4. Ursachen gescheiterten Unternehmenswandels

Das Scheitern von Change‐Prozessen ist keineswegs eine Seltenheit, wie Studien gezeigt haben. So beziffern in einer qualitativen Befragung unter deutschen Managern aus dem Jahr 2014 die Interviewten die Quote des Scheiterns von Veränderungsinitiativen mit 70 %. Auch im internationalen Kontext ist eine entsprechende Quote von ca. 75 % als „Daumenregel“ gebräuchlich. Verantwortlich dafür sind in erster Linie Widerstände der Belegschaft, hier vor allem der ausführenden Mitarbeiter, aber auch des Mittel‐Managements. Problematisch sind in diesem Zusammenhang solche Widerstände, deren Ursache nicht direkt ersichtlich ist. Sie beruhen zumeist auf psychologischen Abwehrreaktionen gegen Fremdes oder Freiheitsverlust, aber auch auf Missverständnissen in der Kommunikation. Die Erscheinungsform der Widerstände kann dabei vom direkten Widerspruch bis hin zur inneren oder tatsächlichen Kündigung reichen. Erscheinungsform und Stärke des Widerstandes sind von der Persönlichkeitsstruktur, aber auch der Kultur des Unternehmens abhängig. Möchte man gravierende Auswirkungen der Widerstände vermeiden, so sollte man diese ernst nehmen und nicht mit starken disziplinarischen Maßnahmen dagegen angehen, da sonst eher eine kontraproduktive Wirkung in Form noch größerer Widerstände erfolgt.