Das Rennen um innovative Produkte und Geschäftsmodelle ist für Unternehmen ohne einen kulturellen Wandel nicht zu gewinnen. Neue Methoden und ein anderes Innovationsmanagement müssen her, so Roland Eckert.
Springer Professional: Wie verändert der digitale Hyperwettbewerb den Innovationswettbewerb?
Roland Eckert: Digitalisierung steht für mich für eine zunehmende Dynamisierung des Wettbewerbs. Dabei wird der bekannte Wettbewerb um Marktanteile durch einen Wettbewerb um Chancenanteile ergänzt. Im klassischen Marktanteilswettbewerb stehen insbesondere die bekannten eindimensionalen Innovationen im Mittelpunkt. Das heißt, ein Unternehmen konzentriert sich zunächst auf neue Produktentwicklungen, danach werden entsprechende Prozess- oder Geschäftsmodellinnovationen angestoßen.
Im neuen Innovationswettbewerb um Chancenanteile geht es um multidimensionale Innovationen. Unternehmen müssen mehrere Innovationen gleichzeitig vorantreiben, zum Beispiel Produkt- und operative Geschäftsmodellinnovationen im Lean Start-up. Das wird das Innovationsmanagement nachhaltig verändern und für etablierte Unternehmen eine Herausforderung darstellen.
Wie verändert die Digitalisierung das bisheriger Innovationsmanagement?
Für den Wettbewerb um Chancenanteile muss sich das Innovationsmanagement darauf fokussieren, digitale Umbrüche in den Branchen und in möglichen Wettbewerbsarenen zu erkennen und möglichst selbst pro-aktiv voranzutreiben, zum Beispiel beim Thema vernetzes Fahren. Andere Methoden wie Lean Start-up, Solution Canvas, Business Model Prototyping/Minimum Business Model Canvas gewinnen an Bedeutung. Zusätzlich sind eine stärkere externe Vernetzung durch Open Innovation-Ansätze, sowie auch eine stärkere Vernetzung nach innen nötig, die über klassische interne Projektgruppen weit hinausgeht.
Wie schaffen es Unternehmen, innovativer zu sein als ihre Wettbewerber?
Für multidimensionale Innovationen muss sich ein Unternehmen zunehmend damit beschäftigen, welche treibenden und begrenzenden Faktoren zwischen den bekannten eindimensionalen Innovationen – Business Model Prototyping, operative Geschäftsmodellinnovation, Managementinnovation, Produkt- und Prozess- sowie Infrastrukturinnovationen – bestehen.
Zusätzlich wird es aber auch immer wichtiger, zukunftsfähige Organisationsmodelle zu gestalten. Das klassische hierarchische Organisationsmodell ist auf Effizienz und damit auf den bereits angesprochenen Marktanteilswettbewerb ausgerichtet. Im Chancenanteilswettbewerb geht es mehr mehr um virtuelle (Netzwerk-)Organisationen oder auch um Schwarm-Organisationen.
Wie sieht es mit den Kreativitätstechniken aus? Die einen setzen auf Design Thinking, die anderen auf Innovationslabore. Gibt es einen Königsweg?
Innovationslabore oder Innovationsfabriken sind richtige Ansätze. Unternehmen müssen allerdings die Kompetenzen der Mitarbeiter weiterentwickeln, die entsprechenden Methoden zur Verfügung stellen, Schulungen durchführen und natürlich auch die organisatorischen Rahmenbedingungen für Innovationen schaffen. Alle Themen gehen Hand in Hand und können nicht voneinander getrennt werden.
Häufig fehlen den Mitarbeitern eines Unternehmens die Methoden und auch das Wissen, wie diese angewandt werden. Das hat eine Expertenbefragung, die wir mit Fokus auf Design Thinking und die Lean-Start-up-Methode durchgeführt haben, gezeigt. Noch schwerer wiegt aber, dass das ergebnisoffene und experimentelle Vorgehen der neuen Methoden noch immer Probleme bereitet, was mit einer nicht vorhandenen Fehlerkultur in etablierten Unternehmen zu tun hat.
Berücksichtigt man dies, dann wird man auf Innovationslabore oder Innovationsfabriken als organisatorische Lösungen kommen. Hier können die unternehmensinternen Experten mit Methodenexperten gemeinsam in einem abgetrennten Bereich an den zukünftigen Produkten und Geschäftsmodellen arbeiten. Nur außerhalb der bestehenden Strukturen kann das notwendige autonome Handeln, welches die Grundlage für das eigenständige Experimentieren und Innovieren ist, gewährleistet werden.
Die Innovationskraft eines Unternehmens hängt stark an einzelnen Personen, siehe Apple. Wie kommen Unternehmen an die nötigen Visionäre? Oder ist Innovationskraft lernbar?
Einen Steve Jobs als visionären Führer zu haben, würden sich wohl viele Unternehmen wünschen. Entscheidend wäre es jedoch zu wissen, wie das Team hinter dem Impulsgeber Steve Jobs aussah. Allgemeiner kann man sagen, dass der zunehmend dynamische und komplexe Wettbewerb die Fähigkeit eines einzelnen Topmanagers häufig übersteigen wird. Zudem gilt, dass die Topmanager viele Jahre benötigt haben, um die Spitzenpositionen zu erreichen. Das bedeutet jedoch, dass das Entscheidungswissen in zunehmend dynamischen Wettbewerben zunehmend veraltet sein werden.
Um die Innovationskraft zu steigern, sollte die Zusammenarbeit, die Vernetzung im Unternehmen zielorientiert und über alle hierarchischen Grenzen und Abteilungsgrenzen hinweg weiterentwickelt werden. Das bedeutet für einen kulturellen Wandel. Ohne diesen Wandel wird sich die Innovationskraft aber nicht steigern lassen.