Kundenorientierte Unternehmensführung

Durch eine Veränderung der wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbedingungen verändert sich auch der Fokus in der Unternehmensführung, speziell in der Entwicklung von Unternehmensstrategien. Dies hat sich in den letzten Jahrzehnten im strategischen Management von Unternehmen deutlich gezeigt, indem beispielsweise spezielle Analyseinstrumente der Unternehmensführung zugrunde gelegt wurden.

In der Diskussion um den Erhalt bzw. die Steigerung des Unternehmenserfolgs erfahren die Produktqualität (Bedürfnisgerechtigkeit bzw. Zwecktauglichkeit) und die Kundenzufriedenheit ein große Aufmerksamkeit. So belegen zahlreiche empirische Untersuchungen, daß eine Verbesserung der Produktqualität die Zufriedenheit der Kunden erhöht (vgl. für einen Überblick Fornell/Johnson/Anderson/Everitt Bryant 1996, Anderson/Sullivan 1993, Anderson/Fornell/Rust 1997). Da die Kundenzufriedenheit wiederum als die entscheidende Determinante des zukünftigen Unternehmenserfolgs gilt (vgl. Anderson/Fornell/Lebmann 1994; Rust/Zahorik/Keiningham 1995; Homburg/Rudolph 1997), liegt die Relevanz bedürfnisgerechter Leistungen für die Existenzsicherung des Anbieters auf der Hand. Die Gründe für den vermuteten Zusammenhang zwischen Produktqualität, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg lassen sich mit Hilfe von Abbildung 1 verdeutlichen.

Die herausragende Bedeutung von Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit als unternehmerische Ziel- und Steuerungsgrößen sind in der Managementliteratur seit Jahren unbestritten. Das Marketing rückt schon traditionell die Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt seines konzeptionellen Selbstverständnisses als marktorientierte Unternehmensführung. Darüber hinaus haben in den letzten Jahren weitere vielbeachtete unternehmensweite Führungskonzepte — wie z.B. das Total Quality Management — diesen Gedanken aufgegriffen und in das Bewußtsein unternehmerischer Entscheidungsträger gerückt. Inzwischen sind auch in der Praxis Bekenntnisse zu Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit eine Selbstverständlichkeit. Unternehmen wie Ritz Carlton (1995) streben das Ziel einer 100%igen Kundenzufriedenheit an oder geben wie Xerox (1995, S. 129) gar eine unbeschränkte Zufriedenheitsgarantie (“Total Satisfaction Guarantee”).

Man spricht üblicherweise von Produkt-, Marken-, System-, Händler-, Ladentreue usw., wenn die Treue des Käufers gegenüber dem Produkt, der Marke, des Ladens usw. gemeint ist. Setzt man nun statt Produkt, Marke usw. den Lieferanten ein, dann wäre der sprachlogisch richtige Begriff „Lieferantentreue“ oder „Lieferantenloyalität“ (engl.: “source loyalty”). In der einschlägigen Literatur ist jedoch überwiegend von der „Kundentreue“ die Rede. Wenn ich daher in diesem Beitrag meinen puristischen Neigungen widerstehe und ebenfalls die Begriffe Kundentreue oder Kundenloyalität verwende, dann aus rein praktischen Gründen. Heute werden die meisten Märkte von der „Nachfrage“ dominiert und die spannende Frage ist nicht die Treue des Lieferanten, sondern viel mehr die des Kunden. Es ist der Kunde, der im Mittelpunkt des Geschehens steht und auf den sich somit alle Wortschöpfungen automatisch beziehen, wie etwa die Kombinationen mit Zufriedenheit, Bindung, Nähe, Orientierung usw. belegen.

Das Thema Kundenbindung hat sowohl in der Praxis als auch in der Literatur deutlich an Bedeutung gewonnen. Verfolgt man etwas genauer die Publikationen zu diesem Gebiet oder die aktuellen Themen vieler Seminaranbieter, so entsteht der Eindruck, dass Marketing jeglicher Art zur Kundenbindung führt.

In Branchen wie der Telekommunikation, der Energieversorgung oder der Fracht- und Zustelldienste sind die Zeichen auf Wettbewerb gestellt. Die Liberalisierung dieser Branchen wirbelt die eingefahrenen Marktverhältnisse durcheinander und zwingt die ehemaligen Monopolisten zur Neugestaltung bzw. zum Aufbau von Kundenbeziehungen. Das Schlagwort Kundenbindung macht die Runde.

Viele Unternehmen sind in ihrem eigenen Selbstverständnis davon überzeugt, sie wären kundenorientiert. Sie versprechen diesbezüglich das Blaue vom Himmel, doch die Realität sieht oft ganz anders aus. Was in Werbeaussagen als kundenfreundlich kommuniziert wird, ist in der Praxis nicht selten kundenfeindlich. Wer kennt nicht die Erfahrung, als Kunde in einem Kaufhaus zu stehen und den Hals zu strecken, um nach einem Verkäufer Ausschau zu halten? Wer kennt nicht die Situation, daß ein Verkäufer uns mit einer gereizten Stimmung gegenübertritt? Und wer fand sich nicht schon in einem Meer von Produkten wieder und bedurfte der Beratung, auf die er vergeblich wartete? Die oftmals mangelnde Kundenorientierung läßt sich mit weiteren Beispielen illustrieren: Sie kennen vielleicht auch jene Situationen, in denen Verkäufer in Zweier- oder Dreiergruppen zusammenstehen, intensiv die aktuellen Privatbeziehungsangelegenheiten diskutieren und Sie als Kunde hätten den Wunsch, daß einer auch einmal mit Ihnen spricht? Oder kennen Sie Verkäufer, die Ihnen Schuldgefühle machen, weil Sie fünf Minuten vor Zwölf das Geschäft noch betreten? Was machen Sie in Situationen, wenn Sie als Kunde nicht beachtet werden? Gehen Sie ganz vorsichtig näher und sagen: „Entschuldigen Sie bitte, ich hätte gerne...“ oder „Darf ich mal stören?“ Bei solchen Kunden merken die Verkäufer immerhin, daß einer da ist. Es gibt auch Fälle, in denen die Verkäufer gar nicht mehr bemerken, daß ein Kunde da war, weil er zu denen gehört, der nicht stören will oder verärgert ist und deshalb gleich wieder gegangen ist. Natürlich gibt es auch das andere Extrem. Man wird so freundlich bedient, daß schon Aggression mitschwingt: eine falsch verstandene Verkaufspsychologie, die mit vielen Worten dem Kunden keine Denk- und Atempausen erlaubt. Der Konsument fühlt sich überrollt und unter Druck gesetzt. Es ist eine Kunst, den richtigen Ausgleich zu finden, nämlich dem Kunden Freiraum zu geben und ihn dennoch nicht alleine zu lassen.

Eine Studie in der deutschen Investitionsgüterindustrie (Krafft/Marzian, 1997) zeigt, dass über 50% der untersuchten Unternehmungen regelmäßig und systematisch die Zufriedenheit ihrer Kunden abfragen und weitere 20% entsprechende Befragungen vorbereiten; 40% ermitteln die Zufriedenheit für jeden Auftrag und etwa ein Drittel der deutschen Investitionsgüterunternehmungen führen Kundenzufriedenheitsanalysen im jährlichen Rhythmus durch. Kundenzufriedenheit wird offensichtlich sehr ernst genommen. So erfreulich eine solche vermehrte Zuwendung zu den Kunden auch sein mag, so überraschend kommt doch die Beobachtung, dass die Kehrseite der Kundenzufriedenheit, nämlich der Kundenwert,weitgehend der Mutmaßung überlassen bleibt. So kommen die Autoren der genannten Studie zu dem Schluss, dass „obwohl die meisten Befragten dem Kundenwert hohe Bedeutung beimessen, (...) es fast überall an gesichertem Wissen [fehlt].“ (Krafft/Marzian, 1997, S. 105). Nur ein sehr geringer Teil der untersuchten Unternehmungen verwenden zur Berechnung des Kundenwertes aussagekräftige Instrumente, noch dazu in systematischer Weise.

Daß Kundenzufriedenheit ein aussagekräftiges Markt-Feedback, eine zuverlässige Leistungsbeurteilung aus der Sicht der Kunden und damit auch ein geeigneter Indikator für den zukünftigen Erfolg darstellt, ist weithin bekannt und kaum umstritten. Trotzdem ist es erstaunlich, daß nur wenige Unternehmen die Zufriedenheit ihrer Kunden ermitteln und zielgerichtet managen. Diejenigen, die es tun, tun dies oft unsystematisch, nur fallweise und häufig mit ungeeigneten Methoden. Damit verlieren die Ergebnisse an Aussagekraft, Relevanz und Bedeutung für ein effizientes Management.

Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit für den Geschäftserfolg ist unbestritten (Simon und Homburg 1995). Anderson und Sullivan (1993) betrachten Investitionen in die Kundenzufriedenheit sogar als eine Art Versicherung: „Investing in customer satisfaction is like taking out an insurance policy. If some hardship temporarily befalls the firm, customers will be more likely to remain loyal“(p. 140). Die ökonomische Sinnhaftigkeit von Steigerungen der Kundenzufriedenheit ist von einigen Autoren hervorgehoben worden (Phillips, Chang and Buzzell 1983, Buzzell and Gale 1987, Anderson et al 1993). Diese außerordentliche Bedeutung hat bei Akademikern und Praktikern zu einer intensiven Beschäftigung mit der Messung und Steuerung von Kundenzufriedenheit geführt.

Die Diskussion über die Faktorstruktur der Kundenzufriedenheit begann zwar mit der Arbeit von Czepiel/Rosenberg/Akerele (1974, S.120) bereits vor über 25 Jahren, eine hinreichender Paradigmenwechsel konnte aber diesbezüglich bis jetzt nicht erzielt werden. Die Literatur zum Thema Kundenzufriedenheit ist zwar in den letzten Jahren rasant angestiegen, allerdings beschäftigen sich nur wenige Arbeiten mit der Faktorstruktur. Im wesentlich ist dies auf uneinheitliche empirische Ergebnisse und auf mangelnde theoretische Fundierbarkeit zurückzuführen. Erst in letzter Zeit häufen sich Studien zur Faktorstruktur im Dienstleistungsbereich. Dies ist vor allem auf die Wiederentdeckung der Critical-Incident-Technique und ihren häufigeren Einsatz im Rahmen der Erforschung der Dienstleistungsqualität zurückzuführen. Gerade diese Methode weist aber einige Mängel hinsichtlich ihrer Eignung zur Identifikation von Basis-, Leistungs- und Begeisterungsfaktoren auf (siehe Matzler, 2000, S. 13ff).

Unternehmen aus vielen Branchen agieren seit Jahren auf Käufermärkten mit niedrigen Wachstumsraten. In dieser Situation lassen sich neue Kunden oft nur durch Einsatz hoher Werbekosten gewinnen, die sich nicht durch einmalige Kaufakte, sondern erst über eine Folge von Transaktionen im Rahmen einer längerfristigen Geschäftsbeziehung amortisieren. Dauerhafte Kundenbeziehungen bieten zudem neben den Umsatzeffekten aufgrund von Wiederkäufen eine Reihe weiterer Vorteile, so u.a. Cross-Selling-Effekte, vermehrte Kundenempfehlungen, Kostenreduzierungen und Chancen aus einer im Zeitablauf sinkenden Preissensitivität der Kunden (Heskett et al. 1994; Diller 1995, S. 31ff.; Peter 1997, S. 41ff.). Mit wachsender Einsicht in das ökonomische Potential des bestehenden Kundenstamms rückt „Kundenbindung“ mehr und mehr in das Zentrum strategischer Zielüberlegungen. Dabei lassen sich zwei Ansatzpunkte unterscheiden: Zufriedenheitsmanagement und Beschwerdemanagement. Im Zufriedenheitsmanagement geht es vor allem darum, das Entstehen von Unzufriedenheit zu vermeiden und Kundenbindung über eine Erhöhung des Leistungswertes (z. B. durch exklusive Vorteile als Clubmitglied oder Kundenkarteninhaber) zu erreichen. Mit Hilfe des Beschwerdemanagements wird angestrebt, Geschäftsbeziehungen, die aufgrund von Kundenunzufriedenheit brüchig geworden sind, durch Wiedergutmachung und Problemlösung zu festigen.

Bestehende Kunden sind die wertvollsten Kunden. Es kostet fünfmal mehr, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen vorhandenen zufriedenzustellen. Im Schnitt werden 65 Prozent jedes Geschäftes mit Stammkunden getätigt. Die numerisch kleine Kerngruppe der Vielverwender spielt für das Ergebnis eine enorme Rolle, wird jedoch oft nicht anders angesprochen als der Durchschnitt.

Obwohl die Diskussion um die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen schon seit Jahren intensiv geführt wird, hat sie nichts an Aktualität eingebüßt — eher das Gegenteil ist der Fall. Durch die zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft wird die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen immer stärker auf die Probe gestellt. Neben der Globalisierung der Märkte hat dazu ebenso der in nahezu allen Bereichen festzustellende Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und der damit verbundene Zuwachs an Marktmacht für die Kunden beigetragen. (vgl. hierzu sowie zu den weiteren Ausführungen z.B. Zink, 1998, S. 13 ff. und Zink, Voß, 1997, S. 125 ff.)

Selbstverwirklichung und Individualisierung sind Schlagworte, die unsere Gesellschaft schon seit einiger Zeit prägen. Konsumenten werden zunehmend selbstbewußter und anspruchsvoller, ihre Loyalität zu einer bestimmten Marke ist geringer geworden. Es gibt mehr und mehr Verbraucher, die ihre Einstellung fast im Monatsrhythmus wechseln und deren Bindung an ein Produkt, eine Marke oder ein Unternehmen minimal geworden ist. Dies ist nicht nur die Folge eines umfangreichen Produktangebotes und austauschbarer Produktqualitäten, sondern auch auf den zunehmenden Informationsgrad des (potentiellen) Kunden zurückzuführen.

Kundenintegration wird als wesentlicher Bestandteil in der Dienstleistungserstellung gesehen, da Dienstleistungen Aktivitäten oder Leistungen sind, die typischerweise simultan produziert und konsumiert werden. Kunden und Serviceanbieter produzieren die Dienstleistung gemeinsam, d.h. sie kooperieren, um die Dienstleistung zu erstellen (Bostroem, 1995). Aufgrund ihrer Teilnahme sind Kunden daher nicht nur unverzichtbar im Dienstleistungserstellungsprozeß, sondern sie können auch ihre Zufriedenheit mit der Dienstleistung selbst steuern bzw. beeinflussen (Zeithaml/Bitner, 1996).

Kundenorientierung hat essentielle — ja existenzielle Bedeutung. Die Basis jeder Unternehmung sind ihre Kunden. Erfolgreiche Unternehmen haben zufriedene Kunden nötig: Je mehr zufriedene Kunden ein Unternehmen zählt, desto größer seine Chance zu überleben. Ein (positiver) Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und (nachhaltiger) Steigerung des Unternehmenswertes lässt sich auf verschiedene Weise herstellen (vgl. Hinterhuber et al. 2000; Matzler/Stahl 2000) und empirisch belegen (vgl. Anderson et al. 1994; Herrmann 1995). Zufriedene Kunden „bezahlen“ mit Loyalität und werden zu „Botschaftern“ des Unternehmens. Jene Treue zahlt sich aus. Viele erfolgreiche Unternehmen erzielen mit nur 20% ihrer Kunden über 80% des Umsatzes. Damit wird der Hebel jedes (weiteren) zufriedenen Kunden evident. Zudem verursacht die Akquisition von Neukunden ein mehrfaches — Insider sprechen vom fünffachen — jener Kosten, die für Pflege von Altkunden aufzuwenden sind. Kosten sind das eine, die Grenzen des Wachstums ein anderer Aspekt. In dem Maße, in dem Wachstumsraten zurückgehen und Märkte sich sättigen, verlieren offensive, auf Marktanteilszugewinn gerichtete Strategien zugunsten eines defensiven,auf Kundenbindung zielendes Verhalten an Bedeutung. Und haben Unternehmen — davon einmal abgesehen — nicht schon deshalb zufriedene Kunden nötig, weil Kundenwert den eigentlichen Zweck und somit (unmittelbar) den Erfolg eines Unternehmens ausmacht? (zu verschiedenen „Weltanschauungen“ des Erfolgs vgl. Friedrich et al. 2000).

Viele Jahrzehnte lang bestand ein Verkäufermarkt für Autos in Europa. Seit 1960 wuchs die Zahl der Autobesitzer wesentlich schneller als das Pro-Kopf-Einkommen.

Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sind gerade im Handel seit geraumer Zeit ein „Dauerbrenner“ wenn es darum geht, Rezepte zur erfolgreichen Unternehmensführung zu entwickeln. Die Erklärung dafür ist denkbar einfach: Zufriedene und geschäftstreue Kunden stellen ein sicheres und dauerhaftes Umsatzpotential dar und wirken als positive Multiplikatoren, weil sie anderen Personen von ihren positiven Erfahrungen mit dem Unternehmen berichten. Darüber hinaus sind sie bei ihren Einkäufen weniger preissensibel, was sich auch darin zeigt, daß sie deutlich häufiger den Abwerbeversuchen des Wettbewerbs widerstehen, wenn z.B. dieser mit Sonder- und „Schnäppchenangeboten“ lockt.

Kundenorientierung war bis vor gar nicht so langer Zeit in der Finanzdienstleistungsbranche kein Thema. Die verwaltungsähnlich funktionierenden Banken florierten bis in die Achtziger Jahre quasi von selbst. Nicht von ungefähr kam die Bezeichnung „Bankbeamter“. Die Kunden hatten Respekt im Umgang mit Banken und waren gewohnt zu akzeptieren, was ihnen geboten wurde.

Beginnend mit den 1990er Jahren hat sich die Beziehung der Unternehmen zum Kunden mehr und mehr geändert. Der „Kunde“ rückt zunehmend in den Mittelpunkt, der Verkäufer muß sich am Kunden orientieren. Die Wünsche des Verkäufers treten immer mehr in den Hintergrund, während die des Käufers zum Maß der Dinge werden. In umfangreichen und detaillierten Marketingkonzepten findet dieser Wandel seinen deutlichen Ausdruck.

Durch die Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes ist die Branche eine der am stärksten wachsenden. Neue Anbieter, starker Preisdruck, die Einführung immer neuer, auf spezifische Kundengruppen ausgerichtete, komplexe Tarife und Serviceangebote stellen ‚neue‘ wie ‚alte‘ Anbieter von Telekommunikationsdienstleistungen vor entsprechende Herausforderungen.

Thema Urlaub — „die schönste Zeit des Jahres“: Was bewegt Gäste dazu, zum 5. Mal Urlaub in einem bestimmten Hotel zu machen? Warum fahren viele immer wieder in eine bestimmte Destination? Und warum verbringen sie viele Abende Ihres Urlaubs in der gleichen Bar?

Massive Liberalisierungsmaßnahmen in Zusammenhang mit der Aufhebung von tourismusrelevanten Reiserestriktionen und entsprechende Veränderungen des Konsumentenverhaltens verhelfen dem Tourismus weltweit zu einem neuen Stellenwert. Verstärkte Globalisierungstendenzen und eine zunehmende internationale Arbeitsteilung ermöglichen einer ungeahnten Zahl von neuen Destinationen den Zugang zum Weltmarkt und werden für die traditionellen Destinationen vor allem des Alpenraumes zu einer neuen Herausforderung.

Angesichts der Flut von Büchern und Artikeln zum Thema Kundenorientierung stellt sich die Frage, warum Beispiele exzellenter Kundenorientierung in der Praxis nur sehr selten anzutreffen sind. „Eigentlich“ ist das Thema Kundenorientierung selbsterklärend, denn dessen betriebswirtschaftliche und strategische Vorteile liegen auf der Hand: