Kundenorientierte Unternehmensführung

Betrachtet man die jüngere Literatur zur strategischen Unternehmensführung und zum Marketing, so lassen sich drei wesentliche Schwerpunkte identifizieren:

Mit den Veränderungen der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen in den letzten Jahrzehnten wurde auch eine Neuausrichtung der Unternehmensführung erforderlich. So unterlagen die Aufgaben und Analyseinstrumente der strategischen Unternehmensführung einem permanenten Anpassungsprozess. Bei einer groben Vereinfachung lassen sich die in Abbildung 1 wiedergegebenen Entwicklungsphasen der Unternehmensführung unterscheiden (Bruhn 2002a; vgl. Abb. 1):

In der Diskussion um den Erhalt bzw. die Steigerung des Unternehmenserfolgs erfahren die Produktqualität (Bedürfnisgerechtigkeit bzw. Zwecktauglichkeit) und die Kundenzufriedenheit ein große Aufmerksamkeit. So belegen zahlreiche empirische Untersuchungen, dass eine Verbesserung der Produktqualität die Zufriedenheit der Kunden erhöht (vgl. für einen Überblick Fomell/Johnson/Anderson/Everitt Bryant 1996, Anderson/ Sullivan 1993, Anderson/Fornell/Rust 1997). Da die Kundenzufriedenheit wiederum als die entscheidende Determinante des zukünftigen Unternehmenserfolgs gilt (vgl. Anderson/Fornell/Lehmann 1994; Rust/Zahorik/Keiningham 1995; Homburg/Rudolph 1997), liegt die Relevanz bedürfnisgerechter Leistungen für die Existenzsicherung des Anbieters auf der Hand. Die Gründe fair den vermuteten Zusammenhang zwischen Produktqualität, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg lassen sich mit Hilfe von Abbildung 1 verdeutlichen.

Die herausragende Bedeutung von Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit als unternehmerische Ziel- und Steuerungsgrößen sind in der Managementliteratur seit Jahren unbestritten. Das Marketing rückt schon traditionell die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt seines konzeptionellen Selbstverständnisses als marktorientierte Unternehmensführung. Darüber hinaus haben in den letzten Jahren weitere vielbeachtete unternehmensweite Führungskonzepte — wie z.B. das Total Quality Management — diesen Gedanken aufgegriffen und in das Bewusstsein unternehmerischer Entscheidungsträger gerückt. Inzwischen sind auch in der Praxis Bekenntnisse zu Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit eine Selbstverständlichkeit. Unternehmen wie Ritz Carlton (1995) streben das Ziel einer 100%igen Kundenzufriedenheit an oder geben wie Xerox (1995, S. 129) gar eine unbeschränkte Zufriedenheitsgarantie („Total Satisfaction Guarantee“).

Man spricht üblicherweise von Produkt-, Marken-, System-, Händler-, Ladentreue usw., wenn die Treue des Käufers gegenüber dem Produkt, der Marke, des Ladens usw. gemeint ist. Setzt man nun statt Produkt, Marke usw. den Lieferanten ein, dann wäre der sprachlogisch richtige Begriff „Lieferantentreue“ oder „Lieferantenloyalität“ (engl.: „source loyalty“). In der einschlägigen Literatur ist jedoch überwiegend von der „Kundentreue“ die Rede. Wenn ich daher in diesem Beitrag meinen puristischen Neigungen widerstehe und ebenfalls die Begriffe Kundentreue oder Kundenloyalität verwende, dann aus rein praktischen Gründen. Heute werden die meisten Märkte von der „Nachfrage“ dominiert und die spannende Frage ist nicht die Treue des Lieferanten, sondern viel mehr die des Kunden. Es ist der Kunde, der im Mittelpunkt des Geschehens steht und auf den sich somit alle Wortschöpfungen automatisch beziehen, wie etwa die Kombinationen mit Zufriedenheit, Bindung, Nähe, Orientierung usw. belegen.

Das Thema Kundenbindung hat sowohl in der Praxis als auch in der Literatur deutlich an Bedeutung gewonnen, wenn auch in letzter Zeit primär unter dem Schlagwort “Customer Relationship Management” (Day 2000). Verfolgt man die Publikationen zu diesem Gebiet etwas genauer, so entsteht der Eindruck, dass Marketing jeglicher Art zu Kundenbindung oder langfristigen Geschäftsbeziehungen führt.

In Branchen wie der Telekommunikation, der Energieversorgung oder der Fracht- und Zustelldienste sind die Zeichen auf Wettbewerb gestellt. Die Liberalisierung dieser Branchen wirbelt die eingefahrenen Marktverhältnisse durcheinander und zwingt die ehemaligen Monopolisten zur Neugestaltung bzw. zum Aufbau von Kundenbeziehungen. Das Schlagwort Kundenbindung macht die Runde.

Customer Relationship Management ist ein Schlagwort, das in den letzten Jahren in Wissenschaft und Praxis verstärkt an Bedeutung gewonnen hat. Die Gründe dafür sind insbesondere in den aktuellen Marktbedingungen zu fmden, die es Unternehmen erschweren, sich erfolgreich vom Wettbewerb zu differenzieren und Kunden zu binden. Dies gilt insbesondere für jene Branchen, die durch hohen Wettbewerbsdruck, Stagnation und aus Kundensicht austauschbaren Leistungen gekennzeichnet sind. Auf gesättigten Märkten, in denen sich Qualität und Preis der einzelnen Anbieter angleichen, wird eine Profilierung über die Kernleistung zunehmend schwieriger. Verschärft wird diese Situation durch neue Anbieter von Preisvergleichen, die den Markt für Konsumenten mit Hilfe neuer Informations- und Kommunikationstechnologien transparenter machen. Diese Entwicklungen erhöhen einerseits die Preissensibilität der (potentiellen) Kunden und verbessern andererseits auch deren Wissenstand über die Leistungen der einzelnen Anbieter. Sind Kunden jedoch in der Lage, die Leistungen einzelner Unternehmen genauer zu vergleichen, reduziert sich ihr subjektiv empfundenes Kaufrisiko. Dies kann sich wiederum negativ auf die Kundenloyalität auswirken und sich letztendlich in höheren Abwanderungs-bzw. Migrationsraten niederschlagen. Vor diesem Hintergrund erweisen sich die Kosten der Neukundengewinnung — die je nach Branche und Marktumfeld zwischen 3 bis 7mal höher sein können als das Halten eines Bestandskunden (Pepels, 2002, S. 261) — als besonders problematisch. Eine Reihe wirtschaftlicher Vorteile — u.a. Wiederkauf, Mehrkauf, Cross-Selling Effekte, positive Mundpropaganda, geringere Preissensibilität (Homburg/Becker/Hentschel, 2003, S. 93) — lassen sich erst im Laufe einer längerfristigen Kundenbeziehung realisieren. Entsprechend wird in der Literatur bereits seit langem darauf verwiesen, dass das Ertragspotenzial eines Kunden erst im Rahmen einer langfristigen Kundenbeziehung ausgeschöpft werden kann (Reichheld/Sasser, 1991). In diesem Zusammenhang muss berücksichtigt werden, dass auch die Pflege bestehender Kunden mittlerweile erhebliche Budgetmittel in Anspruch nimmt. Zudem gilt in vielen Fällen die Paretoregel, wonach Unternehmen mit 20% der Kunden 80% des Deckungsbeitrages bzw. Gewinns erwirtschaften (Reinecke/Sausen, 2002, S. 3). Unternehmen stehen demnach vor der Herausforderung, jene Kunden zu identifizieren, deren Ertragspotenzial den Betreuungsaufwand rechtfertigen. Um diese Kunden identifizieren und ihren spezifischen Bedürfnissen nach differenziert bearbeiten zu können, sind umfassende Kundeninformationen erforderlich (Hippner/Wilde, 2003, S. 453). In der Unternehmenspraxis fehlten dazu bis vor kurzem jedoch noch die nötigen informationstechnischen Grundlagen. Aktuelle CRM-Tools versprechen nun aber die Zusammenführung und Aufarbeitung aller hierfür relevanten Kundeninformationen (Bauer/Grether, 2002, S. 6).

Die internetbasierte Einbindung von Kunden in Innovationsprozesse stellt ein neuartiges und viel versprechendes Customer Relationship Management (CRM) Instrument dar. Ergebnisse der hier vorgestellten Studie zeigen, dass engagierte Kunden, die aktiv an der Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen mitwirkten, das Unternehmen, mit dem sie virtuell interagieren, als kundenorientiert einschätzen, sich ernst genommen fühlen, Vertrauen entwickeln und einer wiederholten aktiven Zusammenarbeit zustimmen. Dies spricht insbesondere dafür, die Möglichkeiten des Internets auszuschöpfen und eine intensivere und bereits in den frühen Phasen des Innovationsprozesses beginnende Beziehung mit einer Vielzahl — im Konsumgütermarkt häufig anonymen Zahl — von Kunden aufzubauen. Es handelt sich hierbei um eine Beziehung im Sinne einer virtuellen Entwicklungskooperation, in der die Bedürfnisse, das Anwendungswissen und die Kreativität innovativer Kunden in den Leistungserstellungsprozess von der Ideenfindung bis hin zur Markteinführung integriert werden können und somit als Voraussetzung für eine konsequente Kundenorientierung stehen. Darüber hinaus konnte gezeigt werden, dass die virtuelle Kundeneinbindung im Innovationsprozess eine positive Wirkung auf das Produktinteresse und die Kaufabsicht der partizipierenden Kunden hat und dies, obwohl die in Entwicklung befindlichen Produkte häufig nur als virtueller Prototyp und nicht als physische Produkte existierten.

Eine Studie in der deutschen Investitionsgüterindustrie (Krafft/Marzian 1997) zeigt, dass über 50% der untersuchten Unternehmungen regelmäßig und systematisch die Zufriedenheit ihrer Kunden abfragen und weitere 20% entsprechende Befragungen vorbereiten; 40% ermitteln die Zufriedenheit für jeden Auftrag und etwa ein Drittel der deutschen Investitionsgüterunternehmungen führen Kundenzufriedenheitsanalysen im jährlichen Rhythmus durch. Kundenzufriedenheit wird offensichtlich sehr ernst genommen. So erfreulich eine solche vermehrte Zuwendung zu den Kunden auch sein mag, so überraschend kommt doch die Beobachtung, dass die Kehrseite der Kundenzufriedenheit, nämlich der Kundenwert, weitgehend der Mutmaßung überlassen bleibt. So kommen die Autoren der genannten Studie zu dem Schluss, dass „obwohl die meisten Befragten dem Kundenwert hohe Bedeutung beimessen, (...) es fast überall an gesichertem Wissen [fehlt].“ (Krafft/Marzian 1997, S. 105). Nur ein sehr geringer Teil der untersuchten Unternehmungen verwenden zur Berechnung des Kundenwertes aussagekräftige Instrumente, noch dazu in systematischer Weise.

Dass Kundenzufriedenheit ein aussagekräftiges Markt-Feedback, eine zuverlässige Leistungsbeurteilung aus der Sicht der Kunden und damit auch ein geeigneter Indikator für den zukünftigen Erfolg darstellt, ist weithin bekannt und kaum umstritten. Trotzdem ist es erstaunlich, dass nur wenige Unternehmen die Zufriedenheit ihrer Kunden ermitteln und zielgerichtet managen. Diejenigen, die es tun, tun dies oft unsystematisch, nur fallweise und häufig mit ungeeigneten Methoden. Damit verlieren die Ergebnisse an Aussagekraft, Relevanz und Bedeutung fir ein effizientes Management.

Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den Geschäftserfolg ist unbestritten (Simon/Homburg 1995). Anderson und Sullivan (1993) betrachten Investitionen in die Kundenzufriedenheit sogar als eine Art Versicherung: „Investing in customer satisfaction is like taking out an insurance policy. If some hardship temporarily befalls the firm, customers will be more likely to remain loyal“(p. 140). Die ökonomische Sinnhaftigkeit von Steigerungen der Kundenzufriedenheit ist von einigen Autoren hervorgehoben worden (Phillips/Chang/Buzzell 1983, Buzzell/Gale 1987, Anderson et al 1993). Diese außerordentliche Bedeutung hat bei Akademikern und Praktikern zu einer intensiven Beschäftigung mit der Messung und Steuerung von Kundenzufriedenheit geführt.

Die Literatur zum Thema Kundenzufriedenheit ist zwar in den letzten Jahren rasant angestiegen, allerdings beschäftigen sich nur wenige Arbeiten mit der Faktorstruktur. Im Wesentlichen ist dies auf uneinheitliche empirische Ergebnisse und auf mangelnde theoretische Fundierbarkeit zurückzuführen. Erst in letzter Zeit häufen sich Studien zur Faktorstruktur im Dienstleistungsbereich. Dies ist vor allem auf die Wiederentdeckung der Critical-Incident-Technique und ihren häufigeren Einsatz im Rahmen der Erforschung der Dienstleistungsqualität zurückzuführen. Gerade diese Methode weist aber einige Mängel hinsichtlich ihrer Eignung zur Identifikation von Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren auf (siehe Matzler 2000, S. 13ff).

Unternehmen aus vielen Branchen agieren seit Jahren auf Käufermärkten mit niedrigen Wachstumsraten. In dieser Situation lassen sich neue Kunden oft nur durch Einsatz hoher Werbekosten gewinnen, die sich nicht durch einmalige Kaufakte, sondern erst über eine Folge von Transaktionen im Rahmen einer längerfristigen Geschäftsbeziehung amortisieren. Dauerhafte Kundenbeziehungen bieten zudem neben den Umsatzeffekten aufgrund von Wiederkäufen eine Reihe weiterer Vorteile, so u.a. Cross-Selling-Effekte, vermehrte Kundenempfehlungen, Kostenreduzierungen und Chancen aus einer im Zeitablauf sinkenden Preissensitivität der Kunden (Heskett et al. 1994; Diller 1995, S. 31ff.; Peter 1997, S. 41ff.). Mit wachsender Einsicht in das ökonomische Potential des bestehenden Kundenstamms rückt „Kundenbindung“ mehr und mehr in das Zentrum strategischer Zielüberlegungen. Dabei lassen sich zwei Ansatzpunkte unterscheiden: Zufriedenheitsmanagement und Beschwerdemanagement. Im Zufriedenheitsmanagement geht es vor allem darum, das Entstehen von Unzufriedenheit zu vermeiden und Kundenbindung über eine Erhöhung des Leistungswertes (z. B. durch exklusive Vorteile als Clubmitglied oder Kundenkarteninhaber) zu erreichen. Mit Hilfe des Beschwerdemanagements wird angestrebt, Geschäftsbeziehungen, die aufgrund von Kundenunzufriedenheit brüchig geworden sind, durch Wiedergutmachung und Problemlösung zu festigen.

Bestehende Kunden sind die wertvollsten Kunden. Es kostet fünfmal mehr, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen vorhandenen zufriedenzustellen. Im Schnitt werden 65 Prozent jedes Geschäftes mit Stammkunden getätigt. Die numerisch kleine Kerngruppe der Vielverwender spielt für das Ergebnis eine enorme Rolle, wird jedoch oft nicht anders angesprochen als der Durchschnitt.

Obwohl die Diskussion um die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen schon seit Jahren intensiv geführt wird, hat sie nichts an Aktualität eingebüßt — eher das Gegenteil ist der Fall. Durch die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft wird die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen immer stärker auf die Probe gestellt. Neben der Globalisierung der Märkte hat dazu ebenso der in nahezu allen Bereichen festzustellende Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und der damit verbundene Zuwachs an Marktmacht für die Kunden beigetragen. (vgl. hierzu sowie zu den weiteren Ausführungen z.B. Zink 1998, S. 13 ff. und Zink/Voß 1997, S. 125 ff.)

Selbstverwirklichung und Individualisierung sind Schlagworte, die unsere Gesellschaft schon seit einiger Zeit prägen. Konsumenten werden zunehmend selbstbewusster und anspruchsvoller, ihre Loyalität zu einer bestimmten Marke ist geringer geworden. Es gibt mehr und mehr Verbraucher, die ihre Einstellung fast im Monatsrhythmus wechseln und deren Bindung an ein Produkt, eine Marke oder ein Unternehmen minimal geworden ist. Dies ist nicht nur die Folge eines umfangreichen Produktangebotes und austauschbarer Produktqualitäten, sondern auch auf den zunehmenden Informationsgrad des (potentiellen) Kunden zurückzuführen.

Kundenintegration wird als wesentlicher Bestandteil in der Dienstleistungserstellung gesehen, da Dienstleistungen Aktivitäten oder Leistungen sind, die typischerweise simultan produziert und konsumiert werden. Kunden und Serviceanbieter produzieren die Dienstleistung gemeinsam, d.h. sie kooperieren, um die Dienstleistung zu erstellen (Bostroem 1995). Aufgrund ihrer Teilnahme sind Kunden daher nicht nur unverzichtbar im Dienstleistungserstellungsprozess, sondern sie können auch ihre Zufriedenheit mit der Dienstleistung selbst steuern bzw. beeinflussen (Zeithaml/Bitner 1996).

Kundenorientierung hat essentielle — ja existenzielle Bedeutung. Die Basis jeder Unternehmung sind ihre Kunden. Erfolgreiche Unternehmen haben zufriedene Kunden nötig: Je mehr zufriedene Kunden ein Unternehmen zählt, desto größer seine Chance zu überleben. Ein (positiver) Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und (nachhaltiger) Steigerung des Unternehmenswertes lässt sich auf verschiedene Weise herstellen (vgl. Matzler/Stahl 2000) und empirisch belegen (vgl. Anderson et al. 1994; Herrmann 1995). Zufriedene Kunden „bezahlen“ mit Loyalität und werden zu „Botschaftern“ des Unternehmens. Jene Treue zahlt sich aus. Viele erfolgreiche Unternehmen erzielen mit nur 20% ihrer Kunden über 80% des Umsatzes. Damit wird der Hebel jedes (weiteren) zufriedenen Kunden evident. Zudem verursacht die Akquisition von Neukunden ein mehrfaches - Insider sprechen vom fünffachen - jener Kosten, die für Pflege von Altkunden aufzuwenden sind. Kosten sind das eine, die Grenzen des Wachstums ein anderer Aspekt. In dem Maße, in dem Wachstumsraten zurückgehen und Märkte sich sättigen, verlieren offensive, auf Marktanteilszugewinn gerichtete Strategien zugunsten eines defensiven, auf Kundenbindung zielendes Verhalten an Bedeutung. Und haben Unternehmen — davon einmal abgesehen — nicht schon deshalb zufriedene Kunden nötig, weil Kundenwert den eigentlichen Zweck und somit (unmittelbar) den Erfolg eines Unternehmens ausmacht? (zu verschiedenen „Weltanschauungen“ des Erfolgs vgl. Friedrich et al. 2000).

Viele Jahrzehnte lang bestand ein Verkäufermarkt für Autos in Europa. Seit 1960 wuchs die Zahl der Autobesitzer wesentlich schneller als das Pro-Kopf-Einkommen.

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind gerade im Handel seit geraumer Zeit ein „Dauerbrenner“ wenn es darum geht, Rezepte zur erfolgreichen Unternehmensführung zu entwickeln. Die Erklärung dafür ist denkbar einfach: Zufriedene und geschäftstreue Kunden stellen ein sicheres und dauerhaftes Umsatzpotential dar und wirken als positive Multiplikatoren, weil sie anderen Personen von ihren positiven Erfahrungen mit dem Unternehmen berichten. Darüber hinaus sind sie bei ihren Einkäufen weniger preissensibel, was sich auch darin zeigt, dass sie deutlich häufiger den Abwerbeversuchen des Wettbewerbs widerstehen, wenn z.B. dieser mit Sonder- und „Schnäppchenangeboten“ lockt.

Kundenorientierung war bis vor gar nicht so langer Zeit in der Finanzdienstleistungsbranche kein Thema. Die verwaltungsähnlich funktionierenden Banken florierten bis in die Achtziger Jahre quasi von selbst. Nicht von ungefähr kam die Bezeichnung „Bankbeamter“. Die Kunden hatten Respekt im Umgang mit Banken und waren gewohnt zu akzeptieren, was ihnen geboten wurde.

Durch die Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes ist die Branche eine der am stärksten wachsenden. Neue Anbieter, starker Preisdruck, die Einführung immer neuer, auf spezifische Kundengruppen ausgerichtete, komplexe Tarife und Serviceangebote stellen ‚neue‘ wie ‚alte‘ Anbieter von Telekommunikationsdienstleistungen vor entsprechende Herausforderungen.

Thema Urlaub — „die schönste Zeit des Jahres“: Was bewegt Gäste dazu, zum 5. Mal Urlaub in einem bestimmten Hotel zu machen? Warum fahren viele immer wieder in eine bestimmte Destination? Und warum verbringen sie viele Abende Ihres Urlaubs in der gleichen Bar?

Es waren einmal drei Brüder. Sie waren Bauern und jeder bewirtschaftete einen eigenen Bauernhof. Der Erste besaß viele Pferde, der Zweite viele Kinder und der Dritte ein Solarium.

Mit Kundenbindungsprogrammen verfolgen Unternehmen die Ziele bestehende Kunden länger zu binden, mit diesen einen höheren Umsatz zu erwirtschaften oder bessere Informationen über ihre Kunden zu erhalten. Kundenbindung wird hauptsächlich über das Produkt und den dazugehörigen Preis erzielt. So entscheiden sich Kunden zum Beispiel aufgrund der Produktqualität, einem exzellenten Service, der Nähe der Einkaufsstätte, dem Produktdesign oder der Marke zum wiederholten Kauf des Produktes. Kundenbindungsprogramme ergänzen das Marketinginstrumentarium und sind gezielt so ausgelegt, oben aufgeführte Ziele zu erreichen. Beispiele für Kundenbindungsprogramme sind Kundenkarten, Kundenclubs oder Bonusprogramme. Bekanntestes Beispiel in Deutschland ist das Vielfliegerprogramm der Deutschen Lufthansa Miles & More. Aber auch in dem im April 2002 gestarteten Bonusprogramm der Deutschen Telekom können Kunden Punkte, sogenannte „Digits“, sammeln und gegen Prämien eintauschen. Solche Kundenbindungsprogramme nehmen in den Marketingstrategien von Unternehmen eine immer größer werdende Rolle ein. Hierfür gibt es folgende Gründe.

Das Unternehmen KTW Software & Consulting (siehe auch www.ktw.com ) wurde 1986 gegründet, expandiert bzw. wächst kontinuierlich, umfasst mehrere Sparten und Tochterbzw. Beteiligungsunternehmen in der KTW Group ( www.ktw-group.net ) mit derzeit (Oktober 2003) ca. 240 Mitarbeitern sowie Geschäftssitzen in Kirchbichl/Tirol (Hauptsitz), Hannover (Softwareentwicklungszentrum und Denkfabrik), Zürich, Wien, München, Bozen und Malta. KTW ist das größte Software- und Consultingunternehmen in Westösterreich.