Strategische Vertriebssteuerung

Viele Verkaufsprozesse werden verloren, weil die Verkaufschancen nicht an dem Verlauf des Kaufprozesses (und erst recht nicht aus Kundensicht) gemessen werden, sondern immer nur der Verkaufsprozess und die Produkte mit ihren vermeintlichen Alleinstellungsmerkmalen betrachtet werden.

In jedem Verkaufsprojekt, bei jeder Verkaufschance sind Kaufbeeinflusser beteiligt, die im Rahmen des Verkaufsprojekts unterschiedliche Rollen und verschiedene Haltungen einnehmen. Darüber hinaus verfolgen sie Eigeninteressen in Form persönlicher Anforderungen an ein Angebot und kommunizieren geschäftliche Kriterien, an denen sie Sie und Ihre Lösung messen. Jeder Kaufbeeinflusser hat auf andere Kaufbeeinflusser einen mehr oder weniger hohen Einfluss, von dem er Gebrauch macht oder machen kann. Ferner hat jeder Kaufbeeinflusser seine eigene Einschätzung Ihrer Lösung und der Gesamtkompetenz Ihres Unternehmens. Dies sind individuell wahrgenommene Stärken und Schwächen Ihrer Kompetenz und Ihres Unternehmens. Darüber hinaus haben Sie aber weitere Stärken und Schwächen, die die Kaufbeeinflusser nicht wahrnehmen oder nicht als solche anerkennen.

Der Klassifizierungswürfel ist ein Werkzeug, mit dem sich die nur schwer überschaubare Masse der Kunden, Interessenten und Mittler strukturieren lässt. Die Positionierung eines Kunden, Interessenten oder Mittlers im Klassifizierungswürfel ist ein wesentliches Attribut seines Kundenprofils¹.

Stellen Sie sich vor, Sie hätten soeben einen neuen Fernsehapparat für den täglichen Gebrauch gekauft. In Ihrem Wohnzimmer steht bereits ein Gerät, mit dem Sie bestens zufrieden sind; das neue soll in Ihrem Arbeitszimmer eingesetzt werden. Vor der Kaufentscheidung haben Sie wahrscheinlich mehrere Fernsehgeräte, vielleicht auch Geräte verschiedener Hersteller, miteinander verglichen. Als man Ihnen in einem Geschäft zuerst ein Gerät mit sehr großer Funktionsvielfalt zeigte, dessen Farbqualität jedoch minderwertig war, haben Sie sofort abgewunken: Dieses Gerät haben Sie von Anfang an nicht in die engere Wahl einbezogen. Die übrigen Geräte erfüllten unterschiedliche Leistungsmerkmale, die aus Ihrer Sicht auch mehr oder weniger sinnvoll waren. Letztlich fiel Ihre Entscheidung zugunsten eines Geräts, das nur die für Sie erforderlichen Leistungsmerkmale zu einem vernünftigen Preis bietet. Zudem ist das Gerät von demselben Hersteller wie das vorhandene.

Angenommen, Sie hätten für Ihre Kunden der Branche Installateure herausgefunden, dass deren prinzipielles Kalkulationsschema etwa die Prozentwerte ausmacht, die in der 4. Zeile der nachfolgenden Tabelle aufgeführt sind.

Die bisherigen Kapitel befassten sich mit der Grundlagendefinition und der Analyse. Gegenstand der anschließenden Kapitel sind verschiedene Strategien.

Die beste Strategie nützt wenig, wenn man ihre Umsetzung nicht schafft. Genauso schadet Ihnen eine Strategie, die Sie über einen langen Zeitraum verfolgen und die trotzdem nicht zum gesteckten Ziel führt. Wenn Ihnen daraus auch manchmal kein unmittelbarer Schaden erwächst, so haben Sie die Aktivitäten aber zumindest davon abgehalten, sich auf andere wichtige Dinge zu konzentrieren. Was bei einer Strategie zählt, ist also der Erfolg. Alle Beteiligten müssen verinnerlichen, dass es nicht darum geht, besonders ausgeklügelte „Strategien“ zu Papier zu bringen. Letztendlich geht es darum, die beschränkte Arbeitszeit für die Akquisition bestmöglich einzusetzen, indem optimal ausgewählte Potenziale, die eine hohe Gewinnungswahrscheinlichkeit bieten, systematisch verfolgt werden.

Mit „Coaching“¹⁰ ist hier die Tätigkeit des Beratens und Unterstützens von Mitarbeitern durch unabhängige, neutrale Dritte gemeint. Man könnte sie Trainer nennen. Probleme — meist strategischer oder taktischer Natur — werden analysiert, offen diskutiert und in gemeinsamem Konsens einem Lösungsweg zugeführt. Bei der Beschreitung dieses Lösungswegs begleitet der Trainer seinen Schützling. Gefragt ist sein neutraler Blick auf die Dinge, der den oft durch das Tagesgeschäft eingeengten Blickwinkel zu vergrößern helfen soll. Ziel ist die ständige Weiterentwicklung des Schützlings in strategischer, taktischer und sozialer Kompetenz. Typischerweise erfolgt der Anstoß zum Coaching nicht durch den Trainer, sondern durch den Schützling selbst. Voraussetzung dafür ist in erster Linie eine offene Kommunikation, ein offener Umgang miteinander, der von gegenseitiger Anerkennung geprägt ist und zudem keine Tabus kennt.

Absatzpläne werden vielfach in aufwendigen Sonderaktionen erstellt. Die Vertriebs- und Marketingmitarbeiter beschäftigen sich in dieser Phase fast ausschließlich mit dem Planungsprozess und vernachlässigen zwangsläufig die Kundenbetreuung. In diesem Kapitel wird gezeigt, dass es auch anders geht.

Die richtige Vertriebs- und Marketingorganisation für ein Unternehmen scheint es nicht zu geben. Das demonstrieren zumindest die vielen erfolgreichen Unternehmen, die teilweise die unterschiedlichsten Ansätze verfolgen. Um nachhaltigen Erfolg zu gewährleisten, muss sich die Organisationsstruktur jedoch daran messen lassen, wie gut sie unterstützt.

Zur Implementierung der in diesem Buch vorgestellten Anregungen sollten Sie sich zuerst von einer Illusion befreien: Auch Sie werden es nicht schaffen, alle Aspekte mit einem Streich einzuführen! Sie werden im Gegenteil in kleinen, wohldefinierten Schritten mit klaren Zielvorgaben vorgehen müssen. Dabei sind die beschriebenen, globalen Gesichtspunkte an Ihr Unternehmen, seine Kultur, seine Möglichkeiten, seine Märkte, seine Umgebung und vor allem seine Mitarbeiter anzupassen. Das wiederum schaffen Sie nur im Team! Um die kleinen Einzelschritte zum gewünschten Gesamtziel zusammenführen zu können, benötigen Sie jemanden, der das gesamte Szenario überblickt und strukturieren kann. Ohne eine straffe Projektorganisation werden Sie kaum zum gewünschten Erfolg kommen. Das Motto des Projekts müsste sein: „Think big — but start small.“

In den früheren Kapiteln haben Sie sich intensiv mit den grundlegenden Elementen beschäftigt, die Sie unmittelbar im Vertriebsalltag einsetzen können. Bei der Umsetzung müssen Sie die vorgestellten Konzepte natürlich an Ihre individuellen Unternehmens- und marktspezifischen Gegebenheiten anpassen. Um den Bogen zur Praxis zu schlagen, erfahren Sie nun noch ein paar Besonderheiten, die immer wieder eine Rolle spielen.

Vergleicht man den Buchwert eines Unternehmens mit seinem Marktwert, der beim Verkauf erzielt wird, so findet man eine Diskrepanz, die offensichtlich durch Vermögenswerte entsteht, die nicht in einer Bilanz aufgeführt werden. Andererseits stellt man oft verblüfft fest, dass Investitionen in die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens, zum Beispiel in Informationstechnologie oder Mitarbeiterausbildung, die Gewinn- und Verlustrechnung verschlechtern und somit den Buchwert des Unternehmens kurzfristig reduzieren. Mit anderen Worten: Die Investition zur Verbesserung oder Sicherung der Zukunft des Unternehmens schlägt sich (zunächst) in einer Schlechterstellung seines Buchwerts nieder, selbst wenn die Maßnahmen nachweislich erfolgreich waren. Die durch solche Investitionen geschaffenen Werte finden ihren Niederschlag außerhalb der Bilanz. Der Marktwert eines Unternehmens ist also die Summe seines Buchwerts plus der Summe dieser intangiblen Werte. Den Buchwert findet man auf der Passivseite der Bilanz als Summe von Eigen- und Fremdkapital. Die intangiblen Werte tauchen in der Bilanz nicht auf, sie sind in der Bilanzperspektive unsichtbar. Erst nach einem Verkauf des Unternehmens werden sie — als Goodwill zusammengefasst — auf der Aktivseite der Bilanz gebucht, also sichtbar. Da diese intangiblen Werte aber bereits vor dem Unternehmensverkauf vorhanden sind, müssten sie eigentlich auch berücksichtigt werden.

Verkaufen bedeutet zu erkennen, was jeder einzelne Kunde braucht, anstatt Produkte, die hergestellt werden, „an den Mann zu bringen“. Dabei benötigt man zwar rhetorische Fähigkeiten, aber in welchen Situationen sind diese eigentlich nicht erforderlich? Mit Tricks hat das aber gar nichts zu tun. Je komplexer die Produkte und Leistungen sind, je öfter Kunden nach integralen Lösungen suchen, je komplexer die Geschäftsbeziehungen sind, desto schwieriger ist es, den Bedarf eines Kunden (vor allem den zukünftigen!) im Voraus zu erkennen.