Innovative Personalentwicklung

Auf dem Technologiesektor hat es sich eingebürgert¹, eine Unterteilung in Basis-, Schlüssel- und Schrittmachertechnologien vorzunehmen. In dieser Unterscheidung soll zum Ausdruck gebracht werden,

In der betrieblichen Fort- und Weiterbildung gibt es sehr unterschiedliche Entwicklungsmaßnahmen, deren Gestaltung zu wenig differenziert wird. Falls in Unternehmen für die Durchführung von Entwicklungsmaßnahmen überhaupt auf der Grundlage einer „Design-Theorie“ gearbeitet wird, die das Lernen der Teilnehmer als Transformation von Zustand A nach Zustand B steuert, hat man für diese Gestaltungsarbeit im wesentlichen nur aufgabenorientierte Entwicklungsmaßnahmen im Auge. Diese Maßnahmen werden einmal mit Ausrichtung auf die gegenwärtigen Aufgaben durchgeführt (Anpassungsqualifizierung) oder sie werden für die Wahrnehmung von zukünftigen, bereits feststehenden Aufgaben für Mitarbeiter veranlaßt (Höherqualifizierung).

An dem Beispiel eines Personalentwicklungsprogramms für potentielle leitende Führungskräfte sollen Rahmenkonzept, Struktur und Themenfelder sowie die zentralen Design-Aspekte und Qualitätsmerkmale eines Förderprogramms erörtert werden, das dem Anspruch innovativer „Sozialarchitektur“ gerecht werden will.

Das Nachwuchsentwicklungsprogramm für potentielle Meister (NEP) war das erste langfristig angelegte Entwicklungs- und Qualifizierungsprogramm zur Vorbereitung auf eine künftige Führungstätigkeit auf Meisterebene. Der folgende Beitrag befaßt sich mit Ausgangssituation, Vorüberlegungen, Konzept, Durchführung und Erfahrungen mit dem NEP.

Förderkreise (FK) haben das Ziel, Mitarbeiter durch Förderung der Eigenverantwortung für die persönliche Entwicklung und beratende Begleitung des Lernprozesses umfassend auf ihre Aufgabe als Führungskraft vorzubereiten. Dieser Grundgedanke wird sowohl von Vorgesetzten als auch von den Direktbetroffenen, also den potentiellen Nachwuchskandidaten, mitgetragen und unterstützt. Dennoch schien bei den bisherigen Förderkreisen eine zentrale Frage noch nicht in ausreichendem Maße berücksichtigt, nämlich die Frage des Transfers der beim Förderkreis bearbeitenden Themen in den betrieblichen Alltag. Das konkrete Arbeiten an den beim FEBS (Facharbeiter-Entwicklungsberatungs-Seminar) oder QLFK (Qualifikationslehrgang Förderkreise) formulierten Lernzielen im Förderkreis ließ zwar sehr schnell eine Entwicklung der Teilnehmer erkennen, das Problem der Übertragbarkeit auf das tägliche Arbeitsleben erwies sich jedoch oft als scheinbar unüberwindbare Hürde. „In der Praxis sieht alles ganz anders aus“, wurde häufig zum zentralen Problemfeld des Förderkreises und diente den Teilnehmern oft zur Erklärung oder „Fluchtmöglichkeit“ unangenehmer Situationen. Die Vorgesetzten waren zwar bemüht, ihrer Rolle als Förderer und Unterstützer gerecht zu werden, es war aber oft schwierig, die Kluft zwischen den verhaltensorientierten Förderkreisthemen und den fachlichen, organisatorischen Problemen in den Meistereien zu überwinden.

Die gemeinsamen Grundprämissen der bisher vorgestellten Konzepte des Management Development sind:

Viele der Maßnahmen eines klassischen Bildungsprogrammes richten sich an Mitarbeiter und Zielgruppen quer durch die Bereiche eines Unternehmens. Ausgehend von Inhalt und Themenstellung sind dies allgemein-qualifizierende Maßnahmen. Sie sind und bleiben wichtiger Bestandteil betrieblicher Bildungsarbeit.

Im diesem Beitrag wird in einem ersten Schritt dargestellt, daß eine computerintegrierte Arbeitsorganisation einen Bewußtseinswandel bei den Beteiligten und Betroffenen erfordert. Dies ist nicht auf den Bereich industrieller Fertigung beschränkt, sondern erstreckt sich im Sinne von CIE (Computer-Integrated Enterprise) auf alle Sektoren wirtschaftlicher Aktivität. Ausgehend von Konzeption und Realisierungsschritten für ein neues Turbinenschaufelzentrum (TSZ) in einem Luft- und Raumfahrtunternehmen, durch das eine neue EDV-gestützte und -vernetzte Arbeitsorganisation geschaffen werden soll, werden Prämissen, Fragestellungen zum Qualifizierungsbedarf und mögliche Qualifizierungswege erörtert. Die beschriebenen Gedankengänge sind erste Ansätze, da das Konzept erst noch vor seiner praktischen Bewährungsprobe steht. Andererseits sind die methodischen Überlegungen sicherlich von allgemeingültigem Interesse.

„Was bringen uns Zirkel?“ ist eine von Managern häufig gestellte Frage. Aufgrund von Erfahrungen läßt sich die Behauptung aufstellen: Werkstattzirkel lohnen sich immer, das Kosten-Nutzen-Verhältnis liegt zwischen 1:3 und 1:7.

Im folgenden Beitrag wird beschrieben, wie betriebliche Fachleute und Führungskräfte ein CNC-Qualifizierungskonzept entwickelten und wie Meister, Vorarbeiter und Betriebsingenieure als Instruktoren ausgebildet werden, um als Multiplikatoren die Bediener von CNC-Maschinen zu qualifizieren.

Eine CAD-Multiplikatoren-Qualifizierung (Computer-Aided-Design = computerunterstütztes Konstruieren) für Mitarbeiter aus planenden Bereichen war der Auslöser zu einem Experiment: Ein Betriebseinsatz von Azubis an der CAD-Anlage CATIA (Name des Systems) in der Betriebsmittelplanung — Auszubildende lernen über Echtaufgaben direkt im Fachbereich.

Die EDV-Fortbildungskonzeption hat ihre wesentlichen Wurzeln in zwei Großprojekten: