Tendenzen im Dienstleistungsmarketing

Gegenwärtig ist in vielen Branchen des Dienstleistungssektors, bedingt durch eine dynamische Veränderung verschiedener Rahmenbedingungen, eine zunehmende Wettbewerbsintensität zu verzeichnen (Meffert 2001, S. 327). Insbesondere die Liberalisierungsbestrebungen in den Bereichen Telekommunikation, Finanzdienstleistung, Energieversorgung oder Transport und Verkehr führen zum Markteintritt neuer nationaler und vor allem internationaler Anbieter und verstärken damit den Wettbewerb in den einzelnen Branchen (Weiber/Späth 1998, S. 232; Güthoff 1995, S. 10). Darüber hinaus sind Dienstleistungsanbieter mit einer wachsenden Innovationsdynamik konfrontiert. So führt die Gründung junger Dienstleistungsunternehmen sowie die steigende Bedeutung von Value-Added-Services zu einer Bedrohung angestammter Dienstleistungsmärk te durch Ersatzleistungen. Dazu tragen auch sich verkürzende Innovationszyklen im Dienstleistungsbereich bei. Außerdem entsteht durch die wachsende Bedeutung und Akzeptanz neuer Informations- und Kommunikationstechnologien wie Internet oder zukünftig UMTS ein Technologiedruck, auf den die Dienstleistungsanbieter reagieren müssen (Zentes/Ferring/Janz 2001, S. 663).

In den vergangenen zehn Jahren hat der sog. Dritte Sektor zunehmend an wirtschaftlicher und sozialer Bedeutung gewonnen (vgl. Anheier 2000, S. 15). Begrifflich wird der Nonprofit-Sektor entsprechend dem international bedeutenden John Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project über die Merkmale Mindestgrad an Formalisierung, nicht staatlich, nicht gewinnorientiert, Mindestmaß an Selbstverwaltung und Entscheidungsautonomie und Minimum an Freiwilligkeit abgegrenzt (vgl. Badelt 1999, S. 8ff.). Die Internationale Standardklassifikation der NPOs (ICNPO) unterteilt den Nonprofit Sektor in sechs Arbeitsbereiche: Kultur und Erholung, Bildung und Forschung, Gesundheitswesen und Katastrophenhilfe, Soziale Dienste, Umweltdienste und sog. andere Leistungsbereiche (vgl. Badelt 1999, S. 78–83).

Wettbewerbsvorteile werden in Dienstleistungsunternehmen nicht nur durch die Ressourcen des Anbieters generiert, sondern durch die vom Anbieter notwendigerweise durchzuführende Kundenintegration in den Leistungserstellungsprozess.¹ Ein Dienstleistungsprozess lässt sich dabei grundsätzlich in drei Dimensionen einteilen,² die sich durch den Kontakt zum Nachfrager³ bzw. die Art der Disposition voneinander unterscheiden.⁴ Die erste Dimension, das Leistungspotenzial, zeichnet sich durch autonome Disposition aus und umfasst die Bereitstellungsleistung, die bereits vor der Integration externer Faktoren angeboten wird.⁵ Ausgehend von dem Leistungspotenzial wird die Dimension des Leistungserstellungsprozesses von einem externen Faktor angestoßen, der das Anbieterpotenzial aktiviert,⁶ womit sich diese Dimension durch integrative Disposition auszeichnet.⁷ Kundenintegration bzw. genauer die Integration von externen Faktoren in den Leistungserstellungsprozess des Anbieters wird als kennzeichnendes Merkmal von Dienstleistungen angesehen.⁸ Unter externen Faktoren werden Produktionsfaktoren verstanden, die zeitlich begrenzt und beschränkt auf einen konkreten Leistungserstellungsprozess in den Verfügungsbereich eines Dienstleistungsanbieters gelangen und/oder mit den internen Produktionsfaktoren in einen Verarbeitungsprozess kombiniert werden.⁹

Durch einen ständig steigenden Wettbewerbsdruck sind Unternehmen zunehmed dazu gezwungen, strategische Partnerschaften mit anderen Unternehmen einzugehen, umgemeinsam einen größeren Kundennutzen zu generieren. Netzwerkorganisationen scheinen diesen erhöhten Anforderungen unter bestimmten Bedingungen besser gerecht zu werden als traditionelle Organisationsformen unternehmerischer Tätigkeit (Burr 1999; Picot et al. 2001). Dabei sind netzwerkartige Unternehmensstrukturen in verschiedensten Branchen zu erkennen: Fluggesellschaften stimmen ihre Flugpläne aufeinander ab, verschiedene spezialisierte Kommunikationsagenturen betreuen zusammen einzelne Kunden und Universitäten bieten gemeinsam durchgeführte Studiengänge an. An diesen lose herausgegriffenen Beispielen ist zu erkennen, dass sich gerabe bei Dienstleistungsunternehmen die Netzwerkarchitektur als Organisationsform in jüngerer Zeit großer Beliebtheit erfreut. Hieran anknüpfend ist zunächst zu klären, was unter einem Dienstleistungsnetzwerk zu verstehen ist und was dieses von anderen Netzwerken wie beispielsweise im Produktionsbereich unterscheidet.

Investitionsgütermärkte sind seit einiger Zeit durch Wettbewerbssituationen gekennzeichnet, die auf Grund weitgehend vergleichbarer Leistungen und Preise Pattsituationen gleichkommen. In einem derartigen Umfeld ist die Erzielung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile nicht mehr oder allenfalls nur noch sehr eingeschränkt möglich, Esliegt daher aus Anbietersicht nahe, nach grundsätzlichen Möglichkeiten Ausschau zuhalten, dem damit verbundenen, zum Teil extremen Wettbewerbsdruck zu entgehen. Hamel und Prahalad (1995, S. 25–44) verweisen im Kontext des Strebens nach Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit auf drei Ansatzpunkte für davon betroffene Anbieter:

Hochschulen werden zunehmend mit der Forderung konfrontiert, dass ihre Leistungen zu messen sind. Diese Forderung erheben u.a, aus Grunden der Rechenschaftslegung, Effizienzbestrebungen, Kundenorientierung und Qualitatsverbesserung verschiedene Gruppen, zu denen zum Beispiel „die Gesellschaft”, Studierende, Ministerien, Gesetze, aber auch die Hochschulen seIber gehoren, Jede dieser Gruppen fordert aus ihrer Perspektive eine Qualitatsmessung universitarer Leistungen und verfolgt damit eigene Ziele. Dabei list weder geklart, was die Leistungen von Universitaten tatsachlich sind, noch wie diese zu messen sind. Die Messverfahren, die derzeit fur diesen auBerst komplexen Untersuchungsgegenstand Anwendung fmden, beschranken sich in der Praxis vielfach auf Vorlesungsbefragungen, Publikationsanalysen und Peer Reviews.Ob die in diesen Untersuchungen gewonnenen Indikatoren aber tatsächlich Aussagen über die Qualität von Forschung und Lehre machen, bleibt offen. Die Komplexität des Untersuchungsproblems „Leistungsmessung in Forschung und Lehre“ sowie die Heterogenität der Ansprüche einzelner Gruppen erfordert eine Multi- Perspektivensicht. Als theoretischer Bezugsrahmen bietet sich dazu der Stakeholder- Ansatz an.

Personalmanagement und Marketing stellen zwei zentrale Funktionsbereiehe eines jeden Unternehmens dar. Dies spiegelt sich in der betrieblichen Praxis in Form der gän gigen Institutionalisierung dieser zwei Managementaufgaben als eigenständige Stellen bzw. Abteilungen wider. Aber auch in den Wirtschaftswissenschaften sind Personalmanagement und Marketing längst zwei etablierte Fachdisziplinen.

Vor gut einem Vierteljahrhundert ins Leben gerufen, existiert heute eine florierende und institutionell etablierte Forscbung im Dienstleistungsbereich (Meffert 2001, S. 328), die sich wachsender Popularität erfreut. Eine Reihe von wissenschaftlichen Joumal-Beiträgen und Diskussionsrunden über den Stand des Dienstleistungsmarketing nicht zuletzt im Rahmen des diesem Beitragsband zugrundeliegenden Dienstleistungs-Workshops—machen jedoch ersichtlich, dass es Anlass gibt, Forschungsziele und Forschungsfortschritte zu reflektieren sowie den Erfolg und das aktuelle Selbstverständnis des Forschungsfeldes zu diskutieren. In diesem Sinne stellte Lovelock (2002) jüngst die Frage „Do We Need to Rethink the Field of Service Management?“. Auch riefen Fisk, Grove und John (2000) im Jahr 2000 zehn langjährig bekannte Dienstleistungsforscher auf, sich iiber den Stand des Forschungsfeldes sowie ihre eigene Rolle in dessen Entwicklung zu äußem.Im Jahr darauf erschien auch im deutschsprachigen Raum eine Spezialausgabe des Journals Die Unternehmung mit dem Titel „Forschungsstand und Zukunftsperspektiven des Dienstleistungsmarketing”, in dem fuhrende deutsche Dienstleistungsforscher zum Stand der Dinge Stellung nahmen (u. a. Fassnacht/Homburg 2001; Kleinaltenkamp 2001). Insgesamt scheint sich eine gewisse Orientierungslosigkeit (Grove 2003; Berry 2000, S. 10) des Forschungs-feldes abzuzeichnen, was letztendlich darin mündet, dass einige Vertreter offensiv nach einem Paradigmenshift suchen. Äußerst prägnant wird diese Sichtweise von Benjamin Schneider (2000, S. 180) gefordert: „We need a paradigm shift. (…) We have had a happy 20-year run, but we may need some new energy and new directions“. Er verweist auf die Einstellung der Advances in Services Marketing and Management Serie und führt diese auf einen Mangel an neuen und fruchtbaren Forschungsergebnissen zurück.

Die Workshops zum Dienstleistungsmarketing finden nunmehr seit über zehn Jahren statt. Am Anfang wurde viel über die Abgrenzung von Dienstleistungen gegenüber anderen Wirtschaftsgütern gerungen. Derartige Abgrenzungsversuche entspringen meistens dem Gefühl, dass traditionelle Denkweisen nicht mehr ausreichen, um den Besonderheiten bestimmter Phänomene — in diesem Fall der wachsenden Bedeutung von Dienstleistungen — gerecht zu werden.¹ Das Ringen um den „richtigen“ Dienstleistungsbegriff konnte m.E. nicht gewonnen werden, weil der Begriff der Alltagssprache zu viele heterogene Absatzleistungen darunter fasst. Dies ist sicherlich u.a. auf die wirtschaftliche Gesamtrechung zurückzufuhren, die alles, was nicht Produktion, Land- und Forstwirtschaft sowie Fischerei ist, dem tertiären Sektor zurechnet, der auch als Dienstleistungssektor bezeichnet wird. Für nahezu jede Definition können Beispiele realer Erscheinungsformen gefunden werden. Kein Wunder also, dass jeglicher Definitionsversuch an der Vielfältigkeit der Erscheinungsformen von Dienstleistungen scheitern muss.²

In den hochentwickelten Volkswirtschaften ist mittlerweile der überwiegende Anteil der Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor beschäftigt. In Abbildung 1 ist beispielhaft die Entwicklung der Beschäftigungsanteile der drei Sektoren „Land- und Forstwirtschaft, Fischerei“, „Produzierendes Gewerbe“und „Dienstleister“ in der Bundesrepublik Deutschland wiedergegeben. Waren im Jahre 1950 im früheren Bundesgebiet lediglich 32,5% der, Erwerbstätigen im Dienstleistungssektor beschäftigt, so waren es im Jahre 2000 in der heutigen Bundesrepublik Deutschland mehr als doppelt so viele, nämlich 68,4%.

Brown, Fisk und Bitner haben für den englischsprachigen Raum in Anlehnung an die evolutorischen Stufen der menschlichen Entwicklung drei PHASEN des Dienstleistungsmarketing identifiziert (Brown, et al., 1994), denen im Wesentlichen — mit einiger zeitlicher Verzögerung — auch die deutschsprachige Dienstleistungsmarketingforschung gefolgt ist: