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2018 | OriginalPaper | Chapter

11. Schnelle Erfolge erzielen

Author : Dominik Maximini

Published in: Scrum – Einführung in der Unternehmenspraxis

Publisher: Springer Berlin Heidelberg

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Zusammenfassung

Sie haben Ihre Dringlichkeit analysiert, Ihre Vision bis ins Details ausgearbeitet und so eindringlich kommuniziert, dass sogar die Reinigungskräfte genau wissen, wohin die Reise gehen soll. Auch haben Sie Ihre Mitarbeiter auf breiter Basis befähigt und die gröbsten Hindernisse aus dem Weg geräumt. Sehr gut! Wenn Sie jetzt allerdings glauben, die Arbeit wäre getan und Sie könnten sich zurücklehnen, dann haben Sie sich leider geirrt. Selbst wenn Sie wirklich alles getan haben, was für den langfristigen Erfolg benötigt wird, so stimmt das nur für den Moment. Um die Motivation Ihrer Mitarbeiter – inklusive Ihrer eigenen – auch langfristig aufrecht zu erhalten, müssen Sie auch für kurzfristige Erfolge sorgen. In diesem Kapitel lernen Sie, warum das so wichtig ist und worauf Sie dabei achten sollten.

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Footnotes
1
Er schreibt bei einem vier Jahre dauernden Beispiel: „Wie können wir innerhalb von 6 bis 18 Monaten diverse eindeutige Leistungsverbesserungen planen und umsetzen?“.
 
2
Ihre Teams sind verteilt, wenn jeweils komplette Teams an unterschiedlichen Standorten sitzen. Beispielsweise Team Rot in der Schweiz und Team Blau in Deutschland. Verstreut ist Ihr Team, wenn die einzelnen Teammitglieder eines Teams an verschiedenen Standorten sind. Peter in Bulgarien, Marc sowie Steffi in Deutschland, Uta in den USA und so weiter.
 
3
Ich gebrauche den Begriff „Komplexität“ im Sinne von „Unklarheit“. Je höher die Komplexität, desto mehr Unklarheit besteht. In der Folge nimmt die Planungsgenauigkeit ab und die Risiken nehmen zu. Da Sie bei der Einführung von Scrum schon genug Unsicherheit hinsichtlich des Prozesses haben, lohnt es sich, andere Einflussfaktoren zu reduzieren.
 
4
Meiner Erfahrung nach kostet ein Entwicklungsteam mit sieben Entwicklern mindestens 100.000 Euro im Monat. Natürlich hängt das sehr davon ab, ob Sie es mit internen Mitarbeitern oder Fremdarbeitskräften zu tun haben. Auch variieren die Stundensätze teilweise stark. Als Daumenwert hat sich dieser Betrag aber bewährt.
 
5
Verwendet habe ich dazu bereits Skype und Google Hangout. Andere Produkte funktionieren natürlich auch, wichtig ist aber, dass die psychologische Hürde die Software auch einzusetzen gering ist.
 
6
Verschiedene Sprintlängen auszuprobieren macht nicht in jedem Fall aus Sicht des Prozesses Sinn. Oft haben Scrum Master oder Coach einen recht guten Eindruck davon, was für Ihr Team eine gute Sprintlänge wäre. Trotzdem ist es wichtig, das Team einzubinden, dessen Meinung wertzuschätzen und die Selbstorganisation zu fördern. Dies kann auch bedeuten, für eine gewisse Zeit eine suboptimale Sprintlänge zu nutzen.
 
7
Die häufigste Diskussion dreht sich dabei darum, dass aus Sicht mancher Entwickler vier Wochen „viel zu kurz“ sind, um ein „sinnvolles“ Produktinkrement zu erstellen. Diese Diskussion verebbt normalerweise recht schnell, wenn das Team gelernt hat, mit Scrum zu arbeiten.
 
8
Vergleichen Sie dazu auch das Kapitel „Estimation Meeting“ im letzten Teil dieses Buches.
 
9
Mehr zur Definition of Done erfahren Sie in den weiterführenden Informationen am Ende des Buches.
 
10
Es kann sehr spezielle Konstellationen geben, in denen der Product Owner nur eine Dokumentation benötigt. In Forschungsteams ist dies häufiger der Fall. Ähnlich verhält es sich mit Quellcode und Tests: Es gibt Ausnahmen, aber im Normalfall geht es um ausführbare Software.
 
11
Vergleiche auch mit dem Kapitel „Ereignisse“ am Ende dieses Buches.
 
12
Dieses Beispiel war Bestandteil der Kursunterlagen (Februar 2012) des Professional Scrum Master Kurses der Scrum.org.
 
13
Ein paar Hinweise, wie Sie das richtig tun, finden Sie im vierten Teil dieses Buches.
 
14
Das glauben Sie nicht? Nun, überlegen Sie einmal, wie teuer es ist, einen Bug während der Entwicklung zu fixen. Oder während der Testphase. Oder wenn er beim Kunden ist. Nehmen Sie dazu ruhig die Zahlen Ihres eigenen Unternehmens – das ist besser als irgendwelche Statistiken.
 
15
Das englische Wikipedia hat eine recht gute Übersicht über das Thema: http://​en.​wikipedia.​org/​wiki/​Software_​craftsmanship.
 
16
Vorsicht: Es gibt auch Kontexte, in denen das sehr sinnvoll ist. Zum Beispiel bei sicherheitskritischer Software oder bei Tests, die nicht vom Team innerhalb eines Sprints geleistet werden können. Oder schicken Sie Ihre Entwickler jeden Sprint zur Fahrzeugerprobung nach Skandinavien?
 
17
Dieses Prinzip heißt „Money for Nothing and Changes for Free“. Es wurde 2008 zum ersten Mal von Jeff Sutherland vorgestellt.
 
18
Bei den weiterführenden Informationen finden Sie eine Erläuterung des Begriffes „Timebox“.
 
19
Mehr zum Thema Velocity finden Sie am Ende dieses Buches.
 
20
Bekannt geworden ist dieses Prinzip als „Campbell’s law“ beziehungsweise „Goodhart’s law“.
 
Literature
Kraut R, Streeter L (1995) Coordination in software development. Communications of the ACM 38(3):69–81
Weinberg G (1991) Quality Software Management: Systems Thinking. Dorset House, New York
Metadata
Title
Schnelle Erfolge erzielen
Author
Dominik Maximini
Copyright Year
2018
Publisher
Springer Berlin Heidelberg
Book
Scrum – Einführung in der Unternehmenspraxis

Print ISBN: 978-3-662-56325-0

Electronic ISBN: 978-3-662-56326-7

Copyright Year: 2018

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-56326-7_11