Modell „Bad Bank“: Hintergrund – Konzept – Erfahrungen

Die schwerste Finanz- und Wirtschaftskrise der Nachkriegszeit ist vier Jahre nach ihrem Ausbruch in eine neue Phase getreten. Nach der Fast-Pleite Griechenlands im Frühjahr 2010 drohte zum Jahresende die Zahlungsunfähigkeit Irlands und weiterer Länder Südeuropas; 2011 mussten Portugal und erneut Griechenland gerettet werden. In Teilen der Öffentlichkeit ist der Vertrauensverlust in das Eurosystem so stark, dass der Austritt einzelner Länder aus der Eurozone diskutiert und sogar die Zukunft der Gemeinschaftswährung insgesamt infrage gestellt wird. Mit fieberhaften Bemühungen sucht die europäische Politik nach zunächst einzelfallgetriebenen Ad-hoc-Reaktionen nun einen dauerhaften Mechanismus zur Krisenbewältigung.

Das vorliegende Kapitel analysiert die Gründung einer Bad Bank, wie beispielsweise die Erste Abwicklungsanstalt (EAA) als Bad Bank der WestLB. Kern des Kapitels ist der Vergleich einer Bad-Bank-Gründung mit der Gründung einer Internal Restructuring Unit. Zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit der beiden verschiedenen Maßnahmen werden die erwarteten Kosten für den Steuerzahler abgeschätzt, wobei die Option to Wait einer Bad Bank eine große Rolle spielt. Diese ergibt sich aus dem längeren Abwicklungshorizont, der einer Bad Bank im Vergleich zu einer bankinternen Lösung zur Verfügung steht.

„Wenn es auf den Weltfinanzmärkten brennt, dann muss gelöscht werden. Auch wenn es sich um Brandstiftung handelt.“ So erläuterte der ehemalige Bundesminister der Finanzen, Peer Steinbrück, die ersten Maßnahmen zur Finanzmarktstabilisierung, nachdem der Bankrott der US-Bank Lehmann Brothers am 15.09.2008 – wie ein Lauffeuer – auch auf den deutschen Finanzsektor übergegriffen hatte.

Die Bundesanstalt für Finanzmarktstabilisierung (FMSA) wurde am 17.10.2008 errichtet und wird seit dem 23.07.2009 als bundesunmittelbare, rechtsfähige Anstalt des öffentlichen Rechts im Geschäftsbereich des Bundesministeriums für Finanzen geführt. Die Implementierung folgte als Reaktion auf den erheblichen Vertrauensschwund im Interbankenmarkt infolge der sich mit der Insolvenz von Lehman Brothers Ende 2008 verschärfenden Finanzmarktkrise. Ihr Auftrag, die Stabilisierung des Finanzmarktes, ist im Finanzmarktstabilisierungsfondsgesetz (FMStFG) verankert. Zentrale Aufgabe der FMSA war seinerzeit – mittlerweile sind durch das Restrukturierungsgesetz neue Tätigkeitsfelder hinzugekommen – die Verwaltung des zur Gewährung von Garantien und Kapitalmaßnahmen zur Verfügung stehenden Finanzmarktstabilisierungsfonds (FMS/SoFFin).

Die Geschäftsausrichtung von Banken hat sich in den letzten Jahren grundlegend geändert. Während in den vergangenen Jahrzehnten die Strategie sehr breit ausgelegt war, fokussieren sich Banken – vor allem seit der Finanzmarktkrise – vermehrt auf ihre Kernkundengruppen, ihre angestammten Zielregionen und auch auf ihre Kernprodukte. Dies betrifft Banken aller drei Sektoren: Privatbanken, öffentliche Banken und Genossenschaftsbanken. Eine Ausnahme bilden nur Spezialinstitute.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor von Bad Banks ist die Unternehmensplattform, die als Summe der Prozesse und der damit einhergehenden Systeme definiert werden kann. In diesem Kontext werden im vorliegenden Beitrag die Herleitung und das Design einer Unternehmensplattform, im Folgenden als Target Operating Model (TOM) bezeichnet, am Beispiel der Erste Abwicklungsanstalt (EAA) aufgezeigt. Nachdem in der Literatur und auch in diesem Buch bereits eine Vielzahl an Fragen um die Formierung von Bad Banks adressiert und diskutiert wurden, soll mit dem vorliegenden Beitrag die Lücke um das TOM geschlossen werden. Hierbei wird unter anderem verdeutlicht, dass das TOM von Bad Banks anderen Anforderungen unterliegt als das TOM von etablierten Finanzinstituten. Dies wird vor allem damit begründet, dass das TOM von Bad Banks nicht nur von der geplanten Wertschöpfungstiefe innerhalb der verschiedenen Produktsegmente, sondern auch von dem voraussichtlichen Abwicklungszeitraum und der Abbaurate des übernommenen Portfolios abhängt.

Mit der Finanzmarktkrise sind Abwicklungsanstalten ins öffentliche Interesse gerückt – und damit die Frage, wie sie ihre komplexen Aufgaben optimal und kosteneffizient lösen können: Risikopositionen von in Notlage geratenen Kreditinstituten sind verlustminimierend abzubauen, das verbleibende Kapital am Ende der Abwicklungsperiode ist zu maximieren und die Nachschussverpflichtungen sind zu reduzieren. Aus operativer Sicht erfordern diese Aufgaben in allererster Linie erfahrene Manager und Spezialisten. Eine nicht unwesentliche Rolle spielt darüber hinaus auch die operative Infrastruktur, im Folgenden verstanden als die Gesamtheit aller Geschäftsprozesse, Organisationsstrukturen und ITSysteme, denn die Abwicklungsziele sind nur mit einer effektiven und effizienten – in anderen Worten: einer operativ exzellenten – Plattform zu erreichen.

Die für eine Abwicklung vorgesehenen Vermögensgegenstände und Verpflichtungen standen in der bisherigen Praxis stets im Eigentum von Banken. Banken sind in ihrem Geschäftsbetrieb einer Vielzahl von Marktpreisrisiken ausgesetzt, für deren Management sie der Größe des jeweiligen Instituts angepasste und auf die eingegangenen Geschäfte ausgerichtete Kontroll- und Überwachungsprozesse eingerichtet haben.

In den letzten 30 Jahren hat sich die Aufgabe einer zentralen Instanz in Banken, gemeinhin inzwischen Treasury genannt, zur Steuerung von Preisbewegungen nachhaltig gewandelt. Waren es zuerst betriebswirtschaftliche Erkenntnisse, die eine Aufgabenveränderung nach sich zogen, kamen später Produktentwicklungen und damit einhergehende Marktveränderungen hinzu, und schließlich war es die Finanzkrise, die eine nochmalige Überarbeitung von Aufgabenschwerpunkten und organisatorischen Erfordernissen nötig werden ließ.

Die Abwicklungsanstalten sind ein verhältnismäßig neues Instrument der deutschen Stützungs- und Stabilisierungsmaßnahmen im Rahmen der Finanzmarktkrise, wesentlicher Meilenstein war die Gründung des Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung (SoFFin) am 17.10.2008 mit Inkrafttreten des Finanzmarktstabilisierungsfondsgesetzes (FMStFG). Aufbauend auf dieser zentralen Rechtsgrundlage und weiteren gesetzlichen Änderungen und Ergänzungen hat der deutsche Gesetzgeber dann im Juli 2009 mit dem Finanzmarktstabilisierungsfortentwicklungsgesetz die Möglichkeit zur Bildung von Abwicklungsanstalten geschaffen. Mit der Errichtung der Ersten Abwicklungsanstalt (EAA) zum Zwecke der Aufnahme und Abwicklung von Risikopositionen und nicht strategienotwendigen Geschäftsbereichen der WestLB im Dezember 2009 wurde erstmalig von dieser Möglichkeit Gebrauch gemacht und damit eine Vielzahl an neuartigen und zunächst einmaligen Herausforderungen sowohl für die Abwicklungsanstalten selbst als auch für den Abschlussprüfer geschaffen.

Die Finanzkrise hatte die deutsche Bankenlandschaft in ihren Grundfesten erschüttert. Selbst viele zuvor als solide eingeschätzte deutsche Häuser gerieten ins Wanken, als strukturierte Papiere, die etliche Milliarden Euro schwer waren, rasant an Wert verloren und die Bilanzen dramatisch belasteten. Die Politik ermöglichte den angeschlagenen Instituten deshalb auch, Teile ihres Portfolios in Bad Banks auszulagern. Dies öffnete zugleich eine Tür für Spezialisten, die zuvor eher in einer Nische agierten: De-Investitionsbanker – erfahrene Restrukturierungsexperten und Portfoliomanager, die sich innerhalb kürzester Zeit in die problematischen Anlagen einarbeiten, sie risikominimierend verwalten und letztlich abwickeln können.

Eine Abwicklungsanstalt hat – wie die vorangegangenen Kapitel gezeigt haben – intern und extern klar umrissene Funktionen. Für ihre Kernaufgabe, den Abbau von Risikopositionen, scheint die Kommunikation mit der Öffentlichkeit auf den ersten Blick keine zwingende Voraussetzung zu sein, da die Arbeit primär auf das übernommene Portfolio ausgerichtet ist, Neugeschäft ist damit nicht verbunden. Dennoch lohnt es, die Frage, ob eine Abwicklungsanstalt grundsätzlich Öffentlichkeitsarbeit braucht, genau zu betrachten. Denn am Beispiel der Ersten Abwicklungsanstalt (EAA) lässt sich zeigen, dass die Reputation einer „Bad Bank“ bei ihren verschiedenen Stakeholdern einen direkten Einfluss auf den Erfolg haben kann. Insofern war und ist es für die EAA mehr als eine akademische Frage, ob und wie sie ihre Außenwahrnehmung aktiv mitgestalten kann.