Industrielles Facility Management

Die von dem Harvard Ökonomen Michael Porter Anfang der 90er Jahre eingeführte Unterscheidung zwischen Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette („Primary activities“) und Unterstützenden Aktivitäten („Support activities“) hat Bereiche, die jahrzehntelang ein kaum beachtetes Schattendasein führten, in Verruf gebracht und zugleich ins Rampenlicht gerückt. Das Management entdeckt seine „Internen Dienste“/ „Zentralen Dienste“/ „Allgemeine Verwaltung“ u.dgl.. Aber es bleibt der Makel. Diese zwar notwendigen, aber immer schon wenig geschätzten Organisationseinheiten „kosten nur Geld“. Ihr Beitrag zur Wertschöpfung wird nicht wahrgenommen. Folglich sind sie in den Sog der weltweiten Outsourcingbewegung geraten, die mit Hilfe der Terminologie Porters eine Konsequenz der Ausgrenzung ist, für alles, was „nicht zum Kerngeschäft gehört“. In einer wachsenden Nachfrage drängen externe Dienstleister mit agressiven Einsparversprechen in diesen Markt und bringen die Internen in Zugzwang. Das Ergebnis ist bemerkenswert. Im Rückblick auf ein Jahrzehnt „Business Process Rengineering“ hat sich in vielen Unternehmen eine neue Grenzlinie zwischen Eigen- und Fremdleistungen etabliert:

Facility Management ist dabei, seine Methoden und Instrumente zu industrialisieren. Es ist auf dem Wege zur Service-Industry. Dazu komplementär, mit vielen Überlappungen und Synergien, entwickelt sich die Immobilienwelt zur „Real Estate Industrie“, wie sie bereits in den angelsächsischen Ländern genannt wird.

Due Diligence ist — wie andere „neue“ Konzepte — aus dem angloamerikanischen Raum nach Deutschland gekommen. Dies hängt mit der Globalisierung zusammen und führt dazu, dass auf dem deutschen Markt mehr internationale Unternehmen tätig sind und dass internationales Kapital verstärkt Anlagemöglichkeiten in Deutschland sucht, wobei in der Regel die gleichen Prüfkriterien angewandt werden wie in den jeweiligen Herkunftsländern. Ebenso dringen deutsche Unternehmen verstärkt in den amerikanischen Markt vor, streben z.B. Börsennotierungen an, was sich auf die Renditebeurteilung bzw. Bewertung ihres Immobilienbestandes auswirkt. In den USA z.B. werden Unternehmenskaufverträge häufig unter der Bedingung abgeschlossen, dass eine anschließende Due-Diligence-Prüfung zur Zufriedenheit des Kaufinteressenten ausfällt; der Fallschirm sind hier Regelungen zur Kaufpreisanpassung und zum Rücktritt. Bisher wurde die Due Diligence vor allem von besonders sicherheitsorientierten institutionellen Anlegern wie Versicherungen und offenen Immobilienfonds durchgeführt. Da die Transaktionen jedoch komplexer werden, wird auch in Deutschland mehr Sorgfalt angestrebt, insbesondere vor dem Hintergrund vieler nur partiell erfolgreicher Unternehmensakquisitionen. Der Due Diligence kommt insoweit die Aufgabe zu, die Bestimmungsgründe für den Erfolg oder Misserfolg einer Transaktion herauszufinden. Und gerade in Deutschland nehmen Vertragsstreitigkeiten zu, so dass sich die Frage stellt, ob es ratsam ist, die rein „deutsche Methode“ weiter anzuwenden.

Das Ziel dieses Beitrages ist es, die Controlling-Methode der Prozesskostenrechnung in Bezug auf das Industrial Facility Management näher zu beschreiben sowie die Vorgehensweise bei deren Einführung detailliert zu erläutern. Schwerpunkte werden hierbei auf die Abgrenzung der Prozesskostenrechnung zu anderen Kostenrechnungsverfahren des Controlling gelegt und deren Vorteile herausgearbeitet. Besonders wichtig ist, die ausgezeichnete Anwendbarkeit der Prozesskostenrechnung gerade im Bereich des Industrial Facility Management zu verdeutlichen, denn sie führt zu der immer wieder geforderten Leistungstransparenz und der damit verbunden verursachungsgerechten Kostenzurechnung. Eindeutige Definition der Prozesse führt dann sogar noch zur Verwendbarkeit bei dem Benchmarking und bei der Bildung der Basis für die Lebenszykluskostenrechnung (Life-Cycle-Costing = LCC).

Balanced Scorecard und Benchmarking sind moderne Management-Instrumente, die sich auch schon in der Instandhaltungs-Praxis bewährt haben. Richtig eingesetzt können sie in Unternehmen und Unternehmenseinheiten neue Dynamik auslösen. Ihre volle Wirkung entfalten beide Instrumente aber erst im Zusammenwirken miteinander. Auch die Instandhaltung kann mit diesen Controlling-Verfahren ihre Position im Unternehmen dauerhaft verbessern.

Information ist heute zu einem wichtigen Produktionsfaktor geworden. Die Geschäftsprozesse in einem Unternehmen werden immer komplexer, und die benötigten Informationen, um diese Prozesse zu handhaben, werden immer umfangreicher. Dies gilt zuerst einmal für die Kernprozesse der Unternehmen, Produktion und Logistik. Prozesskettenmangement und Supply Chain Management (siehe z. B. [1]) sind ohne intensive Speicherung und Verabeitung der anfallenden Informationen nicht denkbar und nicht realisierbar.

Die traditionelle Anlagenwirtschaft, die sich mit der Fabrik- und Anlagenplanung, der Anlagen-Buchhaltung (Sachanlagen, Vermögenswerte, Abschreibungsobjekte), Betriebstechnik (Wohn- und Betriebsanlagen, Energieverbraucher, Abfallverursacher), Arbeitsplanung und juristischen Problemen beschäftigte, wird neuerdings durch den Begriff Objektmanagement in Verbindung mit einem rechnerintegrierten Management aller Objekte (Anlagen) definiert.

Ein wesentlicher Einflussfaktor für das Funktionieren einer Fabrik ist der Materialfluss. Innerhalb einer Fabrik fallen vor, während und nach dem Produktionsprozess vielfältige Transportaufgaben an. Das Spektrum reicht dabei von der Beschaffung über Fertigung und Bevorratung bis hin zur Distribution.

Die zunehmende Wettbewerbsintensität macht die Erhöhung von Schlagkraft und Effizienz der Unternehmen notwendig. Mit der Verflachung der Hierarchien und stark ansteigendem Kostendruck gewinnen die Fähigkeiten der Mitarbeiter und die Qualität der Ablaufprozesse eine entscheidende Bedeutung. Aber nicht nur die Mitarbeiter sind optimal einzusetzen, vielmehr ist das Zusammenspiel aller an den Unternehmensprozessen beteiligten Ressourcen (vgl. Abb. 1) optimal zu gestalten. Insbesondere die Produktions-Flächen sowie die Produktions-Maschinen

Bei einem kritischen Rückblick auf den CAFM-Software-Markt der letzten zehn Jahre lässt sich beobachten, dass eine Zahl von Erwartungen in diese IT-Werkzeuge nicht erfüllt wurden. Vergleicht man die Zahlen der erfolgreich und produktiv eingesetzten CAFM-Systeme mit den verkauften Lizenzen, ist nur jedes 10. bis 20. System wirklich produktiv eingesetzt. Betrachtet man diese Systeme dann im laufenden Betrieb, ist man häufig von der oftmals geringen Komplexität der Projekte überrascht. Von den anfänglichen integrierenden Ansätzen mit den Visionen vieler anderer IT-Schnittstellen ist nur wenig übrig geblieben.

Am Beispiel des Chemieparks Marl — mit einer Fläche von 6,5 km², einem Bestand von 900 Gebäuden, 110 chemischen Produkionsanlagen und über 13 000 am Standort Beschäftigten einer der größten Chemiestandorte in Deutschland — will der vorliegende Artikel zeigen, mit welchen Herausforderungen die Implementierung eines ganzheitlichen Facility Managements in einem derartigen Konstrukt verbunden ist.

Gerade in konjunkturell schlechten Zeiten richten viele Unternehmen den Fokus auf ihre Kostenstrukturen. Schnell fällt dabei der Blick auf den großen Block der Immobilienkosten, der insbesondere bei Dienstleistungsunternehmen mit vielen Büro- und Verwaltungsgebäuden häufig nach den Personalkosten der zweitgrößte Faktor ist.

Ein Betriebskostencontrolling ist ein wesentliches Instrument im Betriebskostenmanagement, mit dem Kosten optimiert werden sollen. Die Bewirtschaftungskosten einer Immobilie tragen in erheblichem Maße zum wirtschaftlichen Erfolg bei. Sowohl bei zu Wohnzwecken genutzten als auch bei gewerblich genutzten Immobilien ist ein Management der Betriebs- und Bewirtschaftungskosten ein Instrument zur Wertsteigerung geworden. Besonders in Regionen mit großen Flächenangeboten und stagnierenden Flächennachfragen kann durch ein effizientes Betriebskostenmanagement ein Wettbewerbsvorteil geschaffen werden.