden.

Dell hat schon immer neue Wege mit Erfolg beschritten, so auch bei der kommerziellen Nutzung des Internet. Hier nimmt der Direktanbieter eine Vorreiterrolle ein: Seit 1994 können sich Anwender auf der Dell-Website über Preise, Produkte (Computersysteme, Unterhaltungselektronik, PDAs, Drucker etc.) und ServiceLeistungen informieren. 1996 baute das Unternehmen seine Website um E-Commerce-Funktionalitäten aus, so dass Anwender nun den gesamten Kaufvorgang online abwickeln können.

E-Plus Mobilfunk ist einer der großen Mobilfunk-Betreiber auf dem deutschen Markt. Wirkungsvolle Kundenbindung durch hohe Servicequalität ist besonders in den konsolidierten Mobilfunkmärkten ein entscheidender Erfolgsfaktor. Als Technologie-Anbieter setzt das Unternehmen auf neue Technologien und hat im Rahmen einer CRM-Strategie entschieden, Customer Self Care-Funktionaliäten über das Internet anzubieten, um zusätzlich zum Call Center und den E-Plus- Händlern eine weitere Möglichkeit zur Kundenbetreuung zur Verfügung zu stellen. Die Lösung Electronic Customer Care (ECC) ist seit dem Jahr 2001 im produktiven Einsatz, und es werden kontinuierlich Anpassungen vorgenommen, die sich aus der Erweiterung der E-Plus-Produktpalette und der fortschreitenden Automatisierung der Prozessabläufe zur Kundenbetreuung ergeben.

Der Begriff Electronic Customer Care wurde in diesem Buch bereits ausführlich diskutiert. Im folgenden Kapitel geht es um die Ausprägungen von Electronic Customer Care am Telefon und die damit verbunden Praxiserfahrungen. ZunÄchst stellt sich dabei die Frage, wie der Kanal Telefon in dieses Konzept passt.

Bis in die 1980er Jahre war der Tourismusmarkt durch einen konstanten Anstieg der Nachfrage ein ‚Wachstumsmarkt par excellence‘ und konnte durch die insgesamt langsamere Ausweitung des Angebots im Vergleich zur Nachfrage als Produzentenoder Verkäufermarkt angesehen werden (Freyer 2001, S 49 ff). Der Wandel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt setzte in der Touristik erst wesentlich später ein als in andern Branchen wie beispielsweise der Automobil- oder Konsumgüterindustrie. Somit besteht bis heute in der Tourismusindustrie ein deutlicher Nachholbedarf hinsichtlich der Orientierung an Kundenwünschen, Kundenbedürfnissen und besonders dem Management von Kundenbeziehungen. Dem Internet kommt eine wesentliche Bedeutung in der Touristik zu, denn Reisedienstleistungen sind in vielerlei Hinsicht optimal für einen virtuellen Vertrieb geeignet (vgl. Conrady u. Diaz-Rohr 2002, S 575 ff):

Wird Electronic Customer Care (ECC) als der Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnik sowie zugehöriger Services in der Geschäftsbeziehung zwischen Versicherungsunternehmen bzw. -vermittler und Versicherungsnehmer verstanden, so ergeben sich auch für die Versicherungsbranche breite Anwendungsmöglichkeiten. Die Instrumente des Electronic Customer Care erstrecken sich von der Informationsaufnahme, -bereitstellung und -strukturierung über einfache und komplexe Kommunikationsprozesse bis hin zu geschäftlichen Transaktionen und der Entwicklung von Plattformen bzw. Netzen unter Beteiligung von Geschäftspartnern (Salmen 2003).

Die Preisvergleichsplattform http://www.geizhals.at nahm im Jahr 1996 als privates Hobby des Gründers Marinos J. Yannikos ihren Anfang. Dieser war zur damaligen Zeit hauptberuflicher Assistent an der Technischen Universität Wien. Preisvergleiche im Internet in Europa waren noch gänzlich unbekannt, lediglich in den USA gab es bereits einige wenige Seiten auf diesem Sektor. Die Händler wurden anfangs ohne deren Wissen in den Preisvergleich eingebunden. Somit war die Einbindung zu dieser Zeit für die Händler gänzlich kostenlos. Geizhals.at war ein Insidertipp für Preisvergleiche von Computer Hardware — eine Guerilla Seite im täglichen Preiskampf — und erfreute sich durch Mundpropaganda immer größerer Beliebtheit. Bald fingen die ersten Händler an sich dafür zu interessieren und ersuchten um eine Einbindung, weil sie sich durch die Präsenz auf der wachsenden Seite einen höheren Bekanntheitsgrad und neue Kunden versprachen. Selbst heute ist es noch so, dass ca. 90 Prozent der Händler von sich aus den Geizhals.at Preisvergleich kontaktieren um eingebunden zu werden. Negative Reaktionen der Händler auf die Einbindung in den Preisvergleich gab es nur sehr selten.

Um als Trendmarke wahrgenommen zu werden, braucht es mehr als die klassischen Erfolgsfaktoren. Markenbildung und Kundenbeziehung werden bei LEONARDO sowohl über die klassischen Erfolgsfaktoren wie z.B.: Innovation, Qualität und Service gebildet, als auch über neuere Wege der Kommunikation wie das Internet, Terminals und Multimediakassen.

Der E-Mail Dienst ist eine feste Größe in der Kommunikation mit dem Kunden geworden und sowohl die Verbreitung, als auch die Nutzungsrate steigen stetig an. Prognosen sagen für 2005 ein tägliches Volumen von 35 Milliarden E-Mails pro Tag voraus (International Data Corporation 2000). Die software- und internetaffinen Branchen müssen dabei längst nicht mehr als Vorreiter herhalten, sondern in fast jeder Branche ist E-Mail neben Telefon und Fax in mehr oder weniger stark ausgeprägter Form vorzufinden. Da E-Mail neben der neuen Kommunikationstechnik auch eine neue Kommunikationsart mit sich bringt, ergeben sich Konsequenzen für den Umgang mit dem Kunden. Somit können zwei wesentliche Motivationsbausteine für den Einsatz von intelligentem E-Mail Management benannt werden:

Die Entscheidung zur Einführung eines eCRM-Systems hat verschiedene Gründe. Oft ist es der Druck von außen und innen, Kunden stärker zu binden, mehr Umsatz zu generieren oder effizienter zu arbeiten. Doch unabhängig vom eigentlichen Anstoß werden bei einer eCRM-Einführung verschiedene Nutzergruppen gefordert, die für den späteren Erfolg der Lösung verantwortlich sind: