Mehr als nur Zahlen

„Mehr Umsatz, mehr Mitarbeiter, mehr Kunden und vor allem mehr Gewinn“ – so lauten in der allgemeinen Wahrnehmung die Ziele nahezu aller Unternehmen am Markt, seien sie börsennotiert oder in Familienbesitz. Die Erreichung solcher Ziele kann durch organisches Wachstum, aber oft deutlich schneller durch die Akquisition eines anderen Unternehmens, erfüllt werden. Als Begründung für die Akquisition werden dann oft die Erzielung von Synergien und die Erschließung neuer Märkte genannt. Auch im Jahre 2015 stellten Übernahmen und Fusionen mit einem neuen Rekordvolumen von über fünf Billionen US-Dollar eine zentrale Methode zur Erreichung der Unternehmensziele dar. Gleichzeitig sind die Nachrichten voll von gescheiterten Transaktionen. Die gescheiterte Fusion von Daimler und Chrysler aus dem Jahr 1998 wurde in der Presse unter anderem als „Pleite nach Lehrbuch“ bezeichnet. Auch die Entwicklung der Dresdner Bank wird oft als ein Scheitern von M&A-Transaktionen dargestellt. Nach gescheiterten Fusionsversuchen mit der Deutschen Bank und der Commerzbank wurde die Dresdner Bank 2001 von der Allianz übernommen und 2009 an die Commerzbank weitergereicht. Aus dieser hohen Misserfolgsquote bei der gleichzeitig großen Bedeutung von M&A, auch als „M&A-Erfolgsparadoxon“ bezeichnet, leitet sich die Fragestellung ab, welche Maßnahmen zu einer erfolgreichen M&A-Transaktion beitragen können. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, übereinstimmend mit der Literatur, dass Transaktionen aus vielschichtigen, oft „weichen“ und über Zahlen hinausgehenden Gründen wie fehlender Transaktionsvorbereitung, fehlgeschlagener Mitarbeiterintegration und kulturellen Unterschieden, scheitern. Im folgenden Beitrag wird gezeigt, wie ein ganzheitliches Controlling von M&A-Transaktionen zum Transaktionserfolg beitragen kann.