Personalentwicklung und Arbeitnehmer

Betriebe und Unternehmen unterliegen in Zeiten dynamischer Entwicklungen an nationalen und internationalen Märkten einem erheblichen Veränderungsdruck. Die Sicherstellung von Innovations- und Anpassungsfähigkeit im Konkurrenzwettbewerb zählt daher zu den zentralen Aufgaben einer strategischen Unternehmensplanung, in der die

Personalpolitik

eine wichtige Funktion übernimmt. Unter dem Begriff des

Human Ressource Management

(HRM ) hat sich die betriebliche Personalpolitik in ihren Inhalten, Methoden, Instrumenten wie auch in der strategischen Ausrichtung seit den 1990er Jahren des letzten Jahrhunderts deutlich verändert (vgl. Barthel 2004; Pawlowsky/Bäumer 1996). Zentrales Anliegen des HRM-Konzeptes ist es, durch Investitionen in das Humankapital , definiert als die Kombination von Wissen, Fähigkeiten, Erfahrungen, Fertigkeiten, Motivationen, Verhaltensdispositionen u.a. (vgl. Anwander 2002) der Belegschaftsmitglieder, dem Betrieb langfristige Wettbewerbsvorteile am Markt zu verschaffen, was durch das Alleinstellungsmerkmal eines spezifischen Humankapitalbestands durchaus realisierbar erscheint. Wichtige Aufgabe des HRM-Ansatzes ist es, die erfolgten Humankapitalinvestitionen in langfristig wirkendes strukturelles Kapital zu überführen, d.h., dafür Sorge zu tragen, dass die investierten Kosten in den Humankapitalbestand nicht durch einen Betriebswechsel des Mitarbeiters abwandern. Beim HRM geht es darum, die sogenannten weichen Faktoren wie z.B. die Dynamik der Organisation, die Qualität der Betriebsführung und letztlich die Kompetenzpotenziale der Belegschaft zu stärken, um damit das gesamte betriebliche Leistungsvermögen zu optimieren. Insbesondere die individuellen Entfaltungskorridore durch Qualifizierung und Weiterbildung der betrieblichen Mitarbeiter werden dabei nicht primär unter dem Blickwinkel eines Kostenfaktors gesehen, sondern unter der Perspektive einer Investition zwecks Erhöhung des betrieblichen Leistungspotenzials betrachtet.