Handbuch Wertmanagement in Banken und Versicherungen

Banken und Versicherungen erleben zu Beginn des neuen Jahrhunderts eine Zunahme des Wettbewerbs und eine Veränderung der Marktbedingungen, wie es für die Finanzdienstleistungsbranche jahrzehntelang nicht der Fall war. Der einheitliche Währungsraum in Euroland hat die Transparenz für Finanzdienstleistungen und für Investoren verbessert. Neue Technologien ermöglichen IT-nahen Wettbewerbern den Eintritt in die Finanzbranche. Banken und Versicherungen konkurrieren um die Kundengelder in der Altersvorsorge und im Asset Management. Die immensen Herausforderungen zwingen Banken und Versicherer auch zu radikalen Maßnahmen, um den Anforderungen des Marktes, der Kunden und der Investoren gerecht zu werden: Fusionen und Übernahmen, Outsourcing und Kooperation, Restrukturierung und Verkauf von Geschäftsfeldern, der Einsatz neuer Finanzanalyse- und Controllingsysteme, die Einführung von Produktinnovationen und neuer Vertriebswege — letzten Endes sollen alle Maßnahmen dem Ziel der nachhaltigen Wertsteigerung im Unternehmen dienen.

Das deutsche Finanzsystem ist im letzten Jahrzehnt dynamischer geworden; Internatio-nalität und zum Teil hektisches Marktgeschehen spielen eine wichtige Rolle. Dagegen erschien das Umfeld vor rund zwanzig Jahren noch vergleichsweise beschaulich. Den Kern des deutschen Finanzsystems bildeten die Banken und der klassische Bankkredit war die wichtigste externe Finanzierungsquelle deutscher Unternehmen. Auf der Seite der privaten Anleger standen Bankeinlagen in der Gunst höher als Wertpapiere und Lebensversicherungen zusammengenommen. Die Marktstruktur im Bankensektor war relativ stabil. Die Grenzen zwischen den einzelnen Bankengruppen waren klar gezogen und Konkurrenz aus dem Ausland spielte keine nennenswerte Rolle.

Commercial banks in the United States have the very real and distinct opportunity to create an additional $350 billion in shareholder value. This opportunity exists because costs are 20 to 30 percent higher, and profits are 30 to 50 percent lower at the ‘typical’ commercial bank than those of the ‘best practice’ commercial bank. Empirical research by leading central bank and academic economists has demonstrated the size and scope of the potential cost reductions and profit improvements.1

Was hat Bankenwettbewerb mit Wertmanagement zu tun? Die Antwort auf diese im Kontext des vorliegenden Buches naheliegende Frage fällt naturgemäß leicht: eine ganze Menge! Interessant ist dabei, dass die kausalen Beziehungen zwischen den beiden Begriffen nicht eindimensionaler Natur sind. Vielmehr gibt es Wechselwirkungen: Aus der Perspektive der einzelnen Bank oder Sparkasse trägt das Konzept der wertorientierten Unternehmensführung dazu bei, das Unternehmen fit für den Wettbewerb zu machen bzw. zu halten. Aus gesamtwirtschaftlicher Sicht ist zu konstatieren, dass erst ein funktionierender Wettbewerb die Rahmenbedingungen für nachhaltige Wertsteigerungen bei den einzelnen Unternehmen schafft. Diese Makro-Perspektive soll auch Richtschnur für die folgende Diskussion sein. Von besonderem Interesse ist dabei die Frage, welchen Beitrag der so genannte Gruppenwettbewerb zwischen privaten Banken, genossenschaftlichen Instituten und öffentlich-rechtlichen Häusern für eine positive Entwicklung der Finanzdienstleistungsbranche leisten kann.

The Enron affair has shown that value creation is a collective construction intimately linked to management problematics, and therefore to its associated managerial model. The creation of value has become, in the past few years, an essential component of the managerial culture of numerous firms throughout the world, and a new product for consulting firms. In the United States, 65 percent of all large companies assert that they consider value creation for shareholders as their prime objective. This theme consistently comes up as a leitmotiv in a large number of French firms.

There are usually two ways to determine the value of a bank asset. The philosophical approach can be described by applying the „bigger fool theory“: the value is irrelevant as long as there is a bigger fool around to buy the asset. It emphasises the „eye of the beholder“ — i. e., perception may be all that matters when the asset is, for example, a painting or a sculpture. In this case perception becomes reality. The financial approach implies that assets are acquired based on the expected cash flows or dividends obtained by owning them. The following essay will focus solely on the financial approach.

Fusionen und Akquisitionen (Mergers & Acquisitions, „M&A“) waren in der zweiten Hälfte der neunziger Jahre ein beherrschendes Thema für viele Industrien. Insbesondere große grenzüberschreitende Fusionen haben auf dem Höhepunkt der Hausse an den Kapitalmärkten regelmäßig für Aufsehen und Schlagzeilen gesorgt.

In den letzten Jahren gab es zahlreiche größere und kleinere Fusionen und Akquisitio-nen national und international tätiger Bankkonzerne. Die Fusionen des Schweizerischen Bankvereins mit der Schweizerischen Bankgesellschaft zur neuen UBS oder der Travellers Group mit der Citibank zum neuen Allfinanzkonzern Citigroup sind nur einzelne prominente Beispiele. Diese Transaktionen sind häufig durch eine Reihe von Trends wie der Globalisierung, Entwicklungen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie und der Konzentration auf Kerngeschäfte bedingt. Vor allem aber die Orientierung am Shareholder-Value-Gedanken trägt dazu bei, dass Bankkonzerne Übernahmen und Zusammenschlüsse oftmals als ein probates Mittel ansehen, um den Unternehmenswert und damit den Aktionärsnutzen zu steigern. Allerdings werden die mit einer Fusion verbundenen Hoffnungen vielfach in der Realität nicht erreicht. Häufig führt eine Fusionsankündigung zu keiner signifikanten Steigerung des Aktienkurses. Es stellt sich daher die Frage, ob die Fusion ein geeignetes Instrument zur Wertsteigerung von Finanzdienstleistern ist.

Seit Mitte der 80er Jahre durchläuft die europäische Bankenlandschaft eine grundlegende Konsolidierungsphase, die noch lange nicht als abgeschlossen betrachtet werden kann. Treiber der Konsolidierung waren und sind vor allem die andauernde nationale und europäische Deregulierung und Harmonisierung mit dem daraus resultierenden wachsenden Wettbewerb, der steigende Druck der Anleger, die fortschreitende Globalisierung sowie der enorme technologische Fortschritt. Während der Gesamtumfang des europäischen Bankenvermögens seit Ende der 80er Jahre von 177,2 Prozent auf fast 245 Prozent des europäischen Bruttoinlandsprodukts anstieg, ist die Zahl europäischer Banken in den letzten 15 Jahren um mehr als 33 Prozent gesunken — hauptsächlich in der Folge von Mergers & Acquisitions (M&A).1 Diese haben in der letzten Dekade besonders gegen Ende der 90er Jahre deutlich zugenommen: Mehr als 60 Prozent der Top-30-Banken in Europa sind in jüngster Zeit aus M&As entstanden.2 Laut der Europäischen Zentralbank ist das Transaktionsvolumen europäischer Bankenakquisitionen und -Zusammenschlüsse in den letzten 10 Jahren um durchschnittlich 23,2 Prozent pro Jahr angewachsen. Allein im Rekordjahr 1999 erwarben europäische Banken mehr als 113 Milliarden US$ an Bankenvermögen (European Central Bank (2000).

Die Rahmenbedingungen für die Kreditwirtschaft haben sich seit den 90er Jahren stark verändert. Von besonderer Bedeutung sind dabei die Veränderungen im regulatorischen, im technologischen und im ökonomischen Bereich. Die Nivellierung von hoheitlichen Regelungen für Finanzdienstleistungsmärkte führte zu einer Globalisierung der Märkte, verbunden mit einer Intensivierung des Wettbewerbs der Anbieter. Mit der Internationalisierung der Märkte wurde, wie bereits im Güterhandel, die Ausnutzung komparativer Kostenvorteile möglich. Gleichzeitig kam es zu einer Neu- bzw. Umverteilung der Risiken im Rahmen der Entwicklung vieler Finanzinnovationen, und hier insbesondere der sogenannten derivativen Produkte wie z.B. Swaps, Futures oder Optionen.

Die Integration zweier Unternehmen im Rahmen einer Fusion gehört zu den anspruchsvollsten Managementaufgaben überhaupt. Teile oder sogar das gesamte Geschäftssystem, angefangen bei Organisationsstruktur und EDV-Plattformen über Bearbeitungs- und Ent-scheidungsprozesse bis hin zur Kundensegmentierung, sind anzupassen bzw. neu zu definieren. Dennoch konnte die Fusion von Kreissparkasse Hannover und Stadtsparkasse Hannover zur Sparkasse Hannover in einem rekordverdächtigen Tempo durchgeführt werden.

Obwohl — basierend auf der starken Marktstellung der Sparkassenorganisation — im Landesbankensektor einige der größten deutschen Banken zu finden sind, ist der Landesbankensektor weiterhin stark heterogen aufgestellt. Elf Landesbanken bilden die Spitzeninstitute für insgesamt 519 Sparkassen (Jahresende 2002). Im Genossenschaftsbankensektor hingegen ist nach der 2001 erfolgten Verschmelzung von DG Bank und GZ-Bank zur DZ-Bank der Konzentrationsprozess unter den Spitzeninstituten beinahe abgeschlossen. Im Bereich der privaten Banken zeichnet sich mittelfristig eine weitere Konsolidierungsrunde, ggf. unter internationalem Vorzeichen ab.

Das für den deutschen Bankenmarkt kennzeichnende „Drei-Säulen-System“ aus Privatbanken, Genossenschaftsbanken und öffentlich-rechtlichen Kreditinstituten steht vor erheblichen Umstrukturierungs- und Anpassungsmaßnahmen.1 Für die öffentlichrechtlichen Kreditinstitute markiert zudem der Wegfall von Anstaltslast und Gewährträgerhaftung infolge der Brüsseler Verständigung vom 17. Juli 2001 neuen Handlungsbedarf. Landesbanken und Sparkassen stehen vor der Herausforderung, ihre tradierten Stärken und Wesensmerkmale — Gemeinwohlorientierung, kommunale Bindung, Regionalprinzip und Kooperation im Verbund — zu bewahren und sich zugleich einem sich ändernden Marktumfeld zu öffnen.

Die Sparkassenorganisation ist gemessen an der Zahl der Mitarbeiter, Kunden, Marktanteile etc. die größte Kreditinstitutsgruppe in Deutschland. Trotz einer seit Jahren anhaltenden Fusionswelle bearbeiten per 31.12.2002 immer noch 519 Sparkassen, dreizehn Landesbanken, elf Landesbausparkassen und 36 öffentliche Versicherer den deutschen Finanzmarkt. Hinzu kommen diverse bundesweit agierende Tochter- und Verbundunternehmen; an vorderster Stelle zu nennen sind die DEKA und die DSL. Darüber hinaus leistet sich die Organisation neben dem deutschen Spitzenverband DSGV noch 12 regionale Verbände, welche die Sparkassen in rechtlichen, betriebswirtschaftlichen, organisatorischen und strategischen Fragestellungen beraten. Hinzu kommen 4 Verbandsrechenzentren und Datenverarbeitungsgesellschaften, 11 Immobilienvermittlungsgesellschaften und 90 Kapitalbeteiligungsgesellschaften.

The banking market has undergone substantial changes in recent years and the traditional banking landscape has changed in many countries. Post war banking in Europe was synonymous with highly regulated markets and in many cases direct or indirect government control. Stability of ownership and a strong local focus were desired and encouraged.

Die Allianz Gruppe wird nach dem Prinzip des wertorientierten Managements geführt und gesteuert. Ziel dieser Geschäftspolitik ist es, die Erwartungen der Aktionäre langfristig und nachhaltig zu erfüllen. Anteilseigner, Mitarbeiter, Kunden und gesellschaftliches Umfeld sollen von der Wertschaffung des Unternehmens profitieren. Value Management bedeutet in diesem Zusammenhang, dass das Kapital, welches im Unternehmen eingesetzt ist, eine höhere Rendite abwerfen muss als bei einer vergleichbaren alternativen Investition. Nachfolgend soll auf mehrere Punkte eingegangen werden, die erforderlich sind, um die Allianz Gruppe als international operierenden Finanzdienstleister im Versicherungs-, Bank- und Vermögensverwaltungsgeschäft wertorientiert zu führen. Einzelne Themen sind die Unterstützung der Holding bei ihren Managemententscheidungen durch das Konzerncontrolling, der Managementdialog und das Reporting, die Performancemessung sowie die Allokation des verfügbaren Kapitals unter Effizienz- und Risikogesichtspunkten auf die operativen Einheiten.

Ziel von Wertmanagement ist die nachhaltige Steigerung der Rendite für die Eigentümer eines Unternehmens. Dies wird dadurch erreicht, dass nur in jene Projekte investiert wird und jene Aktivitäten gefördert werden, die die Wertschaffung für die Aktionäre langfristig maximieren. Während das Wertmanagementkonzept Mitte der 90er Jahre auch im deutschsprachigen Raum intensiv diskutiert wurde, verebbte das Interesse in den anschließenden Boomjahren. Shareholder-Value, so schien es, generiert sich von allein. Mit dem weltweiten Einbruch der Aktienmärkte seit dem Jahr 2001 ist das gezielte Management des Aktionärswerts nun wieder verstärkt auf die Agenda des Topmanagements von Banken gerückt.

Die Steigerung des Unternehmenswertes ist die vorrangige Aufgabe für das Management. Diese Grundaussage der Betriebswirtschaftslehre findet ihren Niederschlag in einer Vielfalt von Shareholder-Value-Konzepten.1Dabei unterscheiden sich diese Ansätze u.a. hinsichtlich der Messung des finalen „Wertes“ für das Unternehmen, ihrer zeitlichen Ausrichtung sowie der Berücksichtigung von Unsicherheit bzw. Risiko.2Damit wird deutlich, dass sich der Unternehmenswert nicht allein auf das erwirtschaftete Ergebnis, den Umsatz oder etwa die Bilanzsumme am Ende eines Geschäftsjahres reduzieren lässt. Er hängt vielmehr von weiteren Komponenten ab, die in die Bewertung durch die aktuellen bzw. potenziellen Eigentümer einfließen, etwa Produktqualität, Marktstellung, Mitarbeiterpotenzial, Investitionspolitik, Risikoeinstellung und -situation. Um für die Shareholder einen tatsächlichen Mehrwert zu schaffen, muss das Management sich dezidiert mit den zukunftsgerichteten Einflussfaktoren beschäftigen und zielgerecht die richtigen strategischen Aktivitäten anstoßen. Der geschäftspolitische Erfolg lässt sich dann — ceteris paribus — bei börsennotierten Unternehmen an der Steigerung der Marktkapitalisierung des Unternehmens ablesen. In einer Situation unvollkommener Information3kommt es für das Management entscheidend darauf an, die Unternehmenspolitik an die Eigentümer zu kommunizieren. Denn diese können sich in ihren Einschätzungen nur auf die von ihnen wahrgenommenen Informationen stützen, etwa Geschäftsberichte oder Unternehmensanalysen von Branchenkennern.

Wertorientierung ist ein fester Bestandteil in der Steuerung von Banken seit nunmehr ca. fünfzehn Jahren. Wechselnde Managementziele und zahlreiche Konzepte bildeten sich in dieser Zeit heraus, getrieben durch Entwicklungen an den Kapitalmärkten, der Rechnungslegungsvorschriften sowie des regulatorischen Umfelds.

Manager in Finanzdienstleistungsunternehmen müssen bei ihren Entscheidungen komplexe Wechselwirkungen zwischen Wachstum, Rendite und Risiko abwägen. Traditionelle Steuerungskonzepte und Kennzahlen, wie z. B. RoE oder RAROC, messen den Erfolg von Entscheidungen an der Höhe der erzielten Kapitalrendite. Diese Kennzahlen liefern nicht immer optimale Entscheidungshilfen.1 Aus diesem Grund wurden in den vergangenen Jahrzehnten verschiedene innovative Performance-Maße entwickelt, die komplexe Entscheidungssituationen vereinfachen sollen. Eines dieser Maße ist EVA, der Economic Value Added2.

Im ersten Teil dieses Beitrages soll auf die seit den 60er-Jahren zu verzeichnenden Paradigmenwechsel im Thema Banksteuerung eingegangen werden. Es werden mögliche Ursachen aufgezeigt, weshalb der letzte Paradigmawechsel, hin zur Wertorientierung, in deutschen Banken so spät umgesetzt wurde.

Finanzkennzahlen werden in internen und externen Unternehmensanalysen genutzt, von Managern, Unternehmensberatern, Finanzanalysten und Investoren. Der Marktvergleich mit Wettbewerbern ist in den Studien gängig, doch die Aussagefähigkeit variiert sehr stark von Analyse zu Analyse. Gerne werden in den Studien Rendite-, Kosten- oder Kapitalkennziffern verschiedener Banken gruppiert und es werden Cluster gebildet. Grafisch lässt sich so vermeintlich leicht erkennen, wer das erfolgreichste Geschäftsmodell hat. Doch wie wurden bei diesem Vergleich die unterschiedlichen Rechnungslegungsmethoden integriert, wie wurden Akquisitionen und Desinvestitionen berücksichtigt oder wie wurden die Geschäftsfeldschwerpunkte risikoadjustiert eingruppiert? Es ist offensichtlich, dass die sehr kritische Auswertung der Daten Voraussetzung für die richtigen unternehmerischen und strategischen Entscheidungen ist. In diesem Aufsatz werden gängige Finanzkennziffern bei international tätigen Banken kritisch analysiert.

Der Bankenmarkt in Deutschland befindet sich schon seit einigen Jahren in einem grundlegenden strukturellen Wandel. Dieser Wandel betrifft nicht nur einzelne Institute oder Institutsgruppen, sondern stellt die gesamte Branche vor neue, teilweise existen-zielle Herausforderungen. Dabei gehen die Impulse des Wandels von mehreren Seiten aus. So sind neben geänderten Angebots- und Nachfrageverhältnissen vor allem die gewandelten Rahmenbedingungen ursächlich für die Notwendigkeit weitreichender Umstrukturierungsmaßnahmen. Erschwerend kommen die Auswirkungen der negativen konjunkturellen Entwicklung hinzu, welche die Banken zwar mit einiger Zeitverzögerung, aber dafür um so heftiger treffen.

Innovation und Motivation liegen eng beieinander, wenn von Veränderungen die Rede ist. Doch Krisen zu überwinden, bedeutet herkömmliche Strukturen in Frage zu stellen und vermeintlich feste Grenzen zu durchbrechen. Nur wer den Rahmen verlässt, kann zu neuen Maßstäben gelangen.

Im Zuge der demographischen Veränderungen gilt die Integration von Bank- und Versicherungsprodukten im Vertrieb als eine wertsteigernde Maßnahme. Inwiefern sich diese These belegen lässt, wird im folgenden untersucht.

Die Märkte für Versicherungs-, Vorsorge- und Vermögensprodukte, die sogenannten 3-V-Produkte, haben sich seit den achtziger Jahren spürbar verändert. Ausschlaggebend hierfür sind die stetig steigenden Anforderungen der Kunden, denen eine überdurchschnittliche Zunahme an Produktangeboten folgt. Dabei haben alle Veränderungen, über die gesamte Branche hinweg betrachtet, nicht zu einem entsprechend höheren Maß an Produkttransparenz und Nähe zum Kunden geführt. Beide Faktoren sind aber die Voraussetzung, um den Schritt zu einem Allfinanzunternehmen oder sogar zu einem integrierten Finanzdienstleister zu vollziehen.

The competitive situation within the Financial Services Industry has changed dramatically, especially during the ‘90’s. The factors for these changes have been, on the one hand, the increasing globalization of the economy and, on the other hand, technological advances, which have created the need for tremendous capital investment.

In einer zunehmend global denkenden Welt, in der die räumliche Begrenzung aufgehoben wird, wirkt das Bestreben als Regionalbank erfolgreich zu sein, wie ein Widerspruch. Der europäische Integrationsprozess, die Einführung des Euro, eine Intensivierung des weltweiten Handels und insbesondere neue Kommunikationstechniken beeinflussen in massiver Weise historisch gewachsene regionale Strukturen und wirken auf deren Identität und Wertevorstellung.

Seit mehreren Jahren wird im Finanzdienstleistungsgeschäft das Thema Cross-Selling diskutiert. Cross-Selling wird allgemein definiert als „the act of selling a product or service to a customer as a result of another purchase“1. Im Bankenbereich geht es beim Thema Cross-Selling darum, dem Bankkunden mehrere Bankprodukte und Services zu verkaufen, obwohl der Kunde ursprünglich wegen eines bestimmten Produktes Kunde geworden ist. Das heißt, der Kunde betritt die Bank als Tagesgeldkunde und verlässt sie als Fondskunde oder mit einem Konsumentenkredit.

Mit der Rentenreform 2001 hat der Gesetzgeber auf die demographischen Herausforderungen reagiert und erste wesentliche Reformschritte zur Stärkung der betrieblichen Altersvorsorge eingeleitet (Abschnitt 1). Die Anforderungen der Arbeitgeber werden von personalpolitischen, bilanziellen, Kosten- und Risikoerwägungen dominiert. Für institutionelle Asset Manager mit langjähriger Erfahrung in der betrieblichen Altersvorsorge bieten diese Entwicklungen Möglichkeiten zum Ausbau ihres Angebotsspektrums. Das damit verbundene Markt- und Ertragspotenzial ist erheblich (Abschnitt 2) und birgt Ansatzpunkte zur Neupositionierung bisheriger Geschäftsmodelle und zur Erschließung neuer Geschäftsfelder (Abschnitt 3).

Die kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) besitzen eine herausragende Position in der deutschen Wirtschaft und Industrie. Nach einer Analyse des Instituts für Mittelstandsforschung — wonach ein KMU als Unternehmen mit einem Umsatz von bis zu 50 Mio. Euro und weniger als 500 Mitarbeitern definiert wird — gehören 99 Prozent aller Unternehmen in Deutschland zu dieser Gruppe, beschäftigen 70 Prozent der Arbeitnehmer — und das mit steigender Tendenz -, tätigen 46 Prozent aller Bruttoinvestitionen und generieren 57 Prozent der Bruttowertschöpfung. Ca. 85 Prozent dieser KMUs gelten als inhabergeführt, d. h. werden von ihren Besitzern und deren Familien geleitet, wobei dieser Anteil mit zunehmender Unternehmensgröße abnimmt. In vielen Industriezweigen wie beispielsweise Maschinenbau, Elektro- und, Automobilzulieferindustrie, Biotechnologie oder Software gehören deutsche KMUs zu den international führenden Unternehmen, bekannt für Qualität und Innovation.

Wertsteigerung kann im Wesentlichen über vier einander zum Teil bedingende Hebel erreicht werden:1.durch Umsatzwachstum, also z. B. eine bessere Marktdurchdringung oder Marktentwicklung,2.durch die Steigerung der Umsatzrentabilität etwa durch Kostensenkungsmaßnahmen,3.durch eine effizientere Kapitalnutzung und4.durch die Reduzierung des Risikos der Bankgeschäfte.