Konzernmanagement

It is a great pleasure to address today the annual conference of the German Association of Professors of Management. I apologize to speak in English since my German is not up to the required level.

Meine sehr geehrten Damen und Herren, zunächst möchte ich Ihnen, Herr Prof. Albach, sehr herzlich für die Einladung danken, heute zu Ihnen zu sprechen. Und dass Sie bereits im letzten September meinen Vortrag auf den heutigen Tag terminiert haben, zeigt Ihre Weitsicht. Denn heute wird die Verschmelzung der VIAG auf die VEBA in das Handelsregister eingetragen und damit wirksam. Wo könnte man die Geburtsstunde des drittgrößten deutschen Konzerns besser feiern als im Audimax der Humboldt-Universität bei einer Tagung über Konzernmanagement.

Nationale, multinationale und supranationale Konzerne, Europa- und Weltkonzerne und zuletzt grenzenlose und virtuelle Konzerne bestimmen die Schlagzeilen in der Wirtschaftspresse und gehören im Zeichen der kaum mehr zitierfähigen „Globalisierung“ vermutlich zu den hundert wichtigsten Wörtern des Vokabulars auf aktuellen Hauptversammlungen. Der mit so vielen Attributen versehene Konzern aber existiert weder in einer geschlossenen Theorie noch im Gesetz, er ist ein reales Phänomen, er beherrscht die Unternehmenspraxis, die längst zur Konzernpraxis mutiert ist.

Der Begriff „Sollbruchstelle“ kommt aus dem Maschinenbau und wird dort definiert als eine Überlastungssicherung von Bauteilen durch eine sinnvoll angeordnete Schwachstelle, an der bei Überlastung ein Bruch eintritt (predetermined breaking point), wodurch Schäden an anderen Bauteilen vermieden werden. Häufig handelt es sich um ein leicht auszuwechselndes Teil.¹ Ich habe die Sollbruchstelle als Metapher gewählt, da sie einige Besonderheiten des Konzerns — eines Verbundes mehrerer rechtlich selbständiger Unternehmen — sehr schön illustriert.

Die jetzige Rezession in Japan scheint Reformen der fundamentalen wirtschaftlichen Institutionen¹ und Praktiken, wie lebenslange Beschäftigung oder andere japan-spezifische Corporate Governance zu verlangen. Diese fundamentalen Institutionen resultieren zumeist aus komplizierten Interaktionen und haben zumeist historischen Wurzeln. Um die zukünftige Richtung einschätzen zu können, muß man den jetzt auftauchenden neuen Evolutionsprozess untersuchen.

Der Konzern ist die typische Organisationsform mittelständischer und großer Unternehmungen. Der Anteil der Konzerne an deutschen Aktiengesellschaften ist von 1980 bis 1991 von 70% auf 90% angestiegen. Gleichzeitig sind ca. 50% der GmbHs konzernverbunden ¹. Dabei sind Konzerne heute mit einer erheblich veränderten Umwelt konfrontiert. Diese Umweltveränderungen werden häufig durch die Begriffe zunehmende Wettbewerbsintensität, beschleunigende technologische Dynamik sowie steigende Globalisierung von Unternehmen und Branchen charakterisiert. Gleichzeitig ist die Komplexität vieler Konzerne durch Diversifikation, Wachstum und regionale Expansion stark gestiegen. Dieses Spannungsverhältnis von Flexibilitätserfordernis bedingt durch eine dynamischere Umwelt einerseits und zunehmende Komplexität andererseits stellt für das Konzernmanagement eine besondere Herausforderung dar. In den letzten 10 Jahren ist es daher zu zahlreichen Strategie- und Strukturänderungen von deutschen Konzernen gekommen².

Grundsätze ordnungsmäßiger Unternehmensleitung (GoU) repräsentieren allgemein akzeptierte Leitlinien für die Tätigkeit des Top-Managements¹. Im Fall der Aktiengesellschaft richten sie sich an den Vorstand und konkretisieren seinen aktienrechtlichen Auftrag, die Gesellschaft eigenverantwortlich und mit der „Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters“ zu leiten (§§ 76 Abs. 1; 93 Abs. 1 Satz 1 AktG). GoU sollen im Kern zwei Aufgaben erfüllen, die als Qualitätssicherungsfunktion und als Schutzfunktion bezeichnet werden können. Mit Blick auf die bekannten Fälle gravierenden Missmanagements der jüngeren Vergangenheit zielen GoU danach zum einen auf die Gewährleistung einer hinreichenden Qualität der Vorstandsarbeit ab. Indem sie im Sinne von Best Practice den aktuellen Stand des Managementwissens kondensieren und als Richtschnur für den Vorstand fungieren, sollen GoU zur Vermeidung von ‚Kunstfehlern‘ des Top-Managements beitragen (Qualitätssicherungsfunktion).

Mit wachsender Globalisierung der Kapital- und Personalmärkte finden in Deutschland Shareholder-Value-Konzepte verstärkte Beachtung. Primäre Unternehmenszielsetzung ist danach die langfristige Maximierung der Eigentümerrendite. Der Unternehmenserfolg bemisst sich am ökonomischen Wert, der für die Eigentümer geschaffen wird. Die Shareholder-Value-Ausrichtung findet nicht nur ihren Niederschlag in wertorientierten betrieblichen Steuerungssystemen, sie hat zugleich bei börsennotierten Gesellschaften den Börsenkurs als Wertmaßstab stark in den Blickpunkt gerückt. Seine langfristige Steigerung spiegelt quasi objektiv die Wertsteigerung des Unternehmens und damit die Leistung des Managements wider. Zur engeren Verknüpfung der Interessen von Managern und Aktionären werden daher — analog zur angelsächsischen Praxis — in Deutschland Stock Option-Pläne (SOP) zunehmend eingesetzt.

Die Aufspaltung erfolgt sinnvollerweise dann, wenn im größer und komplexer werdenden Unternehmen der Vorteil der Machtkonzentration (Flexibilität und Schnelligkeit) durch die persönliche Belastungsgrenze des Unternehmers (Formalisierung und Bürokratisierung) zu einem Nachteil zu werden droht (Wachstumsschwelle).

In the past, corporate branding was primarily seen as a task for executives to provide certain qualitative information to their shareholders. But due to increasing competition (not only in the supply markets but also on the sourcing side), an increasing demand in the capital markets, and the growth of firm takeovers, the corporate brand now plays a different role. A company name which serves as a “brand” takes the role of indicating overall reputation. A branded corporation has the character of a product. Some spectacular takeovers in the past tell us that a branded company has a higher value than a non branded company — unless it has a number of strong product brands in its portfolio. And as some writers assume “A good name is to strong financial performance as chicken to the egg” (Fortune 1996), but which comes first?

Als der Begriff des Virtuellen Unternehmens 1992 zum ersten Mal in der deutschsprachigen Literatur auftauchte (Griese 1992, S. 170f.) — es war übrigens im Manuskript eines Vortrags in der Kommission Organisation auf der Tagung der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft in Linz 1991 — ahnte man wohl nicht, dass dieser Begriff heute durch die rasante Verbreitung des Internet in den Alltagssprachgebrauch übergegangen ist.

Investor Relations bezeichnet den zielgerichteten Einsatz von Kommunikationsmitteln, der sich an den Bedürfnissen der Kapitalgeber orientiert und Marktwiderstände zwischen Kapitalangebot und Kapitalnachfrage überwinden soll (Pohle in Lexikon des Rechnungswesens, hrsg. v. Busse von Colbe/Pellens,4. Aufl., 1998). Wesentliche Ziele sind Beeinflussungen von Aktienkurs und Kapitalkosten. Die Trennlinie zwischen Investor Relations und Werbung ist nicht leicht zu ziehen. Bei Abschlüssen ist für international tätige Konzerne der Konzern-, nicht der Jahresabschluss das interessante Kommunikationsmittel.

Die Entwicklung des Aktienkurses kann grundsätzlich als guter Indikator für die Erfolgsmessung eines Unternehmenszusammenschlusses gelten. Als Preis für einen definierten Unternehmensanteil spiegelt der Aktienkurs auf einem Markt mit hohem Effizienzgrad die Gesamtheit der im Markt vorhandenen Informationen wider. Es ist nicht ersichtlich, warum andere Indikatoren und die dazugehörigen Maßstäbe eine „bessere“ bzw. „gerechtere“ Bewertung zulassen sollten, zumal sie in ihrer Gesamtheit Eingang in den Aktienkurs finden.