Navigationssystem Werteorientierung in der Mitarbeiterführung

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung – vom Wertewandel und der Werteorientierung

Zusammenfassung

Der Wertewandel entpuppt sich bei genauer Betrachtung als kontinuierlicher Prozess der Veränderung unserer Wertvorstellungen für unser Zusammenarbeiten und Zusammenleben. Damit verändern sich unsere Vorstellungen von Erwartungen an die Mitarbeiterführung. Das führt zu einer stärkeren Einbeziehung der menschlichen Werte der Mitarbeiter in der Zusammenarbeit.

Michael Burmeister

Kapitel 2. Werteorientierung und ihre sechs unterschiedlichen Definitionen

Zusammenfassung

Unser Begriff „Wert(e)orientierung“ bietet aufgrund der unterschiedlichen Zielgruppen auch mehrere recht unterschiedliche Bedeutungsmöglichkeiten.

Michael Burmeister

Kapitel 3. Wozu brauchen wir die menschlichen Werte?

Zusammenfassung

Die menschlichen Werte bilden unsere „innere Bewertungsinstanz“, die uns dazu verhilft, die richtigen Entscheidungen, Handlungs- und Verhaltensweisen für uns selbst auszuwählen. Der Wirtschaftsethiker Bernd Noll formuliert es so: „In Werten dokumentiert sich das, was ein Individuum, eine Gruppe oder eine Gesellschaft als wünschenswert ansieht. Werte sind folglich Auffassungen über die Wirklichkeit, genauer über die Qualität der Wirklichkeit. Sie beeinflussen damit die Auswahl unter möglichen Handlungszielen, Mitteln und Handlungsweisen.“ (Noll 2002, S. 9).

Michael Burmeister

Kapitel 4. Die Subjektivierung der Werte – die andere Seite der Werteorientierung

Zusammenfassung

Die andere Seite der Werteorientierung führt uns zu einem neuen und ergänzenden Weg, um Menschen besser verstehen zu können. Wer eine Arbeitsbeziehung pflegen oder ausbauen möchte, sollte die Werte seines jeweiligen Partners, seiner Mitarbeiter, Kunden oder Patienten erkennen und berücksichtigen.

Michael Burmeister

Kapitel 5. Der Wertediamant

Zusammenfassung

Bitte schauen Sie sich den Wertediamanten (s. Abb. 5.1) an, und überprüfen ihn für sich selbst. Sie werden vermutlich alle Werte kennen, die in Deutschland wichtig sind. Wenn Sie sich Ihre Werte genauer anschauen, werden Sie erkennen, dass einige Ihrer Werte in Ihren Lebensbereichen Partnerschaft, Familie, Beruf und soziales Umfeld eine besondere Bedeutung für Sie haben.

Michael Burmeister

Kapitel 6. Eine Beschreibung der vierzehn menschlichen Werte

Zusammenfassung

Verantwortung spielt eine besondere Rolle als Vermittler und bildet einen Kristallisationspunkt, in dem wir die praktische Ausprägung jedes Wertes bestimmen.

Michael Burmeister

Kapitel 7. Die sechs Wertetriaden

Zusammenfassung

Als Sie sich den Wertediamanten ansahen, kam bei Ihnen sicherlich, wie bei den meisten Führungskräften, die Frage auf, welche Werte wechselseitig in der Zusammenarbeit und eventuell auch im Zusammenleben miteinander verbunden sind.

Michael Burmeister

Kapitel 8. Die vertrauten Werte in der Veränderung

Zusammenfassung

Die persönlich geprägten Wertevorstellungen nehmen heute einen wesentlich größeren Raum ein als in den vorhergehenden Generationen. Da wir unser Wertesystem im Rahmen unserer Sozialisation fast automatisch übernehmen, hinterfragen wir es nur im Störungsfall, also bei Spannungen und im Konflikt, wenn Werte bedroht oder verletzt wurden. Die erworbenen und vielfach erprobten Werte verändern sich nicht leicht.

Michael Burmeister

Kapitel 9. Weshalb sind menschliche Werte im Arbeitskontext von Interesse?

Zusammenfassung

Werte begegnen uns seit Jahrhunderten hauptsächlich im Imperativ, also mit der Aufforderung, das zu tun, was uns aufgetragen wurde. Wir kennen sie aus den Zehn Geboten, den europäischen und nationalstaatlichen Gesetzgebungen, Regelkatalogen, Führungs- oder Qualitätsleitlinien, aber auch durch Rollenvorbilder mit deutlicher oder versteckter Androhung von Sanktionen bei Nichteinhaltung.

Michael Burmeister

Kapitel 10. Der rote Faden der Werteorientierung

Zusammenfassung

Die Werteorientierung zieht sich als stabiler roter Faden durch alle Formen unseres Lebens. Wir arbeiten mit Menschen zusammen, die wir dazu bewegen wollen, unsere Ziele im vorgegebenen Rahmen und Qualität zu realisieren.

Michael Burmeister

Kapitel 11. Der Übergang zur praktischen Werteorientierung – ein Beispiel

Zusammenfassung

Diesen Abschnitt möchte ich mit einem offenen Brief an W. Schäuble (bis 2017 deutscher Finanzminister) beginnen, der von Marco Politi, einem deutsch-italienischen Journalisten und Autor, verfasst worden ist. Er war Auslandskorrespondent der römischen Tageszeitung La Repubblica und 20 Jahre lang einer der renommiertesten Vatikankenner. Seine Papstbiografien über Johannes Paul II. und Franziskus sind internationale Besteller.

Michael Burmeister

Kapitel 12. Die Werteorientierung beginnt mit einem beruflichen „Grundlagenvertrag“

Zusammenfassung

In diesem „Grundlagenvertrag“ können Sie ihn als Führungskraft z. B. mithilfe der sechs skizzierten Regeln neu gestalten. Sie können die aus Ihrer Sicht wichtigsten drei bis maximal sechs Regeln mit Ihren Mitarbeitern als gemeinsame Grundlage Ihrer Zusammenarbeit anbieten und mit ihnen die Funktionalität in einer eigenen Testphase überprüfen und gegebenenfalls gemeinsam verändern. Es ist für die laufende Zusammenarbeit entscheidend, dass Sie eine gemeinsam akzeptierte und tragfähige Vereinbarung mit Ihren Mitarbeitern treffen, für die alle Mitarbeiter die beschriebene Verantwortung übernehmen.

Michael Burmeister

Kapitel 13. Werteorientierung in der Teamentwicklung – ein Praxisbeispiel

Zusammenfassung

Der Teamleiter eines Fachteams aus zwölf Pädagogen und Psychologen, den ich aus einem länger zurückliegenden Coaching-Prozess kannte, bat mich, mit seinem Team und ihm einen Teamklärungsprozess durchzuführen, um die fachliche Vertretbarkeit zu gewährleisten.

Michael Burmeister

Kapitel 14. Phasen der Teamentwicklung

Zusammenfassung

Alle Teams, auch neu gebildete Abteilungen, durchlaufen die skizzierten vier Phasen der Entwicklung (s. Abb. 14.1). In den ersten beiden Phasen sind die Team-, Projekt- und Arbeitsgruppen stark mit sich selbst beschäftigt und wenig leistungsfähig. Es ist nicht selten, dass Teams auch nach längerer Zusammenarbeit die dritte und vierte Phase der Teamentwicklung nicht erreichen.

Michael Burmeister

Kapitel 15. Strukturelle Gruppensteuerung

Zusammenfassung

Möglichkeiten, auf jeden einzelnen Mitarbeiter über das System Gruppe Einfluss zu nehmen.

1.

Förderung oder Minderung des Konkurrenzverhaltens in der Gruppe, zwischen Gruppen bzw. zwischen einzelnen Gruppenmitgliedern.

 

2.

Subgruppenbildung: neue Aufgabenzuordnungen in der Gruppe (z. B. durch neue, veränderte Aufgabenstellungen)

 

3.

Ausgrenzung von problematischen Mitarbeitern mithilfe von „Einzelaufgaben“

 

4.

Integration von neuen oder auch kritischen Mitarbeitern durch Tandembildung

a)

Mentoring durch erfahrene Mitarbeiter

 

b)

Anbindung an belastbare und steuerungsfähige Mitarbeiter

 

c)

Transfer von Mitarbeitern zwischen Gruppen

 

 

Michael Burmeister

Kapitel 16. Die Führungsstile

Zusammenfassung

Als Führungskraft sollten Sie in der Lage sein, jeden der drei Führungsstile (s. Abb. 16.1) situativ, werteorientiert und personbezogen einzusetzen.

Michael Burmeister

Kapitel 17. Der Management- und Führungsregelkreis

Zusammenfassung

Der äußere Kreis beschreibt die notwendigen Managementinstrumente. Der innere Kreis stellt die zur Klärung und Operationalisierung erforderlichen Führungsinstrumente dar. Alle Instrumente des Management- und Führungsregelkreises (s. Abb. 17.1) müssen werteorientiert aufeinander abgestimmt werden.

Michael Burmeister

Kapitel 18. Die sieben Führungsinstrumente in der Anwendung

Zusammenfassung

Die Wirksamkeit Ihrer Management- und Führungsinstrumente verbessern Sie durch die strikte Einbeziehung der menschlichen Werte Ihrer Mitarbeiter in allen Führungsinstrumenten. Was heißt informieren?

• Rechtzeitig und umfassend Tatsachen, Ergebnisse und Entwicklungen mitteilen, die für das jeweilige Aufgabengebiet von Bedeutung sind (wechselseitig).
• Hintergründe mitteilen (z. B. Rahmenbedingungen, Zeit- und Kostenrahmen und die Einbettung der Aufgabe ins Gesamtsystem der Gruppe, der Abteilung oder des Bereichs und die Auswirkungen der Arbeitsergebnisse auf andere Bereiche, um die Kommunikationskanäle in alle Richtungen aufzubauen, zu bestätigen und offenzuhalten).

Michael Burmeister

Kapitel 19. Fazit

Zusammenfassung

Das „Navigationssystem Werteorientierung“ lässt sich leicht in der Praxis nutzen. Sie können damit Ihr eigenes Führungsverhalten in der Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeiter, Kollegen und Kunden leichter steuern und verändern. Einige Ihrer Probleme bei der Mitarbeiterzufriedenheit, der Fluktuation von Mitarbeitern, der Kreativität und der Übernahme von Verantwortung lassen sich so lösen.

Michael Burmeister

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