Service Excellence als Impulsgeber

Das Streben nach Excellence ist in Deutschland nicht nur wieder salonfähig, sondern in vielen gesellschaftlichen Bereichen das Leitmotiv schlechthin geworden. Selbst in der Hochschullandschaft hat der Excellence-Gedanke mittlerweile eine breite Zustimmung gefunden. Excellence-Initiativen, wie sie nunmehr in der akademischen Landschaft Einzug halten, finden sich in der Wirtschaftspraxis bereits seit vielen Jahren. So wurde 1988 die European Foundation of Quality Management (EFQM) gegründet, die das EFQM-Modell zur Erreichung von Business Excellence entwickelt hat. Dieses ganzheitliche Modell lässt sich sowohl bei Industrieunternehmen als auch gleichermaßen bei Dienstleistungsunternehmen anwenden. In letzterem Falle wird häufig auch von „Service Excellence“ gesprochen.

Service excellence appears to be in vogue. Many organisations proclaim it as an intention, some claim it as a reality, but according to customers at least, few seem to achieve it. In our focus groups, described below, most members of the public struggled to provide examples of organisations that, in their opinion, delivered excellent service. They had less trouble in naming ones that delivered poor service.

Competition constitutes the basis of a firm’s success or failure; moreover, the nature of the competition and the competitors will change over time. However, a focus on customer and service as your competitive advantage will provide the means to sustainable and unequivocal market leadership. Successful organizations, irrespective of nature or size, have one thing in common - the value of their offer and the loyalty of their customers. The challenge for firms thus lies not in attracting customers, but in transforming every customer into a loyal one — by offering value enhanced services. In this competitive marketplace - fragmented, fast changing, and quality conscious - it is customer focus and service value that has effectively assumed the centre stage in the strategic management decisions of leading business organizations. Service value, as perceived by the customer, can give any organization a competitive edge in its marketplace; it represents the most sustainable basis of differentiation, driven by customer satisfaction, market share and profitability.

Die Suche nach besonders „exzellenten“ Unternehmen und nach den Ursachen ihres Erfolges beschäftigt Wissenschaftler und Praktiker seit jeher gleichermaßen. Heute gilt die Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten am Absatzmarkt als wesentlicher Erfolgsgarant für die Konkurrenzfähigkeit von Unternehmen. Übertragen auf den Dienstleistungsbereich kann von

Service Excellence

gesprochen werden, wenn ein Dienstleister in der Lage ist, eine eng am Markt orientierte Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten vorzunehmen, und sich damit langfristig gegenüber den Wettbewerbern durchsetzt. Die intensive Interaktion zwischen Dienstleistungsanbieter und -nachfrager erfordert ein hohes Maß an Kundenorientierung, da nur durch eine konsequente Kundenorientierung Chancen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen bestehen. Kundenorientierung stellt daher den wesentlichen Treiber der Service Excellence dar und erfordert besondere Aufmerksamkeit. Bernd Stauss hat sich diesem Thema intensiv gewidmet und dabei wesentliche Beiträge u. a. zum Qualitätsmanagement(

Bruhn-Stauss 2000

), Zufriedenheitsmanagement (

Stauss-Coenen 2006

);

Stauss/Dornach/Coenen

2006), Rückgewinnungsmanagement (

Stauss-Friege 1999; 2006

) und Beschwerdemanagement (

Stauss/Seidel 2007

) geleistet.

Das Thema, das wir zu Ehren des 60. Geburtstages von Bernd Stauss gewählt haben, betrifft ihn als engagierten Hochschullehrer, der sich und seine Mitarbeiter in vorbildhafter Weise dem Dienstleistungsanspruch gewidmet hat und Kundenorientierung in der Lehre verfolgt. Angesichts dieses positiven Beispiels ist es fast verwunderlich, dass diese Interpretation der Universitätslehre durchaus umstritten ist. Sowohl für Nonprofit-Organisationen im Allgemeinen wie auch für Universitäten im Besonderen wird einerseits zunehmend eine Dienstleistungsorientierung gefordert, also eine „vorbehaltlose Bereitschaft […], dem Kunden bestmöglich als Problemlöser zu dienen“ (

Stauss 2006, S. 1256

); andererseits gibt es aber auch Warnungen vor einer allzu leichtfertigen Übertragung der Theorie des Dienstleistungsmanagements aus dem Bereich privatwirtschaftlicher Unternehmen. Wir werden dieser Diskussion nachgehen, um sie dann mit Aspekten der Werteorientierung zu verknüpfen. Dabei wird zu zeigen sein, dass Werteorientierungen in der universitären Lehre gerade wegen der Spezifika von Nonprofit-Dienstleistungen von großer Bedeutung sind.

Das Phänomen der

physischen Attraktivität

inspiriert seit jeher die Menschheit. Schriftsteller, Poeten und Philosophen haben in zahlreichen Werken darüber geschrieben und philosophiert; Künstler haben Attraktivität gemalt, gemeißelt und photographiert; Wissenschaftler versuchen, Attraktivität zu operationalisieren und messbar zu machen. Heute ist Attraktivität durch die Errungenschaften der modernen Medizin gestaltbar geworden. Die Attraktivität nimmt mit dem Alter aus biologischen Gründen ab. Neben dieser biologischen Bedingtheit des Alterns ist auch eine kulturelle und soziale Bedingtheit bei Alterungsprozessen wirksam (

Henss 1992, S. 164

). Es sind die von der Gesellschaft etablierten Normen von Jungsein, Attraktivität und Vitalität, die das subjektive Alternserlebnis eines Individuums beeinflussen. Diese

sozialen Erwartungen

an ältere Menschen bestimmen ganz wesentlich deren Wahrnehmung und Bewertung von physischer Attraktivität. Da die Menschen älter werden, wird auch für eine größer werdende Gruppe die Frage nach Attraktivität im Alter immer wichtiger. Fitness, Gesundheit, Wohlbefinden und gutes Aussehen werden zu Leitideen und tragen zur Identitätsfindung des Menschen bei. Attraktivität privilegiert, da vom Gesamteindruck einer Person auf einzelne Eigenschaften dieser Person (Erfolg, Leistung, Intelligenz u. Ä.) geschlossen wird. Dieser Zusammenhang wird auch als

Halo-Effekt

bezeichnet (

Thorndike 1926

). Attraktive Menschen werden im Leben bevorzugt, sie sind oft erfolgreicher und sozial anerkannter als andere (

Bierhoff/Grau 1993

).

In the past decades the service sector has turned out to be more predominant and extremely profitable compared to the more traditional industries. It is very dependent on reliable, instant and meaningful information in order to fulfill customer needs and thus create satisfaction. This high level of information dependency and fierce competition increased the need for powerful and useful ICT applications and has led to a substantial increase in ICT investments. Yet, these investments do not automatically and directly create wealth - only the products and services that are generated through the usage of the ICT application by the users do (

Leverick et al. 1998

). This indicates that the users of the ICT application determine the effectiveness of ICT investments. Most ICT applications -hardware as well as software- are standardized and can be purchased on the open market. Software applications are sometimes programmed to fit the users’ usage objectives. However, due to the high risk failure, they are also frequently purchased as well on the open market. This makes the user of the ICT application, the employee, essential for the company’s success (Hitt et al. 2001). Therefore, to shed some light on this issue the interaction between the employee and the ICT application needs to be studied. This is in line with results and recommendations from service management practice. Heracleous et al. (2006) conclude that Singapore Airlines is able to sustain an innovation orientation in order to fulfill rising customers’ expectations and deliver at the same time uniform

and

personalized service. This is achieved by centralized innovation as well as decentralized continuous improvement. Stauss et al. (2005) provide an example and conclude that customer frustration should be dealt with by empowering employees to act and conduct a dialog based on detailed information without involving customers extensively. This requires customized systems to register and maintain complaint information.

Dienstleistungen wurden von der Industrie und Wissenschaft schon vor geraumer Zeit als Mittel erkannt, sowohl dem Kunden erhöhten Nutzen aus industriellen Sachgütern zu bieten als auch dem Anbieter gewisse Wettbewerbsvorteile zu ermöglichen (Grönroos 1979; Kyj 1987; Stauss 1995; Vandermerwe/Rada 1988; Wagner/LaGarce 1981). Im Zuge der Globalisierung industrieller Märkte und verschärfter Wettbewerbsbedingungen ist das Thema immer wichtiger geworden. Hersteller sind durch das Angebot industrieller Dienstleistungen beispielsweise bemüht, langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen und verstärkten Umsatz — sowohl im Dienstleistungs- als auch im Sachgutgeschäft — zu generieren. So hat die Forschung gezeigt, dass gerade die Qualität dieser Leistungen maßgeblich dazu beiträgt, wertschaffende und lang anhaltende Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen (siehe z. B. Homburg/Garbe 1999a; 1999b; Homburg et al. 2005; Stauss 1993; 1997; Ulaga/Eggert 2006). Jedoch ist der Wandel vom reinen Hersteller zum Dienstleister für traditionell sachgutzentrierte Unternehmen nicht einfach und geht bei vielen Anbietern nur langsam vonstatten. Nur ein kleiner Bruchteil der Hersteller generiert einen substanziellen Anteil ihrer Umsätze mit Dienstleistungen (Gebauer/Fleisch 2007), denn professionelle Dienstleistungsangebote stellen sie oftmals vor ein vollkommen neues Geschäftsmodell mit einem schwierigen Absatzmarkt und neuartigen organisatorischen Anforderungen. Um ins Dienstleistungsgeschäft einzusteigen und dessen Potenzial zu heben, sind demnach vielfältige Veränderungen im Unternehmen nötig und mehrere hohe Hürden zu nehmen. Dies zeigt sich im Wandel auf Gesamtunternehmensebene als auch während der Entwicklung konkreter Dienstleistungsangebote für Kunden. Dienstleistungsqualität und Dienstleistungserfolg werden in diesen Phasen vorbestimmt, daher ist ein besonnenes Vorgehen fundamentale Voraussetzung.

ABSOLVENTUM MANNHEIM e. V. wurde 1995 gegründet und zählt inzwischen rund 4.500 Mitglieder. Der Gründung ging eine Umfrage unter den Studierenden und Absolventen

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voraus. Die Gründer handelten zeitgemäß im Sinne der Nachfrage- bzw. Kundenorientierung. Die Idee stieß auf große Resonanz. Viele der Befragten äußerten den Wunsch, auch über ihre Universitätsausbildungszeit hinaus untereinander und mit der Universität verbunden zu bleiben.

Logistikdienstleistungen dienen der Schaffung von räumlicher und zeitlicher Güterverfügbarkeit. Ihr Erstellungsprozess ist integrativ (zu einer Diskussion unterschiedlicher Abgrenzungen des Begriffs der Logistikdienstleistung siehe Bretzke 1999, S. 220), d. h., die Leistung kann erst dann erbracht werden, wenn durch den Nachfrager ein so genanntes logistisches Objekt in den Leistungserstellungsprozess des Anbieters eingebracht wird, um dieses einer nutzenstiftenden Transformation zu unterziehen (Diederich 1966, S. 42ff.; Isermann 1998, S. 33f.). Der Kunde fragt eine Transformation nach, die mit einer Veränderung der räumlichen und zeitlichen Eigenschaften des Logistikobjekts bei Aufrechterhaltung seiner substantiellen Beschaffenheit einhergeht (Carp 1974, S. 37ff.; Klatt 1965, S. 59ff.). Für den Anbieter ergibt sich daraus die Notwendigkeit, für den Zeitraum der Leistungserstellung weitere Eigenschaften des Logistikobjekts, wie etwa die Zuordnung zu übergeordneten logistischen Einheiten, die physische Bedienbarkeit und die informatorische Handhabbarkeit zu ändern (Isermann 1999, S. 73ff.). Bei den elementaren Transformationsprozessen kann zwischen den Kernprozessen Transportieren, Umschlagen, Lagern und den Unterstützungsprozessen Verpacken, Signieren, Informieren unterschieden werden (Pfohl 2004, S. 8f.). Während sich die Kernprozesse unmittelbar auf das Logistikobjekt beziehen, werden Unterstützungsprozesse durchgeführt, um die Effizienz der Kernprozesse zu erhöhen. Abbildung 1-1 gibt die Beziehungen zwischen Elementarprozessen und Eigenschaftsänderungen wieder.

Services are processes where customers take part in the process. A customer and a service provider interact with each other and as a result of these interactions service for the customers emerges. Both the service provider and the customer co-create value for the latter. The service provider’s role is to develop the right circumstances for value-supporting interactions to occur. This is done by initial back-office work and by creating the right resources and processes for the interactions with customers. Services are value-supporting processes from which customers capture value, whereas goods are value-supporting resources that customers have to integrate with other resources, for example, other goods and knowledge about how to use these goods, in order to capture value from them (Grönroos 2006, p. 324). Service processes also include goods, alongside other resources such as people, technologies, systems, and knowledge, but the service provider and the customer integrate such goods with the other types of resources used into a service process. Following a value-in-use logic the service provider can co-create value, whereas in the case of customers’ consumption of goods, the supplier has no way of interfering with the consumption process. Consequently, in the latter case customers are sole creators of value.

Innovationen gelten seit jeher als zentrale Antriebskraft für Unternehmenserfolg sowie für wirtschaftliches und gesellschaftliches Wachstum. Im Zuge einer tiefgreifenden Veränderung der Struktur und Dynamik des nationalen wie auch internationalen Wettbewerbsgefüges stehen die Unternehmen unter zunehmendem Innovationsdruck, so dass sich die Innovationsorientierung von Unternehmen zu einem entscheidenden Faktor bei der Sicherung der Überlebensfähigkeit entwickelt hat. Dabei zeigt sich die Bedeutung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen verstärkt im Bereich der unternehmensbezogenen Dienstleistungen. Hat sich in der Bundesrepublik Deutschland der Wandel hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft bereits vollzogen, lässt sich zudem eine deutliche Gewichtsverlagerung innerhalb des Dienstleistungssektors feststellen. Der größte Wertschöpfungsanteil innerhalb dieses Sektors wird heute nicht mehr durch Dienstleistungen an Privathaushalte, sondern vielmehr durch unternehmensbezogene Dienstleistungen erwirtschaftet (Kleinaltenkamp/Plötner/Zedler 2004, S. 627). In diesem Zusammenhang ist feststellbar, dass sich in den industriellen Märkten die Bedürfnisse der Kunden nicht mehrlänger auf das Sachgut als traditionellen Kern industrieller Leistungen richten, sondern verstärkt integrierte Leistungsbündel im Fokus des Interesses der Nachfrager stehen und die Dienstleistungsanteile einen zentralen Bestandteil eines Leistungsbü ndels darstellen. Somit stellen Innovationen hinsichtlich der hochgradig integrativen und immateriellen Bestandteile des unternehmensbezogenen Leistungsbündels mittlerweile eine entscheidende Möglichkeit zur Differenzierung im Markt und zur Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile dar (Backhaus/Hahn 1998, S. 7; Busse 2005, S. 1; Homburg/Fassnacht/Günther 2002, S. 487; Kleinaltenkamp/Plötner/Zedler 2004, S. 627f.).

Mit Globalisierungsphänomenen und den technologischen Entwicklungen haben sich in den letzten Jahren neue Kommunikationsräume und Distributionswege entwickelt. Die globalen, medialen und technologischen Plattformen sowie Räume lassen sich vermehrt Eindrücke und Images von Lifestyles, regionalen Kulturen und repräsentierten Konzepten über die Grenzen hinweg kommunizieren. Vor allem die Einführung elektronischer Medien erzeugt eine immaterielle Wahrnehmungsdimension, welche physische Dimensionen verdrängt und den Leistungsträgern erlaubt, die Spielregeln und ihre Rollen zu verändern. Hier ist das Phänomen zu beobachten, dass kluge Unternehmen auf innovative und für die ursprünglichen Erfinder überraschende Weise mit „geliehenen“ medialen Symbolen und Signalen arbeiten (Appadurai 1996). Durch diese Entwicklungen können für den Tourismus global tätige Wirtschaftsakteure, welche die Identität des Standortes der Destination stark prägen, durch deren grenzüberschreitende Ausstrahlungskraft den potenziellen Zugang zu neuen Märkten, Zielgruppen und neuen Produkten und Dienstleistungen ermöglichen.

Dienstleistungsgarantien werden in Management und Wissenschaft als ein innovatives Marketinginstrument angesehen, mit dessen Hilfe Dienstleistungsanbieter Wettbewerbsvorteile sichern und ausbauen können (Wirtz/Kum 2004, S. 159). So bieten beispielsweise die Münchner Stadtwerke ihren Kunden eine Dienstleistungsgarantie an, in der sie die Bearbeitung aller Anfragen innerhalb eines bestimmten Zeitraumes zusagen (o. V. 2006). Paketzusteller garantieren die Lieferung eines Paketes innerhalb einer bestimmten Frist oder das Management einiger Hotelketten, wie beispielsweise der Ibis Hotels (siehe Abbildung 1-1), verspricht, Unannehmlichkeiten während eines Aufenthaltes sofort zur Zufriedenheit des Gastes abzustellen. Kann ein Dienstleistungsanbieter seinem Versprechen nicht nachkommen, so gewährt dieser dem Kunden eine Entschädigung.

This paper addresses the issue of quality emerging not just from one source, the supplier, but from a network of sources, among them the customers. Quality and customer satisfaction are brought together into the concept of

value

. According to

the service-dominant logic

(Grönroos 2007; Gummesson 2007a; Lusch/Vargo 2006; Vargo/Lusch 2004a) suppliers and customers are co-creators of service or value. Instead of producing two distinct types of output — goods or services — a company creates

a value proposition

, which is increasingly dependent on input from customers. Customers create the

value actualization

, sometimes in contact with suppliers but often on their own and in individual ways. There are many more angles to the new logic and to value (see Korkman 2006), but these will not be treated in depth here. We should also note that critical voices have been raised against the service-dominant logic (Achrol/Kotler 2006; Shembri 2006; Stauss 2005).

So far the focus in research on service quality has been mainly on the cognitive dimensions and on quality factors linked to service episodes and critical incidents. However, there is a need to go beyond cognitive assessment (Edvardsson 2005). Quality of service has been defined and measured as the outcome of expected service compared to perceived service as delivered (Brady/Cronin 2001; Parasuraman et al. 1991). “According to the customer-oriented point of view, high service quality is given and received if the expectations of the customers, with respect to the relevant quality attributes, are fulfilled or more than fulfilled. In the supplier-oriented point of view, quality is given if the expectations of the supplier, regarding the fulfillment of defined performance standards, are met” (Stauss/Mang 1999, p. 331). This approach emphasizes cognitive assessment but does not explicitly pay attention to emotions. Furthermore, it is not clear what is meant by service, nor is the relationship context emphasized.

Die herausragende Bedeutung der Dienstleistungsqualität für den ökonomischen Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur unumstritten (Stauss 1999, S. 5). Nach den Überlegungen der Service-Profit-Chain (Heskett et al. 1994) ist eine hohe Dienstleistungsqualität Vorraussetzung für eine hohe Kundenzufriedenheit und damit die Basis für eine langfristige Kundenbindung. Selbst wenn nicht verhindert werden kann, dass auch sehr zufriedene Kunden den Anbieter wechseln (Trommsdorff 2004, S. 129f.), müssen hohe Zufriedenheitswerte erzielt werden, damit diese Kunden die Dienstleistung weiterempfehlen. Die Ausrichtung der Dienstleistungsqualität sollte sich demnach an der Gesamtzufriedenheit mit dem Dienstleister orientieren. Zur Erreichung einer hohen Kundenzufriedenheit sind die Identifizierung von Servicelücken und die Ableitung von Handlungsempfehlungen notwendig. Damit stellt die Messung und Analyse der Dienstleistungsqualität eine unabdingbare unternehmerische Aufgabe dar.

Singapore Airlines (SIA) has achieved the holy grail of strategic success: sustainable competitive advantage. Even though the airline industry is extremely tough to compete in, given its disastrous business cycle, overcapacity, difficulty of differentiation, high-risk profile and structural unattractiveness, SIA has consistently outperformed its competitors throughout its three and a half decade history. One key element of SIA’s competitive success is that it manages to navigate skillfully between poles that most companies think of as distinct: delivering service excellence in a cost-effective way, at cost levels so low that they are comparable to those of budget airlines in the U.S.A. and Europe (in 2005-6 for example the cost per available seat kilometer was S$7.9 cents, or US$5.2 cents). Our focus in this chapter is how human resource practices, a crucial aspect of any service business, contribute to SIA’s success. Effective alignment of functional strategies such as HR, marketing, or operations with the business level strategy is a key challenge in implementing business-level strategies, such as effective differentiation at SIA (through service excellence and innovation) combined with superior levels of operational efficiency. Within this article we will outline how.

Die Relevanz des Service Encounter-Managements ist in der Dienstleistungsforschung wie in der Unternehmenspraxis bekannt und anerkannt. Insbesondere den persönlichen Interaktionen zwischen Kunden und Mitarbeitern wird eine zentrale Bedeutung für die Qualitätsbeurteilung und Zufriedenheit der Dienstleistungskunden zugesprochen. Als so genannte „Augenblicke der Wahrheit“ stellen sie für die Kunden authentische, interaktive und damit hoch involvierende Leistungserlebnisse dar, deren Bewertung nicht nur die transaktionsbezogene Leistungswahrnehmung steuert, sondern auch einen erheblichen Einfluss auf die Beziehungs- und Markenwahrnehmung von Kunden hat. Letztlich stellt das Prozesserlebnis des Kunden in der kooperativen Leistungserstellung mit dem Dienstleistungsmitarbeiter neben dem reinen Leistungsergebnis einen wesentlichen Zufriedenheitstreiber dar (Czepiel 1990; Grönroos 1990; Stauss 2000).

Positives Management ist die umsetzungsorientierte Sichtweise auf Fragestellungen des so genannten „Positive Organizational Scholarship“ (POS), das vor einigen Jahren seinen Ausgangspunkt in den Vereinigten Staaten hatte (Ringlstetter et al. 2007). Das Management von Personal und dessen Führung spielt in dieser auf den Menschen bezogenen Sichtweise naturgemäß eine besonders herausragende Rolle. Es ist folglich nahe liegend, Ideen eines Positiven Personalmanagements auf diejenige Branche zu übertragen, in der Mitarbeiter für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen wesentlich und in sehr direkter Weise verantwortlich sind. Angesprochen ist hiermit die Branche der wissensintensiven, unternehmensbezogenen Dienstleistungen, zu der etwa Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprüfer, Ingenieurdienstleistungsunternehmen oder Wirtschaftskanzleien zählen. In diesem Beitrag steht deshalb die Frage im Vordergrund, wie sich Konzepte des Positiven Personalmanagements in wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen darstellen.

Mitarbeiter und ihr Verhalten gegenüber Kunden stellen zentrale Erfolgsfaktoren für Dienstleistungsunternehmen dar. Die Bedeutung von Mitarbeitern wird an der weit verbreiteten Vorstellung eines „Magischen Dreiecks” aus Unternehmen, Mitarbeitern und Kunden deutlich. Die zentrale Aussage des „Magischen Dreiecks” ist, dass neben kundengerichteten Maßnahmen auch das Personalmanagement und die Koordination von Mitarbeiter-Kunden-Interaktionen entscheidend für den langfristigen Dienstleistungserfolg sind (Heskett/Sasser/Schlesinger 1997; Meffert/Bruhn 2003). Eine zentrale Herausforderung in der Koordination der Mitarbeiter-Kunden-Interaktion kann dabei darin gesehen werden, das Mitarbeiterverhalten so zu steuern, dass Kunden ein hohes Maß an Bindung an das Unternehmen empfinden; seines Zeichens eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Dienstleistungserfolg (Reinartz/Thomas/Kumar 2005; Rust/Lemon/Zeithaml 2004).

Eine der größten Herausforderungen für Dienstleistungsunternehmen kann in den wachsenden Ansprüchen, Erwartungen und Wünschen der Kunden gesehen werden. Um mit dieser Entwicklung Schritt halten zu können, reicht es nicht mehr aus, einen einmal erreichten Qualitätsstandard über die Zeit hinweg zu sichern, sondern Dienstleistungsunternehmen müssen permanent und konsequent ihre eigene Leistung verbessern (Gouthier 2006a, S. 58). Dieses Streben nach Verbesserung und im Extremfall ein Perfektionierungswillen von Dienstleistungsunternehmen steht im Fokus des Konzepts der

Service Excellence

(siehe z. B. Johnston 2004). Die Meinungen, was jedoch genau unter Service Excellence zu verstehen ist und wie diese erreicht werden kann, gehen in der Literatur stark auseinander. Als gemeinsamer Nukleus lässt sich die Erreichung von

Kundenbegeisterung

(„

Customer Delight

”) herauskristallisieren (siehe z. B. Browning 1998; Frey/Leighton/Cecala 2005; Johnston 2004; Kirby 2005, S. 62; o. V. 2004). Robert Johnston (2004, S. 131) verweist darauf, dass Service Excellence aus Kundensicht als „easy to do business with” beschrieben werden kann. Es ist dementsprechend nicht immer und automatisch die höchst mögliche Qualität, die Kunden erwarten, sondern das berühmte „Quentchen mehr” an Service-Leistung, um Kundenbegeisterung zu erzielen. Die Realisierung solch einer überdurchschnittlichen Kundenzufriedenheit durch eine konsequente interne und externe Kundenorientierung stellt somit das Fundament der Service Excellence dar.

Aufgrund der unvermeidlichen Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess kommt es bei nicht automatisierten Dienstleistungen zu unmittelbaren Kontaktsituationen zwischen Mitarbeitern und Kunden des Unternehmens. Die Mitarbeiter im Kundenkontakt repräsentieren das Unternehmen und bilden als so genannte Boundary-Spanners die Leistungs- und Informationsschnittstelle zum Kunden (Zeithaml/Bitner 2006, S. 358). Häufig wird die Dienstleistung als Problemlösung für den Kunden in unmittelbarer Interaktion zwischen den Mitarbeitern und den Kunden erstellt. So spielt das Kundenkontaktpersonal hinsichtlich der Implementierung dienstleistungsbezogener Marketingkonzepte eine zentrale Rolle (Brown et al. 2002, S. 110), die im Dienstleistungsmarketing auch in der Erweiterung des traditionellen Marketingmix um die Komponente „People” bzw. „Personalpolitik” deutlich wird (siehe z. B. Lovelock/Wirtz 2004, S. 22; Palmer 2005, S. 13).

Der einzelne Mitarbeiter und sein individuelles Verhalten rücken auf der Suche nach einer unternehmensseitigen Service Excellence immer weiter in den Fokus der praktischen wie auch wissenschaftlichen Betrachtung. Dies gilt insbesondere für Dienstleistungsunternehmen, die keine Produkte herstellen, die der Kunde begutachten und testen kann. Dienstleistungen sind dann häufig - im eigentlichen Wortsinn - Leistungen, die aus der Tätigkeit des »Dienens« bestehen. Auf der persönlichen Ebene zwischen Dienstleister und Bedientem generiert diese Tä tigkeit für den Bedienten, d. h. den Kunden, häufig keinerlei greifbares Ergebnis, sondern stellt vielmehr wahrgenommene Erlebnisse und Erfahrungen dar, die konsumiert werden (Stauss 2000, S. 322). Als Bedienter bezieht sich der Kunde daher in seiner Beurteilung der Leistung häufig fast ausschließlich auf die Handlungen des Dienstleisters während der Interaktion. Als Dienstleister stellt der Mitarbeiter demnach während des unmittelbaren Kontakts mit dem Kunden - und somit im »Moment der Wahrheit« (Carlzon 1990, S. 23) - quasi die personifizierte Dienstleistung dar. Es kommt dem Mitarbeiter während dieses Erlebnisses im Hinblick auf das Empfinden des Kunden folglich eine bedeutende Rolle zu, was Zeithaml/Bitner (2002, S. 318) umschreiben, wenn sie behaupten: „(…) the service employee is the service - there is nothing else”.

In den vergangenen Jahren ist viel über Dienstleistungen geforscht und geschrieben worden. Selten ist in diesem Zusammenhang der Kern der meisten Dienstleistungen adressiert worden: die zwischenmenschliche Beziehung (Jeschke/Schulze 1999). Der Aufbau und das Aufrechterhalten von Beziehungen zwischen Menschen ist etwas, was zu uns Menschen gehört wie das Denken, das Fühlen und das Verhalten. So, wie es zwingend zu uns gehört, so unterschiedlich, so individuell ist es allerdings auch.

„Auf ihren Märkten stehen Unternehmen tiefgreifenden Veränderungen gegenüber, zu denen v. a. Sättigungserscheinungen, eine Intensivierung des internationalen Wettbewerbs und ein zunehmend individualisiertes, situativ unterschiedliches und flexibles Konsumentenverhalten gehören.” (Stauss 1993, S. 39) Diese unverändert gültige Beschreibung von fundamentalen Veränderungen führt dazu, dass „konfrontiert mit Käufermarktsituationen (…) auch in deutschen Unternehmen die Handlungsmaxime ‚Kundenorientierung’ an Bedeutung (gewinnt), und ‚Kundenzufriedenheit’ (…) zu einem zentralen Unternehmensziel” (Stauss 2002, S. 227) wird.

Bereits seit einigen Jahren hat sich der Ansatz des Customer Relationship Managements (CRM) in Wissenschaft und Praxis etabliert. Unter der Maxime der Kundenorientierung wird von Unternehmensseite versucht, die Beziehungen zum Kunden unter vielfältigen Gesichtspunkten zu optimieren. Hierbei bedient sich der Ansatz vieler Konzepte und Techniken, deren Herkunft v. a. in den Bereichen Marketing und Wirtschaftsinformatik liegt.

Dem Controlling obliegt allgemein die

koordinierte Informationsversorgung für das Management

im Hinblick auf Funktionen der Planung, Organisation, Mitarbeiterführung und Kontrolle (Köhler 2006, S. 41ff.). Damit soll die Effizienz der Unternehmenssteuerung sichergestellt werden. Für den Aufbau, die Pflege und Erhaltung oder ggf. auch Beendigung von

Kundenbeziehungen

entsteht ein „hoher und spezifischer Informationsbedarf” (Stauss 2002, S. 274). Er ergibt sich aus den unterschiedlichen Problemstellungen in den einzelnen

Phasen des Kundenbeziehungszyklus

, den nach Branchen differierenden Besonderheiten der

kundenbezogenen Leistungsprozesse

und den vielfältigen

Beziehungszielen

. Außerdem verlangen spezielle

Methoden

der Analyse, Planung und Kontrolle im Customer Relationship Management (CRM) eine genau hierauf zugeschnittene

Informationsbereitstellung

.

Für viele Topmanager gehört es zu den besonders schwierigen Aufgaben, das für die Erreichung der Gewinnziele

notwendige Wachstum

zu generieren. Dies gilt v. a. für diejenigen, die in

gesättigten Märkten

agieren, so dass Wachstum über Kundengewinne fast nur durch die teure Abwerbung von der Konkurrenz erreicht werden kann. Vielfach wird die Lösung in der Forcierung der Neukundengewinnung durch teure Werbekampagnen und Preissenkungen gesehen. Dies wird allerdings oft mit Ertragseinbußen und Qualitätseinschränkungen erkauft. Müssen gleichzeitig

Kundenabwanderungen

hingenommen werden, wird zukünftiges Wachstum zusätzlich erschwert, da die realisierten Neukundengewinne auch dazu dienen, die Kundenverluste zu kompensieren. Selbst wenn die Politik der Neukundengewinnung auf höherem Niveau fortgesetzt wird, bleibt das Verlustrisiko unvermindert und die Wachstumsaussichten sind wenig viel versprechend.

Die wissenschaftliche Diskussion des betrieblichen Beschwerdemanagements hat in den letzten zwei Jahrzehnten eine bemerkenswerte Karriere durchlaufen (Hansen/Jeschke/Schöber 1995), die sich in einer Vielzahl einschlägiger Publikationen widerspiegelt. Bernd Stauss hat sich nachhaltig und mit großer Hingabe an dieser Diskussion beteiligt und sie mit zahlreichen, wertvollen Beiträgen maßgeblich mitgestaltet (siehe Stauss 1985; 1989; 1997; 2002; 2003; 2004). Nicht zuletzt deshalb gelang es ihm — gemeinsam mit Wolfgang Seidel — eine ganzheitliche Beschwerdemanagement-Konzeption zu entwickeln, die sowohl den wissenschaftlichen als auch unternehmenspraktischen State-of-the-Art repräsentiert und diesem Aufsatz als Referenzkonzeption zugrunde liegt (Stauss/Seidel 2002).

Heutzutage gibt es kaum ein Unternehmen, welches ohne die Hilfe von Managementberatungen auskommt. Neben Industrieunternehmen, die schon lange als Auftraggeber für Managementberatungen bekannt sind, lassen sich heute auch Non-Profit-Unternehmen, wie die Bundeswehr oder die katholische Kirche, beraten (Mester/Zamponi 2004). Allein der Managementberatungsmarktführer McKinsey berät 45 der deutschen Top-100-Unternehmen (o. V. 2004a). Die großen Namen der Beratungsbrache sind inzwischen wohl bekannt: McKinsey, Boston Consulting Group, Roland Berger, Droege & Company, A.T. Kearney, Arthur D. Little, Booz Allen Hamilton, Bain & Company und Accenture, um nur die bekanntesten zu nennen (Höselbarth 2005).

Nach David H. Maister, einem der namhaften „Metaberater” der internationalen Unternehmensberatungsbranche, sind professionelle Beratungsunternehmen dann erfolgreich, wenn es ihnen gelingt, Vertrauen zu Klienten aufzubauen (Maister/Green/Galford 2002, S. 7ff.). Systematisch gestaltete

Berater-Klienten-Beziehungen

sind sowohl für den Verlauf und das Ergebnis singulärer Beratungsprojekte als auch für den Aufbau und Erhalt dauerhafter Geschäftsbeziehungen auf dem Markt für professionell erbrachte Beratungsdienstleistungen von hoher Bedeutung (Jeschke 2004a). Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Klientenbindung, gemessen an dem Anteil des mit bestehenden Klienten in Form von Folgeprojekten realisierten Beratungsumsatzes, bis zu 70% und mehr betragen kann (Grass 2002, S. 4ff.). Darüber hinaus finden sich immer mehr Beratungsunternehmen, die die Qualität der Berater-Klienten-Beziehung in den Mittelpunkt ihres Beratungsmarketing stellen. So fokussiert z. B. die internationale Unternehmensberatungsgruppe Capgemini auf das Konzept des

Collaborative Business Experience

als neue Form der Gestaltung von Berater-Klienten-Beziehungen. Grundlage ist die Verpflichtung von Beratern und Klienten zu einem gemeinsamen Erfolg und das Erreichen eines messbaren Mehrwerts durch Unternehmensberatung, der auf Basis exakt definierter Qualitätsstandards der Zusammenarbeit von Klienten und Beratern erreicht werden soll (Capgemini 2005).