Wie wir uns zu Tode teamworken

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Offene Büros gelten als effektiver. Sie sollen die interne Kommunikation verbessern, die Zusammenarbeit fördern und die Innovationskraft verbessern. Deswegen schielen viele Unternehmen auf Microsoft oder Google, die diese Raumkultur par exellence leben. Teamwork heißt die Zauberformel, die höhere Produktivität, bessere Ergebnisse oder weniger Fehler verspricht. Und doch ist nur jede dritte Berufstätige in Deutschland mit der Teamarbeit im Job zufrieden, hat eine Umfrage von TNS Infratest unter rund 1.000 Bundesbürgern über 14 Jahren ergeben. Besonders unzufrieden sind demnach Jüngere zwischen 14 bis 29 Jahren mit der Zusammenarbeit.

Tatsächlich hat der permanente Austausch auch Schattenseiten. Mitarbeiter kommen nämlich gar nicht mehr dazu, nachzudenken oder eigene Ideen zu entwickeln, weil sie sich in einem "Collaborative Overload" befinden, schreibt der US-Forscher Adam Grant im Fachmagazin "Harvard Business Review". Der Psychologie- und Managementprofessor kommt zu dem Ergebnis, dass Büro- und Wissensarbeiter heute rund 50 Prozent mehr Zeit in Meetings oder mit anderen Teamaktivitäten verbringen als noch vor 20 Jahren. In vielen Unternehmen verheddern sie sich acht von zehn Arbeitsstunden in so genannten Kooperationsarbeiten, darunter auch E-Mails und Telefongespräche. Die eigentliche Arbeit bleibt liegen. Ist Teamarbeit also sehr viel schlechter als ihr Ruf?

Zumindest gibt es Gruppenprobleme, die Führungskräfte im Hinterkopf haben sollten, wie etwa den Kaskadeneffekt, der nichts anderes als eine Form von Herdentrieb beschreibt: Jemand sagt in einer Diskussion zuerst etwas – alle anderen stimmen zu und begraben ihre Bedenken, aus Faulheit oder aus sozialer Angst heraus, hat unlängst eine Studie die Princeton University herausgefunden.

Auf die Teamführung kommt es an

Dennoch sind Teams ein wichtige Säule im Arbeitsleben, um bestimmte Aufgaben zu erledigen und Problemlösungen zu erarbeiten. Effektiv werden sie allerdings nur unter bestimmten Voraussetzungen. Dabei sind vor allem die Teamleader gefordert, schreibt Florian Becker über die "Grundlagen effektiver Teamführung".

Führungskräfte sollten sich dafür folgende Fragen stellen (Seite 8):

• Entsprechen Anzahl und Kompetenzen der Teammitglieder den Anforderungen der Aufgabe?
• Funktionieren Interaktion und Kommunikation wie erforderlich und koordiniert? Werden Informationen ausgetauscht, an Aufgaben gemeinsam und abgestimmt gearbeitet und werden Entscheidungen vernünftig getroffen? Wo sind Barrieren und wie kann die Interaktion verbessert werden?
• Welche Normen bestehen, welches Verhalten ist hier im Team normal? Entspricht das meinen Zielen als Führungskraft und den Erfordernissen der Arbeitsaufgabe?
• Besteht eine sinnvolle, stabile und konfliktfreie Rollendifferenzierung? Gibt es klare Verantwortlichkeiten und Grenzen der Verantwortungen? Sind alle für die Aufgabe wichtigen Rollen besetzt?
• Sind Grenzen nach außen durchlässig genug, um Innovation und Austausch zu ermöglichen? Sind die Grenzen des Teams auf der anderen Seite klar genug, um ungewollte Einmischung und Beliebigkeit zu verhindern?
• Welche Aufgaben bestehen aus Sicht des Teams? Sind diese erwünscht, akzeptiert, motivierend und auch sinnvoll für das Team? Besteht Einigkeit bei Wegen und Zielen?
• Erlebt das Team eine geeignete gemeinsame Identität? Fördert diese die Attraktivität der Mitgliedschaft und den Zusammenhalt im Team? Ist sie dienlich im Miteinander mit anderen wichtigen Teams?
• Stellen die obigen Punkte die gewünschte Stabilität über die Zeit und die Leistungsfähigkeit des Teams sicher? 

Ohne Teamarbeit kommt kein Unternehmen aus. Aber nicht alle Aufgaben können in der Gruppe erledigt werden. Teamarbeit verhindert schlimmstenfalls sogar Arbeit, die so genannte Deep Work, warnt der amerikanische Forscher Cal Newport. Darunter versteht man eine Form der Arbeit, bei der sich der Mitarbeiter voll und ganz auf eine Aufgabe konzentriert. Was eigentlich wie eine Selbstverständlichkeit klingt, ist im Multitasking-Büro und im "Collaborative Overload" in Vergessenheit geraten. Ein Fehler, warnt Newport. Denn Qualität und Innovation gebe es nur durch vertiefendes Arbeiten auf einem hohem intellektuellem Level. Daher sind Führungskräfte gut beraten, für einen ausgewogenen Mix von Team- und Deep Work zu sorgen.