Professionelles Sales & Service Management

Der Market-based View von P orter ist der in praxi am weitesten verbreitete und in der Theorie am intensivsten publizierte und herangezogene strategische Denkansatz zur Ableitung von Wettbewerbsstrategien. Aber warum ist dies so? Liegt es an der Klarheit und Einfachheit seines Weltbilds? Ist es die Stabilität seines theoretischen Fundaments? Oder liegt es daran, dass der Market-based View schlicht zu den ersten strategischen Denkanschauungen gehört und daher aufgrund seines First-Mover-Charakters weite Verbreitung gefunden hat? Vor dem Hintergrund und dieser offenen Fragen erscheint eine intensive Methodendiskussion unumgänglich. Dies ist insofern vor allem für Service-Organisationen und Dienstleistungshandelsunternehmen von Bedeutung, als die jeweilige Produkt- und Servicestrategie sich als Funktionalstrategie aus der gewählten Wettbewerbsstrategie dekomponiert. Leitet z. B. ein Unternehmen der TIME-Branche (Telekommunikation, Informationstechnologie, Medien, Entertainment) mithilfe des Market-based View seine Wettbewerbsstrategie ab und dekomponiert das Unternehmen aus der gewählten Wettbewerbsstrategie seine Servicestrategie, so könnte, wenn der Market-based View methodeninhärente Defizite aufweist, sich die gewählte Servicestrategie als falsch erweisen.

Ab Mitte 2008 waren Vertriebsorganisationen in praktisch allen B2B-Industrien von den starken Einbrüchen im Auftragseingang geprägt. Insbesondere die produzierenden Industrien wurden von den Auswirkungen der globalen Krise hart getroffen. Die Effekte setzten sich auch in vermeintlich krisensichere Infrastruktur-Industrien wie Telekommunikation, Energiewirtschaft und IT-Industrie fort. Einbrüche in der Produktion, bei den Geschäftsreisen und bei Neuinvestitionen konfrontierten die Außendienste dieser eher wachstumsverwöhnten Industrien ebenfalls mit neuen Herausforderungen – auch in den Infrastrukturindustrien kann ein Rückgang in den Auftragseingängen von immer noch um die 10% beobachtet warden (siehe Abbildung 1). Auch in B2C-orientierten Industrien sind – in abgeschwächter Form – die Auswirkungen der globalen Krise spürbar geworden. Was bedeutet dies für den Vertrieb? Wie eine gemeinsame Studie von absatzwirtschaft und A.T. Kearney zeigt, liegt die Antwort der Mehrzahl von Unternehmen in einem stärkeren Fokus auf Vertriebseffizienz und -effektivität, immerhin noch 47% der Unternehmen reagieren mit einer Anpassung der Vertriebsziele. Wie die Auswertung ebenfalls zeigt, wollen nur zwischen 25% und 34% der Unternehmen ihre Vertriebsstrategie, ihren Marktangang oder ihre Vertriebspartner strukturell anpassen (siehe Abbildung 2).

Das unternehmerische Handeln ist auf die Bedürfnisse der Märkte und Kunden ausgerichtet. Insbesondere im Marketing und im Vertrieb müssen die individuellen Wünsche der Kunden in den Mittelpunkt aller Aktivitäten gestellt werden. Hierzu ist es erforderlich, dass sich die Unternehmen mit den Besonderheiten der jeweiligen Zielgruppen auseinandersetzen und ihre Unternehmensstrategie fokussiert auf diese ausrichten. Nur so können die unterschiedlichen Kundengruppen gezielt angesprochen und deren Bedürfnisse optimal befriedigt werden.

„Am Anfang war das Wort.“ Dabei müsste es richtiger lauten: „Am Anfang war das Bild.“ Denn Worte sind Vereinbarungen über Bilder. Damit stellen Bilder die Grundlage der Verständigung und Kommunikation dar. Diese Erkenntnis ist besonders für eine erfolgreiche Führung von Marken wichtig. Marken sind beim Konsumenten letztendlich Vorstellungen und Bilder über Unternehmen, Produkte und Dienstleistungen. Demnach können (Wert-) Vorstellungen innerhalb von Zielgruppen durch eine adäquate Ausgestaltung des Markenbilds maßgeblich gesteuert und so für eine zielgerichtete Markenprofilierung genutzt werden. Dies setzt voraus, dass alle Maßnahmen und Kontaktpunkte, die prägenden Einfluss auf das Markenbild haben, zielgerichtet ausgestaltet und implementiert werden. Die Marken-Implementierung wird zum Erfolgsschlüssel für ein profiliertes Markenbild und ist damit ein wesentlicher Faktor, der bei der Erhöhung oder Erhaltung des Markenwerts berücksichtigt werden muss.

Das alte, von den Gebrüdern G rimm aufgezeichnete Märchen von Hans im Glück lehrt jedem Wirtschaftswissenschaftler, der sich dem Erklärungsbild des homo oeconimicus verpflichtet fühlt, das Grauen: Der kleine Hans erhält nach siebenjähriger Tätigkeit von seinem Herren als Lohn ein großes Stück Gold, mit dem er sich auf den Heimweg zu seiner Mutter macht. Unterwegs bieten sich verschiedene Tauschmöglichkeiten, die er jeweils freudig wahrnimmt: Das Gold tauscht er gegen ein Pferd, dieses gegen eine Kuh, dieses bereits ältere Tier gegen ein junges Ferkel, das Schwein gegen eine Gans und diese schließlich gegen einen großen Schleifstein, der letztendlich ein normaler Feldstein ist. Als dieser in den Brunnen fällt, setzt Hans bester Laune und völlig unbeschwert seinen Heimweg fort und dankt Gott, dass ihm auf seinem Weg nach Hause so viel Glück beim Tauschen widerfahren ist. In der Annahme, dass er in der jeweils gegebenen Situation durch das angebotene Tauschgeschäft einen höheren Nutzen erzielt, verwandelt die Märchenfigur Hans innerhalb von kurzer Zeit ein großes Stück Gold in einen wertlosen Feldstein und verliert damit das Vermögen, das ihm sein Meister überlassen hat.

Zum 1. Januar 2009 wurde in Deutschland mit dem Gesundheitsfonds die wohl umstrittenste Maßnahme der letzten Jahrzehnte im Gesundheitsmarkt etabliert. Ob hierdurch ein nachhaltiger Durchbruch in der Gesundheitsversorgung, eine politisch getriebene Kompromisslösung der Großen Koalition oder gar „sozialistische Verhältnisse“ geschaffen wurden, soll an dieser Stelle nicht näher beleuchtet werden. Vielmehr ist auf die hinter dem Gesundheitsfonds stehende Faktenlage und daraus resultierender Handlungsoptionen für die Gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) einzugehen. Diese stehen seit Start des Gesundheitsfonds vor folgenden wesentlichen Veränderungen:

Die Konvergenz der TIME-Branchen ist ein weitreichendes Phänomen. Es wird bereits seit mehreren Jahren in der Wissenschaft behandelt. Auch die involvierten Unternehmen in der Praxis stellt es vor Herausforderungen. Basis dieser Dynamik sind zunächst technologisch induzierte Integrationsmöglichkeiten von Übertragungswegen, Diensten und Devices. Darauf aufbauend entsteht eine Konvergenz im Nutzungsverhalten und schließlich in den Geschäftsmodellen.

Durch den stetig hohen und weiter steigenden Wettbewerbsdruck sowohl in weiten Teilen der Industrie als auch im Dienstleistungsbereich stand die Realisierung von Ertragspotenzialen durch Effizienzsteigerungen und Kostensenkungsprogramme in den letzten Dekaden häufig im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Forschung sowie auch des unternehmerischen Handelns. Beispielhaft für diesen Trend ist die Aussage des CEOs von General Electric, J effrey Immelt, der als eines seiner wichtigsten Ziele formuliert: „[We] Lower general and administrative expense as a percentage of sales – I want that to go from 11% to 8% over the next four years. We’ll have fewer rooftops, fewer divisions, more backroom outsourcing, and more common platforms and IT systems. We’ll be cutting nongrowth costs as close to the bone as possible.”

Service Center sind heute nicht nur betriebswirtschaftlich, sondern auch volkswirtschaftlich relevant. Allein in Deutschland arbeiten hier inzwischen rund 330.000 Mitarbeiter an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden. 2013 werden es bereits 384.000 sein. In ganz Europa liegt die Zahl der Service-Center-Mitarbeiter bei 2,29 Mio., bis 2013 wird diese Zahl auf 2,59 Mio. steigen. Für die deutsche, heute sehr personalintensive Service-Center- Industrie ist der Kostendruck hoch – nicht zuletzt vor dem Hintergrund steigender Lohnkosten im Call-Center-Segment. So liegt die durchschnittliche Lohnsumme pro Stunde in Europa zwischen 21 und 25 EUR. Der direkte Vergleich mit Ländern wie Tschechien (13,50 EUR), Polen (13 EUR), Mexiko (11,50 EUR) oder Russland (7 EUR) macht den eklatanten Lohnunterschied deutlich – und das vor allem, weil überall vergleichbar einfache Routinetätigkeiten mit ähnlichem Qualitätsniveau abgewickelt werden können.

Der Trend des Offshoring erzeugte in den vergangenen Jahren eine Reihe von kontroversen Debatten, insbesondere im IT-Sektor. Populistische Schlagzeilen wie zum Beispiel „If your work can be done at a computer, it probably can be done overseas for less“ tragen zum negativen Image des Offshoring- (oder – synonym – Offshore-) Begriffs erheblich bei. Nüchtern betrachtet, handelt es sich beim Offshoring um die Verlagerung von transaktionsintensiven Leistungen an geografisch entfernt gelegene Standorte. Die Beweggründe für die Außenvergabe solcher Leistungen sind sehr vielschichtig und reichen von dem schnellen Zugriff auf externe Kapazitäten und deren flexible Adaption an sich ändernde Umweltzustände über die Suche nach spezifischem Wissen und Erfahrungen bis zur Realisierung von Kostenvorteilen. Die Motivation zum IT-Offshoring, also die Erstellung beispielsweise von Back-Office-, Softwareprogrammierungs- oder Call-Center-Leistungen in so genannten Offshore-Regionen, ist nicht zwangsläufig, wie vielfach behauptet, ein Resultat von ausschließlichen Bestrebungen zur Reduzierung der Leistungserstellungskosten aufgrund eines generell niedrigeren Gehaltsniveaus im Verhältnis zum Ursprungsland. Der um die Jahrtausendwende in Deutschland herrschende Fachkräftemangel im IT-Sektor war ein maßgeblicher Faktor, der zur Verlagerung von IT-spezifischen Entwicklungsprojekten beispielsweise nach Indien führte. Niedrige Personalkosten der Offshore-Standorte entwickelten sich jedoch über die Zeit teilweise zu einem primären Standortvorteil. So sind Länder wie Indien, Indonesien, aber auch osteuropäische Staaten zum Synonym für Offshoring geworden.

Mit Service ist es wie mit Fußball: Zumeist sind wir Zuschauer, fühlen uns aber doch wie ein Bundestrainer und haben Ratschläge für die Akteure parat. Wir sehen genau, wie man es besser machen könnte und schütteln bisweilen verständnislos den Kopf, warum die Akteure auf dem Feld nicht einfach das machen, was für uns aus einiger Entfernung doch so plausible und naheliegend erscheint. Warum nur setzen die Aktiven nicht einfach und selbstverständlich das um, was wir mit etwas Abstand alle als so naheliegend und einfach erkennen – im Fußball und im Service?

In Zeiten hoher wirtschaftlicher Turbulenzen ist die Vertriebsvergütung gerade durch die erfolgsabhängige Bezahlung von Bankern in den Mittelpunkt des Interesses gerückt. Hohe Bonuszahlungen trotz negativer Gesamtunternehmensergebnisse werfen öffentlichkeitswirksam viele Fragen auf und stellen zum Teil die Gesamtheit variabler Vergütungssysteme an den Pranger. Mit gebührender Distanz zu fragwürdigen Bonusmodellen aus der Investment- Banking-Branche stellt der folgende Beitrag die allgemeinen Grundzüge der Vertriebsvergütung vor. Interessanterweise liegt häufig in großen Konzernumfeldern die Verantwortung für die Vergütung der Sales Force nicht in den Compensation-&-Benefits-Bereichen. Das Zusammenwirken von Compensation-&-Benefits-Managern mit den meist in Sales-&-Customer- Service-Einheiten agierenden Sales-Incentive-Spezialisten ist erfolgskritisch für eine durchgehende gesunde Gesamtvergütungslandschaft. Besondere Bedeutung erfährt dieses bei der Nutzung von Synergien, Wissen und Best Practices in internationalen Umfeldern. Im Deutsche-Telekom-Konzern hat sich dabei die vom Autor etablierte „International Compensation & Benefits Community“ bewährt, die es ermöglicht, länderübergreifend ein gemeinsames Verständnis von Prozessen, Inhalten und Best Practice Sharing nutzbar zu machen. Vorwegnehmend sei ausdrücklich darauf hingewiesen, dass Voraussetzung für ein erfolgreiches Vergütungsmanagement die Klarheit über die verwendeten Begrifflichkeiten und deren Inhalte sowie Transparenz über Strukturen und Prozesse ist. Fehlt diese Klarheit, so scheitern Incentivemodelle meist schon an der fehlenden Definition der Begrifflichkeit „On Target Earnings“.

Bedingt durch die fortschreitende Angleichung einzelner Produkte oder Dienstleistungen fällt es Unternehmen und Endkunden zunehmend schwerer, eine in ihrer spezifischen Situation optimale Kaufentscheidung zu treffen. Daran ändert auch die durch das Internet verstärkte Transparenz auf den Absatz- und Beschaffungsmärkten nichts – das Gegenteil ist der Fall: Die zum Teil unüberschaubare Fülle möglicher Anbieter und die auf Grund erhöhter Transparenz zunehmende Angleichung der Preise forcieren diese Entwicklung zusehends.

Gäbe es ein Rezept, einer Sales- und Serviceorganisation den Esprit, den Enthusiasmus, den Erfindungsreichtum, die Leistungsbereitschaft, den Unternehmergeist und die Motivation eines Startups dauerhaft einzuimpfen – was wäre diese Medizin wert? Wo bekommt man eine solche Frischzellenkur für die Unternehmenskultur?

Im Jahr 2006 erkannte die Telekom Shop Vertriebsgesellschaft (TSG) der Deutschen Telekom zuerst die Chance, die sich durch die Bologna-Reform für eine gestufte akademische Weiterbildung von Mitarbeitern bietet. Mit einem Studienangebot im Sales-&-Service-Bereich bot die TSG engagierten Mitarbeitern einen berufsbegleitenden Bachelor bzw. Master in Kooperation mit der Steinbeis-Hochschule Berlin an. Damit wurde erstmals das Studieren neben dem Beruf systematisch als Entwicklungsangebot in einem Konzernbereich der Deutschen Telekom aufgebaut.

Die Mangelware Manager, besonders im Handel, stellt die Wirtschaft und damit die Unternehmen zunehmend vor strategische und existenzielle Herausforderungen. Der steigenden Komplexität der Produkte und Dienstleistungen, die es zu vermarkten gilt, der zunehmenden Dynamik, Instabilität und Innovationskraft der Märkte sowie der erheblich gestiegenen Wettbewerbsintensität kann nur begegnet werden, wenn qualifizierte Manager in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen. Vor dem Hintergrund der Angleichung und der Komplexität der Produkte und Dienstleistungen wird das kundenorientierte Sales & Service Management zum strategischen Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Ohne Manager ist jedoch ein solches Sales & Service Management schwer vorstellbar. Demzufolge ist es eine Grundvoraussetzung für den Unternehmenserfolg, hinreichend qualifizierte Sales-&-Service-orientierte Manager zur Verfügung zu haben (B-to-B-to-C-Problematik des Handels). Die Akquisition unternehmensexterner, gut qualifizierter Manager gestaltet sich jedoch für den Handel gerade bei der Besetzung unterer Hierarchie-Positionen schwierig. Eine Ursache hierfür ist das Image- und Branding-Problem des Handels. So genießt der Handel gegenüber anderen Branchen, wie etwa der Versicherungs-, Automobil- oder der Technologiebranche, ein eher negatives Image. Hinzu kommt die dramatische demographische Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland, die auf der Nachfragerseite zu veränderten Zielgruppenstrukturen (wachsende Bedeutung der konsumtiven älteren Menschen) und auf der Angebotsseite zu einer deutlichen Überalterung der Management-Ebenen führt. Es ist somit zu attestieren, dass die Führungsetagen vieler Handelsunternehmen beängstigend dünn besetzt sind. Trotz weltweiter Finanz- und Wirtschaftskrise und rückläufigen Wachstums steigt somit der Bedarf an qualifizierten Nachwuchstalenten. Die Nachfrage nach High Potentials ist somit ungebrochen hoch. Folglich besteht ein starker Wettbewerb um die Talente (War for Talents). Aus dem skizzierten War for Talents lassen sich für die Telekom Shop Vertriebsgesellschaft (TSG) zwei strategische Personalziele deutlich erkennen. Zum einen gilt es, die Attraktivität der TSG als Arbeitgeber weiter zu steigern, um zukünftig im War for Talents bestehen zu können. Zum anderen gilt es, die eigenen Mitarbeiter zu incentivieren, ihre Loyalität gegenüber der TSG und der Deutschen Telekom weiter zu steigern und insbesondere das bereits vorliegende, hohe praxisnahe Vertriebswissen weiter auszubauen und auf ein stabiles fachliches Fundament zu stellen. Insofern ist es das Ziel der TSG, akademische Studienprogramme anzubieten, die das bereits vorhandene, hohe praxisnahe Vertriebswissen um theoriegeleitetes und praxisorientiertes Methoden-, Sales-&-Service- und Management-Wissen bereichern. So kann das bestehende Vertriebswissen für zukünftige Managementaufgaben nutzbar gemacht werden. Gleichzeitig können hierdurch sowohl die besten externen Mitarbeiter geworben als auch die besten internen Mitarbeiter an die TSG gebunden werden. Da das praxisnahe Vertriebswissen auf den unteren Hierarchie-Ebenen der TSG insbesondere in den Telekom -Shops verortet ist, liegt es im Rahmen des Talent Management nahe, ein akademisches Weiterbildungsprogramm aufzubauen, das es Einzelhandelskaufleuten und Führungskräften ohne einen akademischen Erstabschluss und sogar ohne Abitur ermöglicht, berufsbegleitend „Sales & Service zu studieren“. Das Talent Management wird somit zu einem zentralen Erfolgsfaktor für den War for Talents und ist gleichzeitig auch Enabler für das Sales & Service Management. Neben den universitären Studiengängen steht innerhalb der TSG und der Deutschen Telekom allgemein ein umfassender Qualifizierungs- und Personalentwicklungskatalog zur Verfügung, um Fachund Führungskarrieren systematisch zu fördern. Das berufsbegleitende Studium ist hier ein integraler Bestandteil.

Der Telekommunikationsmarkt hat sich in den letzten zehn Jahren rasant verändert. Die Anforderungen an die Verkäufer und damit auch an die Weiterbildungsmaßnahmen sind parallel zu dieser Entwicklung gestiegen. Die Halbwertszeit eines Trainingskonzeptes hat sich somit stetig verringert. Heute müssen die Produktkenntnisse aufgrund der kurzen Innovationszyklen ständig erweitert werden. Das Festnetz und das Mobilfunknetz sind mit dem Internet zusammengewachsen, wodurch ein vernetztes Leben und Arbeiten möglich geworden ist. Das hat den Telekommunikationsmarkt und damit das Qualifizierungsgeschäft im Telekommunikationsmarkt verändert. Heute müssen mehr Menschen denn je in einem sehr kurzen Zeitraum qualifiziert werden. Dadurch entsteht eine höhere Anzahl an Ausfalltagen verbunden mit einem Produktionsrückgang. Die Schnelligkeit der Umsetzung hat eine natürliche Grenze: Ressourcen. Ob Manntage intern oder Budget für externe Manntage etc. – aus der Erfahrung heraus entsteht hier ein Engpass.

Wenn man die offiziellen Kundenzahlen der Mobilfunk-Netzbetreiber in Deutschland addiert, kommt man zum Ergebnis, dass der deutsche Mobilfunkmarkt aus mindestens 120 % Marktvolumen besteht (A dam Riese würde sich wundern). Diese Tatsache verdeutlicht, dass die Marktdurchdringung mit Mobilfunktelefonen weit fortgeschritten ist und der Markt zunehmend durch einen Verdrängungswettbewerb geprägt wird. Das fordert Unternehmen heraus, neue Differenzierungspotentiale zu erschließen und diese durch – neben den finanzwirtschaftlichen Steuerungsgrößen – qualitative Zielgrößen wie z. B. Kundenzufriedenheit in ihrem Zielsystem zu verankern.

Selbst die besten Vertriebsstrategien scheitern, wenn nicht während der Implementierung sorgfältig auf die Belange der Kunden und Vertriebsmitarbeiter geachtet wird: Beide könnten sich in einer als unruhig und ggf. störend empfundenen Übergangsphase anderen Lieferanten und Arbeitgebern zuwenden. Wird jedoch die Einführung der neuen Vertriebsstrategie von einem professionellen Change Management begleitet, kann die neue Vertriebsorganisation zum Erfolg für die Kunden, den Vertrieb und somit das Unternehmen werden.