Kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung industrieller Dienstleistungsunternehmen

Im Fokus der vorliegenden Arbeit stehen Organisationen, die industrielle Dienstleistungen anbieten. Der Bereich der industriellen Dienstleistungen ist insgesamt ein gering beachtetes Feld (Homburg & Garbe, 1999). Allerdings ist das Angebot von qualitativ hochwertigen Dienstleistungen auch für den industriellen Sektor von strategischem Interesse. Internationale Konkurrenz, damit einhergehende Wettbewerbs-verdichtung und höhere Preissensitivität, geringere Wachstumsraten aufgrund gesättigter Märkte sowie verkürzte Produktzyklen und damit gestiegener Innovationszwang veranlassen produzierende Unternehmen dazu, neue Wettbewerbsstrategien anzuwenden (Fornell, 1995; Lay & Jung Erceg, 2002; Storbacka, Strandvik & Grönroos, 1994). Sie versuchen, sich über die Ankopplung hochwertiger Dienstleistungen an die eigenen Produkte von ihren Wettbewerbern zu differenzieren. So können sie dem direkten internationalen Preis- und Qualitätswettbewerb ausweichen. Dadurch, dass sich Dienstleistungen durch immaterielle Bestandteile auszeichnen und ihre Qualität von den Mitarbeitern abhängt, sind sie schwer zu kopieren und unterliegen weniger der internationalen Kostenkonkurrenz (Simon, 1993). Die Differenzierungsstrategie durch produktbegleitende Dienstleistungen erscheint erfolgversprechender als durch Qualität, Preis, Technologie und Sortiment (Bullinger, Wiedemann & Niemeier, 1995; Lay & Jung Erceg, 2002). Das Angebot industrieller Dienstleistungen bringt es mit sich, dass Investitionsgüterunternehmen, die klassischerweise transaktionsorientiert (Produkt gegen Bezahlung) ausgerichtet sind, sich mehr auf den Kunden, seine Integration in den Dienstleistungserstellungsprozess und die Gestaltung der Beziehung zu ihm fokussieren müssen (Leistungserstellung gegen Bezahlung) (Elke & Ziemeck, 2005).

Im folgenden Abschnitt wird zunächst die ökonomische Bedeutung von Dienstleistungen aus einer gesamtwirtschaftlichen Perspektive dargestellt. Ausgangspunkt ist die sektorale Systematik der Wirtschaftszweige und die Drei-Sektoren-Hypothese. Neben der steigenden Bedeutung des Dienstleistungssektors lassen sich auch andere Veränderungen der Wirtschaftssektoren beobachten, die den steigenden gesamtwirtschaftlichen Stellenwert von Dienstleistungen begründen: Der Anteil der Dienst- leistungsarbeit im verarbeitenden Gewerbe steigt. Diese Entwicklung wird sowoh durch den wachsenden Bedarf als auch die Ausweitung des Dienstleistungsangebots aufgrund veränderter weltwirtschaftlicher Rahmenbedingungen gesteuert. Industrieguthersteller sind mitunter im Zugzwang, sich zu dienstleistenden Produzenten oder produzierenden Dienstleistern weiterzuentwickeln.

Der Gegenstand der vorliegenden Arbeit ist die Kunden- und Mitarbeiterorientierung industrieller Dienstleistungsunternehmen und ihre Diagnose. Empirisch-methodisch werden drei Ziele verfolgt: Zum Ersten wird das Organisationsdiagnoseinstrument MIO^KuBa zur Untersuchung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung industrieller Dienstleister entwickelt, eingesetzt und auf seine teststatistische Güte überprüft. Ziel ist es, den Ist-Zustand der Kunden- und Mitarbeiterorientierung und ihrer organisationalen Einflussfaktoren bei industriellen Dienstleistungsunternehmen mit Hilfe dieses Instruments abzubilden. Zum Zweiten soll das Instrument MIO^KuBa zur Beschreibung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung bei ausgewählten industriellen Dienstleistungsunternehmen angewendet werden. Zum Dritten soll das Modell zur Kunden-und Mitarbeiterorientierung sowie deren organisationale Einflussfaktoren bei industriellen Dienstleistungsunternehmen überprüft werden (siehe Abbildung 7).

Die Untersuchung basiert auf sieben industriellen Dienstleistungsunternehmen (Facility Management, Chemieparkbetreiber, Full-Service-Instandhaltung, Automobilzulieferindustrie, Lufttechnik). Die Unternehmen wurden gezielt angesprochen und um Teilnahme an der Untersuchung gebeten. Die jeweiligen Unternehmensergebnisse wurden in Reports so aufgearbeitet, dass die Unterlage zur Vorlage bei der Zertifizierung nach dem Normensystem DIN ISO 9000 genutzt werden konnten. Die Organisationsdiagnosen mit Hilfe des internetgestützten Instrumentes MIO^KuBa (Modulares Inventar zur Organisationsdiagnose - Kunden-Beziehungsanalyse; vgl. Elke & Zimolong, 2003) fanden im Zeitraum von März bis September 2003 statt. In die jeweilige Untersuchung sollten als Schlüsselinformanten oberste Führungskräfte, Support-Mitarbeiter, Kundenkontakt-Mitarbeiter und Kunden einbezogen werden. Auf Kundenseite wurde darauf geachtet, dass in einem Kundenunternehmen all diejenigen zur Befragung eingeladen wurden, die mit Mitarbeitern des jeweiligen industriellen Dienstleisters regelmäßig interagieren. Dementsprechend wurden bei den Kundenunternehmen Mitarbeiter aus den Bereichen Einkauf, Technik, Forschung und Entwicklung (F&E) befragt. Um die Ziele der Befragung in jedem Unternehmen transparent zu gestalten, wurde ein großer Wert auf Information der Beteiligten im Vorfeld und während der Durchführung gelegt. Allen Teilnehmern wurden die Ergebnisse zurückgemeldet. In Absprache mit der jeweiligen Geschäftsleitung wurde die Durchführung der Organisationsdiagnosen entsprechend Tabelle 5 gestaltet.

Nachfolgend sind die Ergebnisse der Item- und Skalenanalyse der Analyseinhalte der MIO^KuBa, die auf latenten Konstrukten basieren, zusammengefasst. Neben der Testoptimierung ist die Vergleichbarkeit von Skalen zwischen verschiedenen Beantwortergruppen ein wichtiges Ziel. Skalen mit demselben Inhalt sind bzgl. der Iteminhalte und -anzahl gleich. Das bedeutet z. B., dass die Skala Kundenorientierte Kultur für die Gruppe der Führungskräfte und die Gruppe der Mitarbeiter dieselben Items enthält. Item-, Skalen- und Dimensionsanalysen werden für die jeweilige Beantwortergruppe getrennt durchgeführt. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass die Skalen für jede Befragungsgruppe reliabel und valide sind.

Der Fragebogen MIO^KuBa erfasst unterschiedliche Aspekte der Kunden- und Mitarbeiterorientierung industrieller Dienstleister. Ziel dieses Analyseteils ist es, die Zusammenhänge zwischen organisationalen Einflussgrößen, Indikatoren der Kunden- und Mitarbeiterorientierung sowie der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei industriellen Dienstleistungsunternehmen entsprechend der Hypothesen 1 bis 7 (Kap. 3) nachzuvollziehen. Zunächst wird eine übersicht über die Ausprägung der Kunden- und Mitarbeiterorientierung bei sieben industriellen Dienstleistungsunternehmen gegeben.

Aufgrund der gesellschaftlichen und weltwirtschaftlichen Entwicklung besteht für klassisch herstellende Unternehmen im B2B-Geschäft die Herausforderung, ihr Leistungsangebot anzupassen. Sie müssen sich dem Paradigmenwechsel vom reinen Produktgeschäft hin zum kundenindividuellen Lösungsgeschäft, bei dem den Kunden nicht mehr Produkte oder Dienstleistungen, sondern integrierte Lösungen angeboten werden, am Markt stellen. Das Angebot von Dienstleistungen birgt aufgrund ihrer besonderen Charakteristika der Immaterialität und der Integration des Kunden neue Herausforderungen für die Unternehmen. Sie machen eine Anpassung der Organisation sowie der Kundenstrategie notwendig. Für industrielle Dienstleistungsunternehmen ist es vielfach von Vorteil, langfristig rentable Kundenbeziehungen zu etablieren. Dabei muss sowohl die Geschäftsbeziehung zwischen zwei Organisationen als auch die Dienstleistungsinteraktions-Beziehung zwischen Kundenkontakt-Mitarbeitern und Mitarbeitern des Kunden gestaltet werden. Die langfristige Bindung rentabler Kunden zur Sicherung des ökonomischen Unternehmenserfolgs setzt voraus, dass Kunden mit den erhaltenen Leistungen zufrieden sind. Das Untersuchungsmodell (vgl. Abbildung 7) zeigt, dass die Kunden- und Mitarbeiterorientierung zentrale Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind. Sie werden selbst vor allem durch innerorganisationale Faktoren beeinflusst. Für Unternehmen im B2B-Geschäft, die sich aufgrund des globalen Wettbewerbs zu produzierenden Dienstleistern oder dienstleistenden Produzenten weiterentwickeln müssen, sollte bei der Organisationsentwicklung deshalb die kunden- und mitarbeiterorientierte Organisationsgestaltung im Vordergrund stehen, um sich so den strategischen Vorteil der dauerhaften Kundenbindung und dadurch einen gröβeren ökonomischen Erfolg zu sichern.

Wie bereits die Ausführungen zur Organisations- und Managementforschung im Kapitel 2.3 verdeutlichen, ist aufgrund der Komplexität des Phänomens der Organisation eine vollständige wissenschaftliche Evaluation von Managementkonzepten und ihren Einflussfaktoren kaum möglich. Entsprechend erfolgte innerhalb der vorliegenden Arbeit eine Annäherung mit Hilfe der Entwicklung eines Rahmen-(Untersuchungs-)modells, dessen Teilmodelle anhand von Daten prototypischer industrieller Dienstleistungsunternehmen überprüft wurden. Die angestellten Untersuchungen liefern Indizien für den Zusammenhang von organisationalen Einflussfaktoren, Kunden- und Mitarbeiterorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung bei industriellen Dienstleistungsunternehmen. Damit werden empirische Befunde aus dem Bereich der personenbezogenen konsumtiven Dienstleistungen auch für industrielle Dienstleistungsunternehmen gestützt.