Leadership by Personality

Der folgende Brief ist ein Hilferuf. In ihm wendet sich Bernhard an seinen früheren akademischen Lehrer und Freund Karl. Er ist in einer biographischen Krise, in der ihm alles zu entgleiten droht – vor allem die Gewissheit und Zuversichtlichkeit. Gleichzeitig ist er jedoch aufmerksam: Er spürt das Musterhafte dieser Entwicklung, und er ahnt, dass ihm ein Begleiter helfen könnte, aus seiner gefährlichen Abwärtsspirale auszusteigen. Mit ganz konkreten Anfragen wendet er sich an Karl, seinen früheren akademischen Ratgeber und Begleiter, wobei er jedoch mehr zu bieten hat als nur seine Ratlosigkeit oder gar ein Lamento Karl ist erstaunlich belesen, rückt das eigene Erleben in den Kontext großer Denker und bietet auch selbst Erklärungen und Anregungen an, die bereits von der ausgeprägten Reflektiertheit seines Denkens, Handelns und Tuns zeugen.

In diesem Brief nimmt Karl, ein Hochschullehrer mit eigener Coachingerfahrung, den Ball auf, der ihm durch seinen ehemaligen Schüler zugespielt wird. Er reagiert nicht tröstend und ausschließlich ermutigend, sondern gibt Bernhard weitere analytische Hinweise aus den Veränderungswissenschaften. Damit zeigt er ihm, dass die Situationen und Ereignisse, die ihn bedrängen, auch andere Menschen bedrängen, und er weist ihm einen Weg zur selbständigen und kompetenten Analyse des Bedrängenden. Damit stärkt Karl die Ressourcen seines Klienten und eröffnet ihm einen neuen Weg, sich zu dem Bedrängenden in eine andere – beobachtende – Position zu bringen. Dies ist der erste Schritt zur Befreiung aus Sichtweisen und Gefühlslagen, die einen dorthin gebracht haben, wo man sich befindet. Es geht bei diesem Weg auch um eine Aufdeckung der früh gelernten Formen des Umgangs mit Anerkennung, Abhängigkeit, Zuwendung und eigener Unwirksamkeit.

In diesem Brief reagiert der Rat und Unterstützung suchende Bernhard auf die komplexen und differenzierten Beschreibungen seines Coachs. Er erkennt die klärende und orientierende Kraft, die von einem mutigen und wissenschaftlich geleiteten Blick auf die Dinge, die ihn bewegen, ausgehen kann. Dabei verblüfft Bernhard mit der Skizzierung eines Ich-Modells, welches den modernen soziopsychologischen Diskursen zu entstammen scheint. Er zeigt, dass ein Nachdenken über die eigene Identität eines strukturierten Zuganges und einer angeleiteten Form bedarf, möchte man nicht immer wieder in den alten und bekannten Denkbewegungen erstarren, sondern sein Leben proaktiv ausrichten. Wer über sein Ich nachdenkt, schlägt drei Kapitel auf: ein Erbekapitel („Wie ich zu dem geworden bin, der oder die ich bin“), ein Entwürfe-Kapitel („Wer ich sein werde“) und ein Reflexionskapitel („Wie konstruiere ich bevorzugt meine Lebenserzählungen?“).

Karl reagiert in diesem Brief auf das Konzept der „Banalität der Ich-Zustände“, indem er zwischen den Polen Verantwortung und Vergänglichkeit (Viktor Frankl) einen Weg markiert, auf dem eine eigene Antwort auf das Leben gefunden werden kann. Er stellt dem Ich-Konzept von Bernhard eine „Ethik der Achtsamkeit“ gegenüber, wobei er an die Überlegungen von Peter Senge u. a. zur „Presence“ anschließt. „Achtsamkeit“ wird dabei als eine Schlüsselqualifikation entwickelt, mit deren Hilfe man aus bewährten Inszenierungen allmählich aussteigen kann. Karl setzt dabei auf die Methode der Aufstellung der inneren Systemik. Mit dieser Methode können gedanklich die Energiefelder genauer in das Bewusstsein gehoben werden, die unsere eigene Lebensenergie lähmen und sich gestaltend in unser Leben einmischen.

In diesem Brief schildert Bernhard seine Erfahrungen mit den Selbstcoaching-Tools zur Übung einer veränderten Wahrnehmung („Suchendes Lauschen“ etc.) und zeigt, wann und in welchen Situationen man damit zunächst scheitert. Er erweitert diese Tools, indem er sie um den Aspekt der Authentizität des Auftretens, d. h. der Klarheit und Eindeutigkeit des eigenen Ausdrucks, erweitert. Mit der „Jeder-gewinnt-Methode“ von Thomas Gordon beschreibt er einen möglichen Ausweg aus konfrontativen Lagen. Dabei kommt der „Bedürfnis(er)klärung ohne Bewertung“ eine grundlegende Bedeutung zu.

In diesem Brief skizziert Karl konkrete Techniken einer wirksameren Führungskommunikation. Er beschreibt, worauf reflektierend zu achten ist, um bedürfnisorientiert, aber unbedürftig zu kommunizieren. „Vor“, „während“ und „nachher“ sind die Stufen, auf denen innezuhalten ist, um das Kommunikationsgeschehen detailliert zu reflektieren und zu optimieren.

Dieser Brief greift die kommunikationsstrategischen Überlegungen der dreistufigen Selbstreflexion auf, stellt diese jedoch in den Kontext von Geborgenheit oder Ungeborgenheit. Nur der Geborgene vermag bedürfnisorientiert, aber unbedürftig zu kommunizieren. Es sind selbstkritische Überlegungen, mit denen Bernhard seine eigene Kommunikationsfähigkeit sowie seine emotionale Kompetenz unter die Lupe nimmt. Und sie führen ihn zu der Einsicht, dass gelingendes Leben und Sich-Beziehen ohne eine tiefe Liebe zu sich selbst nicht wirklich entstehen können.

In diesem Brief greift Karl noch einmal das Thema Abschied und Loslassen auf. Dieses steht nach seinem Eindruck immer noch einer wirklichen Neuorientierung von Bernhard im Wege. Er zeigt, dass wir nur dann zu einem neuen Referenzpunkt für unser Leben gelangen können, wenn wir die erfolgten Veränderungen und Verluste innerlich angenommen, die notwendigen Abschiede mit all ihren Schmerzen wirklich durchlebt und das Vergangene bewusst hinter uns gelassen haben. Der persönliche Referenzpunkt kann dabei nicht losgelöst von unseren Beliefs entwickelt werden. Bei diesen handelt es sich um innerliche Gebote, an denen wir unser Leben ausrichten. Erst wenn uns diese ganz bewusst geworden sind, können wir auch beginnen, sie zu verändern oder weiter zu entwickeln.

In der Art und Weise, wie wir mit der uns zugewachsenen und anvertrauten Macht umgehen, zeigt sich, wer wir sind und wer wir sein können. Es ist dieser Zusammenhang, um den es Bernhard in diesem Brief geht. Dabei beschreibt er die Macht aus der ungewohnten Perspektive des inneren Machtverzichts und skizziert fünf Dimensionen einer systemischen Führungskompetenz. Es geht ihm jedoch nicht nur um die Entwicklung einer weiteren Führungslehre, ihn interessiert – aus drängender Betroffenheit heraus – der subtile Identitätsstoff der Macht. Diesen beschreibt er als flüchtig und eigentlich überhaupt nicht wirklich nahrhaft. Er schildert, wie dieser Stoff einem in den Spannungslagen zwischen Eigenem und Fremdem, Deutendem und Umdeutendem, Zugewandtem und Rücksichtslosem sowie Innerem und Äußerem sozusagen zwischen den Fingern der Hand, die nach der Macht greift, zerrinnt. Es bedarf einer anderen Ausdrucksform, um im Kontakt mit der eigenen Lebendigkeit für sich selbst und damit auch für andere voranzukommen.

In diesem letzten Brief führt Karl, der Mentor, seinen Coachingprozess zu einem – vorläufigen – Abschluss, indem er Bernhard den Rat gibt, sich im wahrsten Sinne des Wortes „auf den Weg zu machen“. Es ist die Frage nach der eigentlichen Substanz der Führung, die immer auch eine Selbstführung ist. Deshalb kommt dem Referenzpunkt für das eigene Denken, Fühlen und Handeln eine grundlegende Bedeutung zu. Diesen gilt es zu klären, womit Karl einen Kompetenzentwicklungsprozess in den Blick rückt, der auch die Herausbildung einer spirituellen Kompetenz beinhaltet. Diese ergibt sich nicht einfach aus der emotionalen Kompetenz einer Führungskraft, sie wird durch ein emotionales und selbstreflexives Lernen allerdings angebahnt. Es ist ein Weg von der Kompetenz zur Performanz, der hierfür zu beschreiten ist.

In diesem Brief wendet sich Karl an seinen langjährigen Freund Bernhard, dessen berufliche und private „Suchbewegungen“ (Mitscherlich 1996, S. 25) er seit vielen Jahren miterleben kann. Karl ist älter, er ist aber gleichwohl nicht bloß ein Mentor für Bernhard. Vielmehr haben ihre Gespräche sich in den letzten Jahren (vgl. Arnold 2011) zu einem Austausch zweier Suchender entwickelt, bei denen beide nur über wenig Antworten verfügen, aber viele Fragen und ein hohes Maß an durchspürender Wachheit aufbringen. Sie nutzen die Sprache, um orientierende und klärende Bilder zu erzeugen, wissen aber gleichzeitig, dass Sprache einerseits helfen kann, uns zu verständigen und bewusster zu werden, aber zugleich dazu tendiert, uns in den dabei gefundenen Beschreibungen und Formeln gefangen zu halten. Wir müssen deshalb auch diese gefundenen – oder sollten wir sagen: erfundenen? – Sprachspiele letztlich hinter uns lassen, um in unserer spirituellen Suche substanziell voranschreiten zu können.

Für Bernhard stellt die Spirituelle Führung, wie sie Karl beschreibt, die wesentliche Dimension eines wirksamen Mentoring dar: Ein Mentor führt nicht, sondern begleitet den Anderen – zu dessen eigenen Bedingungen und Möglichkeiten – im Rahmen einer Aufgabe, die als sinnhaftes Tun dargestellt werden kann und empfunden wird. Dies zu gewährleisten ist nicht leicht. Mentoren und Mentorinnen müssen deshalb über Persönlichkeit sowie spezifische Kompetenzen verfügen, die anderer Art sind als bloßer Ausdruck einer Gewissheit aus eigenem Erleben. Mentoren sind vielmehr offener, hinspürender und – trotz oder gerade wegen ihres eigenen Erfahrungsvorsprungs gegenüber den Novizen – weniger bestimmt in ihrem Auftreten und ihrem Leadership. Diese Überlegungen führen Bernhard zu zwei Fragen: Haben wir die richtigen Mentoren? Und: Ist Spirituelle Führung nicht generell in ihrem Kern ein Mentoring, d. h. die sinnstiftende Begleitung anderer in ihrer Suchbewegung und Kompetenzentwicklung?

Karl geht auf die Thesen seines ehemaligen Studenten ein und unterstützt dessen Versuch, die mentoriellen Dimensionen des Führens genauer zu verstehen und zu profilieren. Dabei verfeinert er das Kompetenzprofil einer nachhaltigen Führung, indem er eine besondere Art des Sprechens in den Blick rückt. Dies erleichtert ein Neuerleben und reflexives Lernen – zwei Bewegungen, die angebahnt, initiiert und durchgehalten werden wollen. Indem Führungskräfte die Fähigkeit erwerben, ihre eigene Rede zu verändern und ihren Bezeichnungszwang zu drosseln, widmen sie sich der Aufgabe der Selbstveränderung – ein Schritt, der sie auch zu einem neuen Erleben in ihren persönlichen Beziehungen zu führen vermag.

Bernhard ist verunsichert. Er weiß nicht, wie er mit den Denkwegen, die Karl mit seinen Ausführungen eröffnet hat, umgehen soll. Sicherlich: Es leuchtet ihm ein, dass es bei der spirituellen Balance um eine Haltung geht, die das uns Umgebende auch aus einer „Wachheit für letzte Fragen“ heraus beurteilt, und auch was Karl in seinen letzten Briefen über die „Schattenakzeptanz“, die „Zugewandtheit“, das „mentorielle Sprechen“ und das „Schweigen“ und die Notwendigkeit eines „achtsamen Sprechens“ schreibt, klingt für ihn überzeugend. Doch sein Zugang zu den Fragen der Spiritualität ist ein anderer. Für ihn stehen alltägliche Führungsfragen im Vordergrund; diese fressen ihn auf. Es scheint auch – schwierige – Menschen und Kräfte in seinem Umfeld zu geben, die in ihm selbst jegliche Spiritualität zu ersticken drohen. Mit diesen sehen wir uns als Führungskräfte konfrontiert, und sie vermögen uns immer wieder aus unserer eigenen spirituellen Balance zu ziehen. Bernhard nennt diese schwierigen Mitarbeiter „Dementoren“, deren Wirken besonders folgenreich wird, wenn sie selbst zu Führungskräften aufgestiegen sind. Spiritualität ist für Bernhards Blick aus der Praxis deshalb die Fähigkeit, mit der destruktiven Energie der Dementoren im jeweiligen Führungskontext so umzugehen, dass sie die eigene Balance und die Lebendigkeit, die wir als Führungskräfte ausdrücken sollten, nicht zu beeinträchtigen vermögen.

In diesem Brief reagiert Karl auf die Dementorenthese von Bernhard. Er kennt die Bedeutung Energie raubender Verstrickungen in Arbeitskontexten aus eigener Erfahrung und deutet diese mit Hilfe psychologischer und persönlichkeitstheoretischer Konzepte. Damit gelingt es ihm, das Augenmerk auf die innere Seite des Dementierens zu richten, welche er mit der Abgetrenntheitsthese von Erich Fromm auszuleuchten versucht. Der dabei entstehende Blick rückt die Zwangsläufigkeit, aber auch Zwanghaftigkeit eines nicht enden wollenden Dementierens in den Blick – eine lähmende Dynamik, von der man sich als Führungskraft nur selbst abgrenzen und lösen kann, will man nicht selbst in seinem Handeln ungewollt mehr und mehr durch destruktive Energien bestimmt werden.

In diesen Brief wendet sich Bernhard noch einmal der Frage nach dem Referenzpunkt für das eigene Denken, Fühlen und Handeln zu. Seine Gedanken drehen sich nicht – wie in zahlreichen Führungslehren – darum, einen bestimmten Referenzpunkt zu fokussieren und zu privilegieren. Es ist vielmehr das Bewusstsein von der Subjektivität und auch Pluralität möglicher Referenzpunkte, welches für eine spirituelle Führungspraxis grundlegend ist. Eine spirituelle Führungskraft durchspürt und reflektiert den eigenen Referenzpunkt und übernimmt für das durch sie geleitete Tun die Verantwortung. Vor diesem Hintergrund entwickelt Bernhard das „Mosaikprofil einer spirituellen Führung“, in welchem die Anforderungen deutlich markiert werden, um deren Gestaltung sich eine professionelle und wirksame Führung zu bemühen hat. Erstaunt stellt man fest, dass dieses Profil von den Führungskräften nicht nur eine durchdringende und tiefe Klarheit fordert, sondern auch – fast möchte man sagen: technische – Fähigkeiten zu nüchterner Betrachtung und entschlossenem Tun.

Karl reagiert in diesem Schreiben nicht direkt auf die Vorschläge von Bernhard, sondern knüpft vielmehr an deren nüchterne Substanz an. Er schätzt diese Nüchternheit. In ihr erkennt er den Kern des Spirituellen – ein zunächst überraschender, aber in seiner Pragmatik öffnender Gedanke. Das Nüchterne muss sich jedoch mit dem Ernüchternden verbinden – so die ergänzende These Karls. Er bettet deshalb das Nüchterne in das Emotionale ein und zeigt, wie durch eine Reflexion der spontan gefühlten Gewissheiten deren höchst subjektive und oft trennende Substanz allmählich entkräftet werden kann, um an ihre Stelle wirkliche Mitteilung, Verständigung und Beziehung zum Gegenüber treten zu lassen. Es geht Karl darum, diese subjektive Ernüchterung zu gewährleisten, denn es müssen selbstreflexive und selbsttransformative Fähigkeiten entwickelt und geübt werden, um eine Führungskompetenz reifen zu lassen, aus der heraus spirituelle Orientierung und Kraft zu entstehen vermögen.

Bernhard fokussiert in diesem Brief auf die soziale Dimension seines Führungshandelns. Ihn interessiert dabei letztlich die moralische Praxis der Führung, welche für ihn nicht Ausfluss irgendwelcher „aufgesetzten“ Werte ist, sondern eines deutlichen Gespürs für das, was wirklich zählt. Dabei spürt Bernhard den typischen Formen einer unbalancierten Führungspraxis nach und untersucht die Frage, welche spezifischen Entwicklungslektionen sich in den von ihm unterschiedenen Formen einer Führungstrance für die Akteure selbst stellen und wie diese „Lektionen“ für ihre eigene Entwicklung zu einer nachhaltigen Lernerfahrung gestaltet werden können. Letztlich nimmt er damit nochmals die Wirkung der in jedem Einzelnen „lauernden“ Denk- und Gefühlsprogramme in den Blick (vgl. Arnold, 2011, S. 20 f.) und präzisiert diese im Blick auf typische Formen der Selbstkonstruktion des eigenen Führungserlebens, mit welchem wir nicht „recht haben“, obgleich wir das so entschieden fühlen, uns aber genau dadurch in eine oft unüberwindbare Distanz zum Gegenüber begeben.

Karl reagiert in dem folgenden Brief auf die Typenlehre seines Freundes, indem er einen weiteren Aspekt hinzufügt: den Aspekt der Endlichkeit, der auch die Substanz des jeweiligen Führungshandelns in eigenartiger Weise durchwirkt. Für ihn ist eine substanzielle Führung in jedem ihrer Elemente eine abschiedliche Führung. Und Spiritualität kommt für ihn insbesondere darin zum Ausdruck, ob und in welcher Form Führungskräfte in der Lage sind, aus dem Bewusstsein ihrer vorübergehenden Zuständigkeit heraus zu agieren. Diese Flüchtigkeit der eigenen Zeitperspektive ist es, welche eine grundlegende Gelassenheit nahelegt, die leicht einsehbar und begründbar ist, die den Führungskräften im Alltag aber immer wieder entgleitet. Karl schlägt seinem ehemaligen Studenten vor, das Abschiednehmen bereits früh zu üben, wobei das Loslassen von bedrängenden Erfahrungen („Kränkungen“) und Enttäuschungen wichtige Übungsanlässe für die Entwicklung und Einübung einer abschiedlichen Gelassenheit darstellen können.

In diesem letzten Brief nimmt Bernhard die Ausführungen seines Mentors „persönlich“. Er fragt sich, wie er selbst mit Abschied umgeht und ob er tatsächlich bereits begonnen hat, sein Leben aus einer Stiftungsatmosphäre heraus zu gestalten. Dabei berührt Bernhard nochmals die tiefen Fragen des menschlichen Seins, auf die es keine Antwort gibt, wohl aber Formen, um mit dieser Antwortlosigkeit umzugehen und aus ihr heraus zu leben – auch und gerade als Führungskraft, wie er an Beispielen zeigt. „Spirituelle Führung“ ist ein meist schweigsames Tun, das sich selbst Auskunft zu geben vermag, aber zurückhaltend in der Selbstdarstellung und Selbstrechtfertigung seines Handelns und seiner Erfolge bleibt. Bernhard zeigt, dass es darauf ankommt, im ständigen Bewusstsein der unlösbaren Fragen des Seins zu handeln – zurückhaltend und entschlossen zugleich.