Teilzeitführung

Die Umsetzung eines produktiven und nachhaltigen Personalmanagements mit innovativen Vereinbarungskonzepten gewinnt in Deutschland immer mehr an Bedeutung. Eine beliebte Maßnahme ist die Reduzierung der Arbeitszeit. Während Teilzeitmodelle auf Mitarbeiterebene zunehmend praktiziert werden, bestehen im Führungskräftebereich immer noch Vorbehalte. Vor diesem Hintergrund werden im vorliegenden Artikel auf Basis einer kritischen Begriffsanalyse einleitend verschiedene in der Praxis häufiger zu findende Teilzeitführungsmodelle vorgestellt und hinsichtlich relevanter interner und externer Einflussgrößen bzw. struktureller Voraussetzungen reflektiert und analysiert. Daran anschließend werden typische Implementierungsbarrieren aufgelistet und mögliche Lösungsansätze diskutiert. Der Beitrag endet mit einer Diskussion des Status quo von Teilzeitführungsmodellen aus öffentlicher, wissenschaftlicher und unternehmerischer Perspektive.

Teilzeitarbeit in Führungsetagen ist eine Ausnahme – auch wenn das Thema Arbeitszeitreduzierung in Zeiten veränderter Familienarrangements und großer beruflicher Belastung wichtiger geworden ist. Daran ändert auch der seit mehr als 10 Jahren bestehende Rechtsanspruch auf einen Teilzeitarbeitsplatz nichts. In Deutschland arbeiten nur 9 % der Führungskräfte in Teilzeit, also weniger als die 30 h pro Woche, die in international vergleichenden Studien als Teilzeitgrenze festgelegt werden. In Island hingegen sind es immerhin 22 % aller Führungskräfte. Wie lassen sich diese Unterschiede erklären? Wie kommt es, dass Personen in Führungspositionen ihren Aufgaben in manchen Ländern eher in Teilzeit nachgehen können, während dies in anderen Ländern nicht möglich erscheint? Diese Fragen sollen anhand deskriptiver Analysen der Europäischen Arbeitskräfteerhebung aus dem Jahr 2014 beantwortet werden, um so das empirische Fundament für die gesellschaftliche Diskussion um Teilzeitführungskräfte zu legen.

Die Arbeitszeit ist eine entscheidende Komponente zur Vereinbarkeit von Fürsorgetätigkeiten und Beruf für Frauen und Männer. Vor dem Hintergrund des Fachkräftebedarfs und der Veränderungen der Lebensrealitäten von Familien und der individuellen Wünsche und Prioritäten von Frauen und Männern ist das Führen in und mit flexiblen Arbeitszeitmodellen eine Karrierechance für alle Menschen, die Berufstätigkeit und Fürsorge miteinander vereinbaren wollen und bislang weitgehend auf Karriere verzichten (müssen). Zur Umsetzung bedarf es eines Wandels der betrieblichen Unternehmens‐ und Führungskulturen.

Teilzeit für Führungskräfte ist im Arbeitsrecht explizit verankert. Daraus folgt eine Pflicht für Arbeitgeber, alle zumutbaren organisatorischen Maßnahmen zu ergreifen, damit auch Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in leitenden Positionen von ihrem Recht auf Teilzeitarbeit Gebrauch machen können. Dieser Aufsatz stellt die europarechtlichen und nationalen Vorschriften dar, die für eine Teilzeit von Führungskräften, seien sie Arbeitnehmende, Geschäftsführer, Geschäftsführerinnen oder Vorstände, bestehen.

Für die Verbreitung von Führung in Teilzeit ist es ohne Zweifel von Bedeutung, wie Organisationen mit dem Wunsch nach einer Teilzeitstelle im Management und mit den teilzeitarbeitenden Führungskräften selbst umgehen. Wer eine Position im Management mit reduzierten Wochenarbeitsstunden ausfüllt, möchte trotzdem spannende Aufgaben übernehmen und keine Nachteile gegenüber den vollzeitarbeitenden Kollegen und Kolleginnen wahrnehmen. Der antizipierten Chancengleichheit zwischen Teilzeit‐ und Vollzeitführungskräften kommt daher eine besondere Bedeutung zu. Dieser Beitrag nähert sich dem Fairness‐Aspekt über grundlegende Begrifflichkeiten, die Rahmenbedingungen im Management, Befunde der Karriereforschung sowie empirische Aussagen von teilzeitarbeitenden Führungskräften an. Es wird deutlich, dass die wahrgenommene Chancengleichheit stark von den handelnden Personen abhängt und daher jeder Einzelfall gesondert betrachtet werden muss.

Neben Teilzeit sind weitere Modelle wie Homeoffice, flexible Arbeitszeiten oder Jobsharing für Führungskräfte attraktiv, um ihre Arbeitszeit‐ und ‐ortssouveränität zu steigern. Diese werden allerdings in sehr unterschiedlichem Maß genutzt und sind im deutschsprachigen Raum bislang noch zu wenig erforscht. Das Projekt „Flexship: Flexible Arbeitsmodelle für Führungskräfte“ kombiniert quantitative und qualitative Forschung, um empirische Ergebnisse zur Verbreitung und Nutzung sowie die Erfolgsfaktoren dieser Modelle zu präsentieren. So wird deutlich, dass zwischen Angeboten und Umsetzung noch eine deutliche Lücke besteht. Diese lässt sich auf der Basis von Fokusgruppeninterviews durch eine Vielzahl struktureller, aber auch organisationskultureller Hemmnisse erklären, unter anderem mit dem fehlenden Commitment direkter und übergeordneter Leitungskräfte, aber auch im Umfeld vorherrschenden Annahmen über die Verfügbarkeit von Führungskräften. Ein methodischer Ansatz in der 360‐Grad‐Perspektive ermöglicht, das gesamte Nutzungsumfeld zu analysieren und entsprechende Erfolgsfaktoren für die einzelnen Akteursgruppen darzustellen.

Verschärfte wirtschaftliche Rahmenbedingungen und der demografische Wandel erfordern von Unternehmen die Entwicklung von flexibleren und effizienteren Arbeitsmodellen, um als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. Dieser Artikel beschäftigt sich mit dem Prozess der Implementierung von Teilzeitführung und stellt ein Phasenkonzept vor, um potenzielle Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Zunächst gilt es unter Einbindung insbesondere der obersten Führungsebene einen Umdenkungsprozess im Hinblick auf die Arbeitszeitkultur anzustoßen und alte Vorurteile aufzubrechen. Im zweiten Schritt erfolgt die Situationsanalyse: Welche Arbeitszeitmuster sind im Betrieb verbreitet und wo gibt es Befürworter oder Widerstand? Anschließend werden für verschiedene Mitarbeitergruppen maßgeschneiderte Arbeitszeitmodelle konzipiert und die jeweils betroffenen Teams auf die neuen Anforderungen vorbereitet. Am Ende finden Evaluationsgespräche mit den Beteiligten statt.

Schon lange besteht die Forderung nach „Taten statt Worte“ beim Thema „Führung in Teilzeit“ (FiT). Der Beitrag geht zunächst den Gründen für den langsamen Fortschritt nach. Beispielhaft werden konkrete FiT‐Modelle vorgestellt. In einem detaillierten Phasenmodell wird ein wirksames Vorgehen von der Planung über die Implementierung bis zur Evaluierung präsentiert. Wie bei jedem Change‐Management‐Prozess ist jedoch neben den Chancen besonders auch auf die Risiken zu achten, um einen nachhaltigen Erfolg zu erzielen. Hierzu werden die wichtigsten Aspekte bezogen auf die FiT‐Führungskraft selbst, auf ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und auf das Unternehmen gegenübergestellt.

Teilzeitarbeit wird zunehmend auch von Führungskräften nachgefragt. Damit Teilzeitführung gelingen kann, sind einerseits passende organisationale Rahmenbedingungen notwendig: Im Zuge einer zunehmenden Lebensphasenorientierung und Individualisierung in der Personalarbeit werden in den Unternehmen auch für Führungskräfte Angebote zur Arbeitszeit‐ und Arbeitsortflexibilisierung benötigt. Andererseits setzt eine gelungene Umsetzung von Teilzeitführung aufseiten der Führungskräfte hohe Führungs‐ und Selbstmanagement‐Kompetenzen voraus. Selbstmanagement‐Kompetenzen lassen sich u. a. gezielt und individuell mit dem Zürcher Ressourcen Modell trainieren. In diesem Kapitel werden Ansätze und Methoden vorgestellt, mit denen Führungskräfte ihre Motivation für Teilzeitführung reflektieren und ihre Selbstmanagement‐Kompetenzen stärken können.

Führung in Teilzeit wird als eine Möglichkeit angesehen, dass auch Führungskräfte private Verpflichtungen mit beruflichen Anforderungen besser in Einklang bringen können. Die empirische Evidenz signalisiert allerdings, dass eine Teilzeitbeschäftigung in Führungspositionen relativ selten vorkommt. Manche Beobachter sehen hier Nachholbedarf bei den Unternehmen. Allerdings setzen ökonomische und organisatorische Bedingungen der Führung in Teilzeit enge Grenzen. Dies gilt insbesondere mit Blick auf den Aufstieg auf internen Karriereleitern.

Führen in Teilzeit geht nicht von heute auf morgen. Es handelt sich eher um einen Prozess, den alle Beteiligten aktiv mitgestalten können und auch müssen. Anhand eines chronologischen Verlaufs stellt die Barmenia Versicherung die Entwicklung ihres eigenen Führungsteilzeitmodells vor. Die Erkenntnisse aus mehreren Workshops und Interviews wurden in Checklisten gebündelt, mit deren Hilfe heute Führungskräfte, die in Teilzeit führen möchten, ihre Funktion auf Teilzeitfähigkeit prüfen.

Auch Führungskräfte haben je nach Lebenssituation den Wunsch, ihre Arbeitszeit zu reduzieren. Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen oder gesundheitliche Gründe sind Beispiele, warum Führungskräfte in Teilzeit arbeiten möchten. Damit dies funktioniert, bietet die Commerzbank verschiedene Modelle an, um die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu unterstützen: Das Top‐Sharing sowie das Vertretermodell für Führungskräfte haben zum Ziel, die Führungskräfte von einem Teil ihrer Aufgaben zu entlasten, um die Teilzeit und das Aufgabenspektrum bzw. Arbeitspensum der Führungskraft unter einen Hut zu bringen. Darüber hinaus ist es Teil der Unternehmenskultur der Commerzbank, dass Teilzeitarbeit und flexibles Arbeiten akzeptiert und gefördert werden. Dies ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Teilzeitarbeit – auch in Führungspositionen – ein Erfolgsmodell wird.

Der Beitrag befasst sich mit dem Thema Teilzeitführung bei der Daimler AG als Bestandteil eines umfassenden Diversity‐Management‐Ansatzes. Als Arbeitgeber bietet die Daimler AG hierzu mehrere Teilzeit(führungs)modelle an, darunter das Job‐Sharing. Effektive Job‐Sharing‐Konstellationen können die Motivation der Führungskräfte steigern und das Know‐how kann so über alle Lebensphasen hinweg dem Unternehmen erhalten bleiben. Deswegen fördert Daimler eine ergebnisorientierte Working Culture, unter der eine Arbeitskultur verstanden wird, in welcher Beruf und Privatleben möglichst optimal und flexibel vereinbart werden können.

Um es Führungskräften zu ermöglichen, Beruf und Privatleben besser in Einklang zu bringen, hat es sich EY zur Aufgabe gemacht, innovative und flexible Modelle zu entwickeln, die die Karriere‐ und Aufstiegschancen seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördern. Flexibilität in und um den Arbeitsplatz herum gilt dabei nicht als Privileg für Einzelne, sondern als festgelegter Grundsatz für die ganze Belegschaft. Dabei setzt EY bewusst auf die individuelle Gestaltung der Arbeitsmodelle, um der Heterogenität der Arbeitsbereiche gerecht zu werden und jeweils eine passgenaue Lösung zu entwickeln. Diese Lösungen bringen vielfältige Vorteile mit sich, stellen EY aber auch vor einige Herausforderungen, die adressiert werden müssen. Daher sind ein entscheidender Erfolgsfaktor für Führung in Teilzeit wie auch in Vollzeit eine gute Vorbereitung auf die entsprechenden Aufgaben und die Entwicklung eines persönlichen, authentischen Führungsstils.

Der technologische Wandel verändert nicht nur unser Privatleben, sondern auch die Anforderungen an die Unternehmen sowie deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Kundenwünsche werden komplexer und Kundenorientierung zieht in der Folge unter anderem eine Ausdehnung der Servicezeiten nach sich. Als Arbeitgeber muss man sich darüber hinaus den demografischen sowie den sozialen Entwicklungen anpassen, um die Erwartungen der Mitarbeitenden zu erfüllen. Vor allem durch den Generationenwechsel und den Eintritt der Generation Y in den Arbeitsmarkt nehmen Konzepte der Work‐Life‐Balance an Bedeutung zu; dies erfordert die Bestimmung zeitgemäßer Rahmenbedingungen. Um Familie und Beruf besser aufeinander abzustimmen, kommt der technologische Fortschritt den Mitarbeitenden und Unternehmen zugute, da er die flexible Gestaltung der Arbeitszeit, auch in den Führungsebenen, unterstützt. Offene und kontinuierliche Kommunikation erleichtert dabei die Implementierung eines Teilzeitmodells und schafft Akzeptanz in der Belegschaft.

Der Alltag bei der Polizei ist geprägt durch plötzliche und unplanbare Ereignisse, auf die sofort reagiert werden muss und die die Anwesenheit einer verantwortlichen Führungskraft erfordern. Dennoch ist auch im Polizeivollzugsdienst Teilzeitarbeit bei Führungskräften möglich und wird bereits erfolgreich praktiziert, wie eine Studie im Auftrag der Hans‐Böckler‐Stiftung zeigt. Allerdings gilt es, Chancen und Risiken der Teilzeitarbeit für Führungskräfte in einer guten Balance zu halten und durch unterstützende Maßnahmen dafür zu sorgen, dass die Vorteile schwerer wiegen als die Nachteile.

Die Stadt Köln als kommunale Arbeitgeberin engagiert sich seit Jahren mit einer konsequenten Frauenförderung für mehr Frauen in Führung und in Folge für mehr Führen in Teilzeit. Im Fokus steht weniger das klassische Job‐Sharing, sondern – vor dem Hintergrund der Förderung egalitärer Partnerschaften und der existenziellen Sicherung einschließlich Alterssicherung für Frauen – eine vollzeitnahe Beschäftigung. Der Beitrag zeigt die strategischen Ansätze auf.

Die TUI Deutschland GmbH als internationales Unternehmen sieht sich seit langem mit einem besonderen Umstand konfrontiert: Der Frauenanteil im Unternehmen liegt bei über 70 %. Das bedeutet, dass dem Thema Teilzeit eine besondere Aufmerksamkeit gewidmet wird.

Die Herausforderung, wie das Unternehmen den Ansprüchen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie den sich ändernden Arbeitsbedingungen in einem dynamischen Marktumfeld gerecht werden kann, beleuchtet dieser Beitrag. Über die Entwicklung des aktuellen Arbeitszeitmodells für Führungskräfte und dessen kulturelle Verankerung bis hin zu Praxisbeispielen schließt der Beitrag mit dem Herausstellen zentraler Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Umsetzung von Führung in Teilzeit, an denen sich HR‐Verantwortliche und Führungskräfte gleichermaßen orientieren können und Anregungen finden.