Strategische Investments in Unternehmen

Die Ziele sind für jeden einzelnen klar: Der Beste sein, die Anspruchsgruppen befriedigen, ihre Anerkennung gewinnen und schlussendlich Geld verdienen, viel Geld verdienen.

Warum lesen Sie hier einen Beitrag über Change-Programme? Was haben Change-Programme mit strategischen Investments zu tun? Eine mögliche Verbindung von Change-Programmen mit strategischen Investitionen lässt sich auf drei verschiedene Weisen erklären:

Zunächst können Change-Programme strategische Investitionen ermöglichen, zumindest wenn die Change-Initiativen einen Kostenfokus haben. Die Change-Programme „beschaffen“ also gleichsam das benötigte Geld für strategische Investitionen, die sich eben gerade erst in der Zukunft auszahlen.

Am Beispiel des Kabelnetzbetreibers Cablecom wird in diesem Beitrag auf die Fragen fokussiert, wie ein Unternehmen große strategische Investitionen in neue Märkte und Technologien tätigen kann, wenn gleichzeitig drastische Kosteneinsparungen notwendig sind, wie die Veränderungsprojekte priorisiert und geführt werden und was schließlich bei der Planung und der Durchführung der Projekte zu beachten ist.

Da Unternehmen vielfältigen Risiken ausgesetzt sind, werden auch deren Auswirkungen unweigerlich Einzug in die Gewinn- und Verlustrechnung sowie in die Bilanz halten. Zielgerichtete Investitionen in ein eigenes Risk Management ermöglichen einem Unternehmen, Risiken systematisch zu managen. Diese Fähigkeit wird Wettbewerbsvorteile nach sich ziehen. Die Praxis hat gezeigt, dass Risk-Management-Investitionen in der Regel überkompensiert werden, indem die gesamten unternehmerischen Risikokosten über Zeit gesenkt und somit bessere finanzielle Ergebnisse erzielt werden.

Aus steuerlichen Gründen prüft der deutsche Halbleiterproduzent Infineon die Verlagerung des Konzernsitzes. Der Wettbewerb sei hart, es gehe um das Überleben. Eine interessante Alternative zu Deutschland in Europa sei die Schweiz. Gehen oder bleiben?

Mergers & Acquisitions (M&A’s) als eine Form strategischer Investments waren in Zeiten des Börsenbooms ein Modewort. Die bloße Spekulation über Unternehmenszusammenschlüsse und Übernahmen reichte aus, den Börsenkurs der beteiligten Gesellschaften ansteigen zu lassen. Unternehmensführer suchten aktiv nach Möglichkeiten, durch M&A’s Shareholder Value zu schaffen und ihre Aktionäre zufrieden zu stellen. Die Vorzeichen haben sich geändert, heute suchen Unternehmen nach anderen Formen der Zusammenarbeit. Nicht genug, dass M&A’s von den Investoren nicht mehr mit einem automatischen Wertzuwachs der Aktien honoriert werden — viele der vollzogenen Zusammenschlüsse erreichten ihre Ziele nicht und rechtfertigen diese kritische Haltung. Beispiele hierfür sind die gescheiterten Fusionen von BMW/ Rover und Deutsche Bank/ Dresdner Bank.

Mit einem Umsatz von rund 4,3 Milliarden Euro, cirka 300 Standorten und mehr als 8.500 Mitarbeitern gehört die Brenntag AG zu den führenden, weltweit tätigen Chemie-Distributionsunternehmen. In Europa sowie Lateinamerika ist Brenntag Marktführer und in Nordamerika drittgrößter Player.

Die Holcim (Baden-Württemberg) GmbH ist eine Tochtergesellschaft des weltweit tätigen Baustoffkonzerns Holcim Ltd. Mit einem Personalbestand von knapp 160 Mitarbeitern wird ein Umsatz von rund 35 Millionen Euro erzielt. Die Kernbereiche bilden Zement, Kies und Beton.

Im Folgenden sollen das strategische Investment der Deutschen Lufthansa AG Anfang der 90er Jahre in ein Kundenbindungs- und Vielfliegerprogramm vorgestellt, die Funktionsweise erläutert sowie Faktoren des Erfolgs aufgezeigt werden.

Die gesamte Finanzbranche steht unter Druck. Die derzeitige Situation der Kapitalmärkte führt zu einer angespannten Ertragslage, die durch hohe Personal- und IT-Kosten noch verstärkt wird. Zusätzlicher Wettbewerbsdruck resultiert aus einem transparenteren Markt mit homogenen Produkten, der eine Differenzierung immer schwieriger macht und zu sinkender Kunden-Loyalität führt. In welcher Richtung lässt sich in dieser Situation der Wachstumspfad konsequent verfolgen? Wie werden die in der Regel stark eingeschränkten Budgets für strategische Investitionen plaziert und wie lässt sich der Erfolg messen? Der vorliegende Beitrag soll dies anhand eines Investitionsprojektes in „Kundenbeziehungen“ beispielhaft darstellen.

Endress+Hauser (E+H) ist ein internationales Schweizer Familienunternehmen und gehört zur Spitzengruppe der Anbieter von Messgeräten und Automatisierungslösungen für die industrielle Verfahrenstechnik. Das Unternehmen ist als weltweites Netzwerk von rechtlich selbständigen Einheiten organisiert. Es wird von einer Holding mit Haupt- sitz in Reinach (Schweiz) geführt und koordiniert. Die Gruppe umfasst heute 41 Ver-triebs- und Servicegesellschaften sowie 23 Produktionseinheiten in 38 Ländern. Zum Jahresende 2002 beschäftigte E+H 5.905 Mitarbeitende, die 727,9 Millionen € Umsatz erwirtschafteten. Knapp 50 Millionen € davon werden dem jährlichen Servicegeschäft zugeschrieben.

Innovation ist für viele Unternehmen ein zweischneidiges Schwert. Einerseits wird Innovation als die rettende Kraft in einer schwierigen Geschäftslage angesehen, andererseits weiß man, dass die kurz- und mittelfristigen Auswirkungen der Investitionen in Innovationsförderung sich häufig nicht quantifizieren lassen. Die Manager werden vor die Entscheidung gestellt, ob sie in die „unsichtbare“ Innovation oder die oft viel konkreteren Kostensenkungsmaßnahmen investieren sollen. Es stellt sich hier die Frage, ob Innovationsmanagement als „strategische” Investition angesichts der Realität des harten Wettbewerbskampfes überhaupt noch einen Sinn macht?

Zugegeben, mit Wissensmanagement ist es so eine Sache. Lange Zeit wurde es von den einen als weiterer Modebegriff aus dem Lexikon der Berater aufgrund vermeintlicher intellektueller Trivialität belächelt. Die anderen waren von den Möglichkeiten fasziniert, scheuten aber notwendige Investitionen aufgrund der zu erwartenden Umsetzungsschwierigkeiten. In Folge erwiesen sich proklamierte Anstrengungen oft als wenig mehr denn Lippenbekenntnisse. Zahlreichen Misserfolgen standen nur wenige erfolgreiche Beispiele gegenüber, von denen Unternehmen hätten lernen können.

Die Brennstoffzelle hat das Potenzial, die Strukturen einer ganzen Branche zu revolutionieren. Obgleich langfristig auch die Automobilkonzerne auf den mobilen Einsatz dieser neuen Technologie setzen und dadurch schon heute eine Katalysatorfunktion für die Entwicklung der Technologie leisten, ist hier die Rede von der Energieversorgungsbranche. Nach Einschätzung von Experten wird der Marktdurchbruch der Brennstoffzelle neben den portablen Anwendungen wie z. B. in Notebooks oder Handys zuerst bei stationären Anwendungen erfolgen.

Unternehmen haben heute allen Grund, sich über eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmensstrategie Gedanken zu machen. Die Berücksichtigung ökologischer und sozialer Aspekte in Unternehmensstrategien wird zum Imperativ erfolgreichen Wirtschaftens. Offensichtlich, und damit in den Köpfen verankert, wird dies vor allem durch regelmäßig wiederkehrende unliebsame Ereignisse oder Krisen. So haben z. B. volatile Energiepreise, aber auch das steigende Unbehagen vieler Menschen gegenüber den Auswirkungen der Globalisierung, den Unternehmensskandalen wie Enron, Worldcom oder Swissair sowie der Selbstbedienungsmentalität einiger Top-Manager inzwischen viele Wirtschaftsführer aufgeschreckt. Gleichzeitig sehen sich die Anbieter von Produkten und Dienstleistungen zunehmend informierteren Konsumenten gegenüber, die vor allem ökologische Kriterien beim Kauf mit berücksichtigen. Eine von Meffert/Bruhn¹ durchgeführte empirische Untersuchung über das Umweltbewusstsein von Konsumenten über den Zeitraum von 1977 bis 1996 hat dabei vereinfacht dargestellt folgende interessanten Ergebnisse vorgebracht: Die Konsumenten haben ihren ökologischen Wissensgrad erhöht, ihre ökologische Einstellung ist gestiegen und vor allem — und damit für strategische Unternehmensentscheide maßgebend — ihr ökologisches Verhalten hat deutlich zugenommen. Die jüngsten Erfahrungen mit BSE, Globalisierungsdebatte, Gentechnologie in den Nahrungsmitteln, etc. dürften diesen Trend noch verstärkt haben.