4.1 Kernergebnisse
Tab.
3 enthält die logistischen Regressionen für die Hypothesen 1 und 2. Für beide abhängigen Variablen haben wir zunächst Modelle nur mit Kontrollvariablen geschätzt: Modell 1 für die Änderung der Organisationsstruktur und Modell 3 für die Änderung des Führungsstils. Das Hinzufügen der Dummies für Käufer und nicht fusionierende Unternehmen zur Unterscheidung der verschiedenen „Unternehmenstypen“ (Modell 2 für die Änderung der Organisationsstruktur und Modell 4 für die Änderung des Führungsstils) erhöht in beiden Fällen das Pseudo-R
2. Die zusätzliche Erklärungskraft für Änderungen der Organisationsstruktur ist jedoch höher als für Änderungen des Führungsstils.
Tab. 3
Logistische Regression für die Wahrscheinlichkeit einer Änderung in der Unternehmensstruktur und im Führungsstil
Acquirer | – | −0,29*** (0,06) | – | −0,12* (0,07) |
Nicht fusionierende | – | −0,33*** (0,09) | – | −0,22** (0,11) |
Aspirationsniveau | −0,17*** (0,03) | −0,12*** (0,03) | −0,11*** (0,03) | −0,09** (0,03) |
Strategie-Struktur-Fit | −0,60 (2,52) | −0,33 (2,35) | – | – |
Strategie-Führungsstil-Fit | – | – | 0,02 (0,43) | −0,04 (0,44) |
Organisationsstruktur | 0,26 | 0,31 | – | – |
(0,33) | (0,31) | – | – |
Führungsstil | – | – | 0,15*** (0,05) | 0,16*** (0,05) |
Größe | −0,12*** (0,04) | −0,10*** (0,03) | −0,09*** (0,03) | −0,08** (0,04) |
Wahrgenommene Veränderung der Umwelt | −0,01 (0,03) | −0,01 (0,03) | 0,01 (0,03) | 0,00 (0,03) |
Vergangene Zeit | −0,05 (0,14) | −0,00 (0,13) | 0,23* (0,14) | 025* (0,14) |
Beobachtungen | 230 | 230 | 230 | 230 |
Jahr FE | JA | JA | JA | JA |
Land FE | JA | JA | JA | JA |
Branche FE | JA | JA | JA | JA |
InterviewerFE | JA | JA | JA | JA |
Log-Likelihood | −120,7 | −108,6 | −119,1 | −116,6 |
Chi2 | 71,79 | 95,97 | 78,13 | 83,18 |
p-Wert | 0,000525 | 1,05e-06 | 9,09e-05 | 4,38e-05 |
Pseudo-R2 | 0,229 | 0,306 | 0,247 | 0,20 |
Modell 1 aus Tab.
3 gibt das Basismodell für die Änderung der Organisationsstruktur an. Wir sehen, dass die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen Änderungen an ihrer Organisationsstruktur vornehmen umso kleiner ist, je mehr Unternehmen ihre eigenen Ansprüche erfüllen und dass die Größe einen signifikant negativen Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit einer Änderung in der Organisationsstruktur hat. Beide marginalen Effekte bleiben in Modell 2 signifikant, wenn die Dummies für Käufer und nicht fusionierende Unternehmen hinzugefügt werden. Die marginalen Effekte der Variablen für Käufer und nicht-fusionierende Unternehmen sind negativ und hochsignifikant (
p < 0,01), was darauf hinweist, dass bei übernommenen Unternehmen die Wahrscheinlichkeit einer Änderung der Organisationsstruktur signifikant höher ist als bei den anderen Unternehmenstypen. Dieses Ergebnis stützt Hypothesen 1a und 2a, nach denen übernommene Unternehmen eine höhere Wahrscheinlichkeit für eine Änderung der Organisationsstruktur aufweisen als Käufer (1a) und Unternehmen, die nicht an M&As teilgenommen haben (2a).
Die Regressionsergebnisse zur Änderung des Führungsstils sind in den Modellen 3 und 4 von Tab.
3 angegeben. Wieder zeigt Modell 3 das Basismodell an. Das Erfüllen der eigenen Aspirationen und eine zunehmende Größe reduzieren beide signifikant die Wahrscheinlichkeit für Änderungen der Organisationsstruktur. Für eine Änderung des Führungsstils scheint jedoch auch der „Initialzustand“ von Bedeutung zu sein, jedoch anders als erwartet: Je „extremer“ Unternehmen anfangs in Bezug auf ihren Führungsstil waren, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer Änderung des Führungsstils. Dieses Ergebnis ist hochsignifikant (
p < 0,01) und bleibt auch nach dem Hinzufügen von Dummies für den Unternehmenstyp hochsignifikant. Auch die Zeit scheint für eine Änderung des Führungsstils eine Rolle zu spielen: In Modell 3 und 4 hat die vergangene Zeit einen signifikant positiven Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit einer Änderung des Führungsstils, was darauf hindeutet, dass die Anpassung der Führungsstile möglicherweise einige Zeit in Anspruch nimmt.
Die in Modell 4 hinzugefügten marginalen Effekte für Käufer und nicht-fusionierende Unternehmen sind negativ und signifikant (p < 0,1 für Käufer und p < 0,05 für nicht-fusionierende Unternehmen). Somit werden die Hypothesen 1b und 2b gestützt, die besagen, dass übernommene Unternehmen eine höhere Wahrscheinlichkeit haben, den Führungsstil zu ändern als Käufer (1b) und nicht fusionierende Unternehmen (2b).
Die Regressionen zum Testen der Hypothesen 3 und 4 sind in Tab.
4 gezeigt. Hypothese 3 sagt voraus, dass übernommene Unternehmen eher ihre Organisationsstruktur ändern als ihren Führungsstil. Um dies zu testen, haben wir die Modelle 2 und 4 aus Tab.
3 neu geschätzt, wobei wir statt Dummies für Käufer und für nicht fusionierende Unternehmen einen Dummy für übernommene Unternehmen miteinbezogen. Die Ergebnisse werden in den Modellen 1 und 2 von Tab.
4 gezeigt. Sie spiegeln im Wesentlichen die Ergebnisse der Modelle 2 und 4 von Tab.
3 wider, wobei der Dummy für Targets einen statistisch signifikanten (
p < 0,01 für die Organisationsstruktur und
p < 0,05 für den Führungsstil) positiven marginalen Effekt auf Änderungen der Organisationsstruktur und des Führungsstils zeigt.
Tab. 4
Logistische Regressionen für den Mediationseffekt einer Änderung in der Unternehmensstruktur auf den Einfluss einer Übernahme auf das übernommene Unternehmen auf eine Änderung des Führungsstils
Target | 0,34*** (0,07) | 0,14** (0,07) | 0,07 (0,07) |
Änderung in der Organisationsstruktur | – | – | 021 *** (0,07) |
Aspirationsniveau | −0,12*** (0,03) | −0,03 ** (0,04) | −0,06* (0,04) |
Strategie-Struktur-Fit | −0,32 (2,34) | – | – |
Strategie-Führungsstil-Fit | – | −0,03 (0,44) | 0,01 (0,43) |
Organisationsstruktur | 0,32 (0,31) | – | – |
Führungsstil | – | 0,16 *** (0,05) | 0,16 ** (0,05) |
Größe | −0,09*** (0,03) | −0,03 ** (0,03) | −0,05 (0,03) |
Wahrgenommene Veränderung der Umwelt | −0,01 (0,03) | 0,00 (003) | 0,01 (0,03) |
Vergangene Zeit | −0,00 (0,13) | 0,26 * (0,14) | 0,29** (0,14) |
Beobachtungen | 230 | 230 | 230 |
Jahr FE | JA | JA | JA |
Land FE | JA | JA | JA |
Branche FE | JA | JA | JA |
Interviewer FE | JA | JA | JA |
Log-Likelihood | −108,8 | −116,9 | −112,2 |
Chi2 | 95,62 | 82,45 | 91,98 |
p-Wert | 721e-07 | 398e-05 | 3,6Ce-06 |
Pseudo-R2 | 0,305 | 0,261 | 0,291 |
Um Hypothese 3 zu untersuchen, haben wir die marginalen Effekte für den Dummy der übernommene Unternehmen für beide abhängigen Variablen in jeder einzelnen Beobachtung berechnet (Cameron und Trivedi
2009). In einem zweiten Schritt haben wir die Mittelwerte der beiden durchschnittlichen marginalen Effekte (auf Führungsstil und Organisationsstruktur) mit einem gepaarten t‑Test verglichen. Es gibt einen hochsignifikanten (
p < 0,01) Unterschied zwischen den beiden marginalen Effekten. Zudem ist der marginale Effekt des Dummys für übernommene Unternehmen bezüglich einer Änderung der Organisationsstruktur um etwa 0,2 größer als der marginale Effekt auf eine Änderung des Führungsstils. Dies bestätigt Hypothese 3.
Wir folgen dem Ansatz von Baron und Kenny (
1986), um zu testen, ob Änderungen des Führungsstils in Zielunternehmen durch Veränderungen in der Organisationsstruktur mediiert werden (Batt
2002; Baum und Wally
2003; Oyewobi et al.
2016; Collins und Clark
2003; Mithas et al.
2005; Yli-Renko et al.
2001). Folgende Bedingungen müssen erfüllt sein, um einen Mediationseffekt zu identifizieren:
1.
Es muss einen signifikanten Einfluss der unabhängigen Variable (übernommenes Unternehmen) auf den Mediator geben (Änderung der Organisationsstruktur).
2.
Die unabhängige Variable (übernommenes Unternehmen) muss bei Abwesenheit des Mediators einen signifikanten Einfluss auf die abhängige Variable haben (Änderung des Führungsstils).
3.
Es muss einen signifikanten Effekt der Mediatorvariablen auf die abhängige Variable geben, wenn diese Variable in Gegenwart der unabhängigen Variablen hinzugefügt wird; und schließlich
4.
muss sich der Einfluss der unabhängigen Variable auf die abhängige Variable in Gegenwart der mediierenden Variablen verringern.
Tab.
4 lässt uns die verschiedenen Bedingungen identifizieren. Der Dummy für Zielunternehmen hat einen signifikanten Effekt auf die Änderung der Organisationsstruktur und des Führungsstils, wie in den Modellen 1 und 2 von Tab.
4 zu sehen ist. Wir haben die Änderung der Organisationsstruktur zur Regression der Änderung des Führungsstils in Modell 3 hinzugefügt. Hier hat eine Änderung der Organisationsstruktur einen hochsignifikanten positiven Einfluss auf die Änderung des Führungsstils (
p < 0,01). Beim Vergleich der Modelle 2 und 3 wird der marginale Effekt des Dummys für übernommene Unternehmen in Modell 3 (einschließlich der Änderung der Organisationsstruktur) insignifikant und ist in Modell 3 geringer als in Modell 2 (ohne Dummy). Dies deutet darauf hin, dass Veränderungen im Führungsstil in akquirierten Unternehmen vollständig durch eine Veränderung der Organisationsstruktur mediiert werden, was Hypothese 4 stützt.
In einem Robustheitstest haben wir als abhängige Variable nicht die Wahrscheinlichkeit einer Änderung (der Organisationsstruktur bzw. des Führungsstils), sondern das tatsächliche Ausmaß der Änderung in einer linearen Regression verwendet.
10 Diese beiden abhängigen Variablen erfassen die absolute Anzahl von Veränderungen, die in Bezug auf alle sechs Entscheidungsrechte vorgenommen wurden (Organisationsstruktur) bzw. die absolute Anzahl von Veränderungen, die bei den fünf Items zum Partizipationsgrad erfolgt sind (Führungsstil). Die Ergebnisse sind in Tab.
5 und entsprechen den Ergebnissen der Logit-Modelle.
Tab. 5
OLS-Regressionen für das Ausmaß der Änderung in der Unternehmensstruktur und im Führungsstil
Acquirer | −0,35** (0,08)* | −0,83** (0,41) | – | – | – |
Nicht fusionierende | −0,49*** (0,14) | −1,31* (0,70) | – | – | – |
Target | – | – | 0,37*** (0,08) | 0,92*** (0,38) | 0,43 (0,39) |
Veränderung in der Organisationsstruktur (Ausmaß) | – | – | – | – | 1,31*** (0,35) |
Aspirationsniveau | −0,03 (0,04) | −0,69*** (0,21) | −0,02 (0,04) | −0,67*** (0,21) | −0,66*** (0,20) |
Strategie-Struktur-Fit | 0,39 (2,98) | – | 0,45 | – | – |
Strategie-Führungsstil-Fit | – | 0,96 (2,25) | – | 1,07 (2,24) | 1,52 (2,17) |
Organisationsstruktur | 0,64 (0,39) | – | 0,64* (0,39) | – | – |
Führungsstil | – | 2,91*** (0,31) | – | 2,93*** (0,31) | 2,80*** (0,30) |
Größe | −0,15*** (0,05) | −0,21 (0,21) | −0,14*** (0,05) | −0,17 (0,20) | 0,02 (0,20) |
Wahrgenommene Veränderung der Umwelt | −0,02 (0,03) | 0,05 (0,16) | −0,02 (0,03) | 0,05 (0,16) | 0,07 (0,15) |
Vergangene Zeit | 0,04 (0,07) | 0,41 (0,35) | 0,01 (0,06) | 0,30 (0,32) | 0,28 (0,30) |
Vorige Anzahl von Hierarchieebenen | 0,00 (0,04) | – | 0,01 (0,04) | – | – |
Konstante | 1,50*** (0,54) | 8,45*** (2,67) | 1,16** (0,56) | 7,62*** (2,75) | 6,16** (2,68) |
Beobachtungen | 230 | 230 | 230 | 230 | 230 |
Jahr FE | JA | JA | JA | JA | JA |
Land FE | JA | JA | JA | JA | JA |
Branche FE | JA | JA | JA | JA | JA |
Interviewer FE | JA | JA | JA | JA | JA |
p-Wert | 8,76e-05 | 0 | 7,43e-05 | 0 | 0 |
R2 | 0,329 | 0,523 | 0,325 | 0,521 | 0,555 |
In den Modellen 1 und 2 von Tab.
5 sehen wir, dass übernommene Unternehmen ein signifikant höheres Ausmaß an Änderungen in der Organisationsstruktur und im Führungsstil aufweisen als Käufer und nicht-fusionierende Unternehmen. In beiden Modellen sind Koeffizienten für Käufer und nicht-fusionierende Unternehmen negativ und signifikant. Um die Hypothesen 3 und 4 zu untersuchen, wurden in Tab.
5 die Modelle 3–5 geschätzt. Entsprechend dem bisherigen Vorgehen wurden die Dummies für Käufer und für nicht-fusionierende Unternehmen durch einen Dummy für übernommene Unternehmen ersetzt. Ein Vergleich der Koeffizienten zeigt wiederum, dass Hypothese 3 gestützt wird: Zielunternehmen weisen etwa um 0,37 höhere Veränderungen des Dezentralisierungsgrades von Entscheidungsrechten auf als die anderen Unternehmen, was etwa 70 % der Standardabweichung der abhängigen Variablen entspricht (sd = 0,53). In Bezug auf den Führungsstil weisen Zielunternehmen im Vergleich zu nicht-fusionierenden Unternehmen und Käufern einen größeren absoluten Wert der Veränderung von etwa 0,92 auf. Dies entspricht jedoch nur etwa 30 % der Standardabweichung der abhängigen Variablen, dem Ausmaß der Änderung des Führungsstils (sd = 3,11). Insgesamt deuten unsere OLS-Ergebnisse erneut darauf hin, dass übernommene Unternehmen ihre Organisationsstruktur mit höherer Wahrscheinlichkeit ändern als den Führungsstil. Schließlich sind, wie in den Modellen 3–5 gezeigt wird, erneut alle von Baron und Kenny (
1986) bereitgestellten Kriterien zur Identifizierung eines Mediationseffektes erfüllt.