1 Einleitung
2 Literaturüberblick
2.1 Umweltveränderungen, Unternehmensanpassungen und immobilienwirtschaftliche Transformation
2.2 Wirkende Einflüsse und strategische Anpassungen bei Immobilienprojektentwicklern
3 Wechselseitige Einflüsse der Akteure und Rolle der Projektentwickler in der immobilienwirtschaftlichen Transformation
3.1 Methodisches Vorgehen bei der Netzwerkanalyse
3.1.1 Datenerhebung
3.1.2 Netzwerkaufbau und kalkulierte Maßzahlen
Maßzahl | Kurze Definition | Berechnungsformel | Referenz |
---|---|---|---|
Netzwerkdichte | Die Netzwerkdichte (D) ist eine Maßzahl für den allgemeinen Grad der Vernetzung des Netzwerks. Sie drückt das Verhältnis der vorhandenen Kanten oder Pfeile im Netzwerk zur Gesamtzahl maximal möglicher Verbindungen aus. Je größer der Grad der Interaktion bzw. des Einflusses zwischen den Akteuren ist, desto mehr Kanten weist das Netzwerk auf und desto höher ist daher die Dichte | \(D=\frac{\sum _{j}m_{ij}}{N\left(N-1\right)}\) mit \(m_{ij}=1\), wenn es eine Verbindung zwischen den Knoten i und j gibt und \(m_{ij}=0\), wenn keine Verbindung besteht | |
Degree-Zentralität | Die Degree-Zentralität (d) eines Knotens ist definiert als die Anzahl der Verbindungen, die dieser Knoten hat. Diese kann in einem gerichteten Netzwerk zwischen eingehenden und ausgehenden Verbindungen differenziert werden | \(d\left(i\right)=\sum _{j}m_{ij}\) mit \(m_{ij}=1\), wenn es eine Verbindung zwischen den Knoten i und j gibt und \(m_{ij}=0\), wenn keine Verbindung besteht | |
Closeness-Zentralität | Diese Maßzahl drückt die „Nähe“ eines Knotens aus. Sie berücksichtigt die strukturelle Position der Akteure im gesamten Netzwerk. Eine hohe Closeness-Zentralität (c) für einen Akteur bedeutet, dass er mit allen anderen durch eine geringe Anzahl von Pfaden verbunden ist. Die Closeness-Zentralität eines Knotens ist gleich der Gesamtdistanz (im Netzwerk) dieses Knotens zu allen anderen Knoten | \(c\left(i\right)=\frac{\left(N-1\right)}{\sum _{i}d_{ij}}\) mit \(d_{ij}=\)Anzahl der Verbindungen in einem kürzesten Pfad von Knoten i zu Knoten j | |
Betweenness-Zentralität | Diese Maßzahl basiert auf der Anzahl der kürzesten Wege, die durch einen Knoten bzw. Akteur führen. Akteure mit einer hohen Betweenness-Zentralität (b) spielen die Rolle, verschiedene andere Akteure bzw. Akteursgruppen zu verbinden. Sie werden daher häufig als „Mittelsmänner“ oder „Brücken“ bezeichnet | \(b\left(i\right)=\sum _{j,k}\frac{g_{jk}\left(i\right)}{g_{jk}}\) mit gjk ist die Anzahl der kürzesten Pfade von Knoten j zu Knoten k (j, k ≠ i), und gjk(i) ist die Anzahl der kürzesten Pfade von Knoten j zu Knoten k, die durch Knoten i führen | |
Eigenvektor-Zentralität | Die Eigenvektor-Zentralität (e) konzentriert sich darauf, ob ein Akteur mit anderen gut vernetzten Akteuren verbunden ist. Eine hohe Eigenvektor-Zentralität bedeutet, dass ein Knoten mit vielen Knoten verbunden ist, die selbst bedeutsam für das Netzwerk sind. Die Eigenvektor-Zentralität eines Knotens ist definiert als die gewichtete Summe der Zentralitäten aller Knoten, die über eine Kante mit ihm verbunden sind | \(e\left(i\right)=\lambda ^{-1}\sum _{j}A_{i,j}c\left(j\right)\) mit \(\lambda =\) konstanter Faktor und A = die Adjazenzmatrix | |
Page Rank | Mithilfe des Page Ranks wird einzelnen Knoten innerhalb des Netzwerks ein „Wichtigkeitswert“ zugewiesen. Der Page-Rank-Wert für einen bestimmten Knoten basiert auf der Anzahl der Knoten, die auf diesen Knoten verweisen, und berücksichtigt damit die Indegrees. Es handelt sich um eine Variante der Eigenvektor-Zentralität | – | – |
Clustering-Koeffizient (Clique bzw. Transitivität) | Der Clustering-Koeffizient (cc) ist ein Maß für die Cliquenbildung bzw. Transitivität in einem Netzwerk. Sind alle Nachbarn eines Knotens paarweise verbunden, dann bilden sie eine Clique. Bei einem hier vorliegenden Netzwerk von insgesamt 10 Akteuren/Knoten und der damit verbundenen geringen Anzahl möglicher Cliquen sollte der Clustering-Koeffizient äußerst vorsichtig interpretiert werden. Der lokale Clustering-Koeffizient eines Knotens i bezeichnet in der Graphentheorie den Quotienten aus der Anzahl der Kanten, die zwischen seinen Nachbarn (ni) tatsächlich verlaufen (= n), und der Anzahl an Kanten, die zwischen diesen Nachbarn maximal verlaufen könnten | \(cc\left(i\right)=\frac{n}{k_{i}\left(k_{i}-1\right)}\) |
3.2 Darstellung der Ergebnisse der Netzwerkanalyse
Akteur | Degree-Zentralität | Out-Degree | In-Degree | Closeness- Zentralität | Betweenness-Zentralität | Eigenvektor-Zentralität | Page Rank | Clustering-Koeffizient |
---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Nutzer | 7 | 7 | 0 | 0,82 | 0,0 | 0,00 | 0,0247 | 0,36 |
Architekten, Fachplaner | 6 | 2 | 4 | 0,50 | 0,5 | 0,63 | 0,1222 | 0,5 |
Stadtplaner | 3 | 2 | 1 | 0,50 | 0,0 | 0,33 | 0,0518 | 1,0 |
Bauunternehmer | 5 | 2 | 3 | 0,50 | 0,0 | 0,55 | 0,1067 | 0,67 |
Facility & Property Manager | 4 | 0 | 4 | 0,00 | 0,0 | 0,79 | 0,1136 | 0,58 |
Asset Manager | 5 | 2 | 3 | 0,47 | 0,33 | 0,49 | 0,0725 | 0,42 |
Makler & Transaktionsberater | 4 | 1 | 3 | 0,44 | 0,0 | 0,49 | 0,0725 | 0,50 |
Banken | 6 | 4 | 2 | 0,67 | 4,00 | 0,62 | 0,0798 | 0,50 |
Investoren | 10 | 5 | 5 | 0,73 | 17,83 | 0,87 | 0,1643 | 0,33 |
Projektentwickler | 12 | 6 | 6 | 0,80 | 31,33 | 1,00 | 0,1919 | 0,24 |
3.3 Implikationen aus den Ergebnissen der Netzwerkanalyse für den Projektentwickler
3.4 Ableitung des noch offenen Forschungsbedarfs
Cluster | Proposition |
---|---|
(1) Anpassung Geschäftstätigkeiten an veränderte Kundenanforderungen | In der Transformation reagieren Projektentwickler zunehmend mit stärkerer Nutzerorientierung auf veränderte Nutzerbedarfe (Pfnür und Wagner 2020) |
Aufgrund wachsenden Flächenumwandlungsbedarfs großer deutscher Unternehmen an ihren traditionellen Standorten entstehen auch außerhalb von Metropolregionen Marktpotenziale (Pfnür und Wagner 2018) | |
(2) Anpassung der Produkte und Dienstleistungen | Für Projektentwickler steigt die Bedeutung angepasster Entwicklungskonzepte wie Revitalisierungen oder multifunktionale Immobilien (Pfnür und Wagner 2020) |
(3) Vertikale Integration | |
Für Projektentwickler scheinen Kooperationen mit anderen immobilienwirtschaftlichen Akteuren bedeutsamer zu werden (Pfnür und Wagner 2020) | |
(4) Digitalisierung | Eine weitere Anpassungsoption liegt in der Digitalisierung der Projektentwicklung (Baum 2017; Saiz und Salazar 2017), wo die viel diskutierten digitalen Technologien (Digitale Datenräume, Augmented und Virtual Reality, Big Data, Plattformen und Portale) allerdings eher von untergeordneter Bedeutung zu sein scheinen (Pfnür und Wagner 2018) |
4 Relevante Einflüsse und Anpassungsoptionen der Projektentwickler in der immobilienwirtschaftlichen Transformation
4.1 Methodisches Vorgehen bei der Stakeholder-Befragung und den Interviewauswertungen
4.1.1 Datenerhebung
4.1.2 Konzeption der Interviewleitfäden
Geschäftsmodellelemente | Cluster | Stakeholder-Interviews | |
---|---|---|---|
Ausrichtung des Geschäftsmodells an veränderten Kundenanforderungen | Analyse der Unternehmensumweltveränderungen von Projektentwicklern mit strategischem Einfluss | Identifikation strategischer Anpassungsoptionen und Handlungsempfehlungen | |
Schlüsselaktivitäten und Kundenbeziehungen (Osterwalder 2004), Leistungserstellungsmodell (Gersch et al. 2008; Wirtz 2018), Kundenintegration als Schlüsselaktivität (Hermes et al. 2019) | Anpassungen von Produkten und Dienstleistungen | ||
Schlüsselpartner (Osterwalder 2004), Kooperationsmodell (Gersch et al. 2008), Netzwerkmodell (Wirtz 2018), Wertschöpfungskette (Stähler 2001) | Vertikale Integration | ||
Schlüsselressourcen (Osterwalder 2004) | Nutzung digitaler Technologien |
4.1.3 Datenauswertung durch qualitative Inhaltsanalyse
Oberkategorien Geschäftsmodellelemente | Kategorien 1. Ordnung Wirkende Veränderungen und Einflüsse | Themen 2. Ordnung Relevante strategische Einflüsse | Dimensionen des Handlungsbedarfs für Geschäftsmodellanpassungen | |
---|---|---|---|---|
Nutzen- und Werteversprechen für Kunden bzw. Zielkunden | Steigende Flexibilitätsanforderungen beim Nutzer | 71 | Steigende Flexibilitätsanforderungen der Nutzer Veränderte und vermehrt multifunktionale Nutzungskonzepte Neue Anforderungen an Nutzungsqualität von Immobilien Wachsende Nachfrage nach Flächenanpassungen und Revitalisierungskompetenzen | Nutzen- und Werteversprechen vermehrt am Immobiliennutzer ausrichten (Abschn. 4.2.1) |
Vermehrte Ausrichtung am Nutzer als Zielkunden | 46 | |||
Flächenumwandlungsbedarf beim Nutzer – Revitalisierung | 16 | |||
Vermehrte Mischnutzungen und multifunktionale Immobilien | 3 | |||
Schlüsselaktivitäten und Kundenbeziehungen | Integration des Gebäudebetriebs ins Geschäftsmodell | 56 | Wachsende Bedeutung ganzheitlicher Dienstleistungen Veränderte Anforderungen an flexible und serviceorientierte Flächenbereitstellung Wachsende Bedeutung der Integration des Gebäudebetriebs Wachsendes Potenzial für Projektentwicklungen außerhalb von A‑Lagen (Grundstücksknappheit und vermehrter Bedarf großer Corporates) Entwicklungschancen neuer und durchmischter Asset-Klassen | Bereitstellung ganzheitlicher Dienstleistungen und Nutzerintegration (Abschn. 4.2.2) |
Wachsende Bedeutung der Berücksichtigung des Gebäudebetriebs bei der Immobilienentwicklung | 13 | |||
Überprüfung der Standortstrategie; Entwicklungen außerhalb von Innenstadtlagen | 44 | |||
Vermehrte Nachfrage ganzheitlicher Dienstleistungen rund um Immobilienprojektentwicklung | 35 | |||
Einbindung des Nutzers und seine Anforderungen in den Entwicklungsprozess | 22 | |||
Entstehung neuer Asset-Klassen | 22 | |||
Entwicklung nachhaltiger Immobilien bzw. Green Buildings | 11 | |||
Wachsende Bedeutung städtebaulicher Konzepte und Quartiersentwicklung | 10 | |||
Schlüsselpartner | Wachsende Integration des immobilienwirtschaftlichen Wertschöpfungssystems | 63 | Zunehmende Bedeutung immobilienwirtschaftlicher Leistungsbündelung Kooperative Zusammenarbeit und Integration von Wertschöpfungsstufen | Integration immobilienwirtschaftlicher Wertschöpfungsstufen (Abschn. 4.2.3) |
Kooperative Zusammenarbeit über die gesamte immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungskette | 36 | |||
Übernahme eigener Betreibermodelle | 33 | |||
Kooperationen mit Coworking-Betreibern | 31 | |||
Risiko- und Chancenabwägung bei der Vermarktung an Coworking-Betreiber | 23 | |||
Kooperation mit Baukonzernen | 19 | |||
Kooperation mit PropTechs | 11 | |||
Kooperationen mit Investoren | 10 | |||
Kooperationen mit Gebäudebetreibern (Facility & Property Manager) | 5 | |||
Schlüsselressourcen | Steigende Bedeutung von Building Information Modeling | 90 | Building Information Modeling und Nutzung digitaler Technologien für Prozessoptimierung und ganzheitlichen Kundennutzen | Digitale Technologien als Schlüsselressourcen für ganzheitliche Dienstleistungen und Integration von Wertschöpfungsstufen (Abschn. 4.2.4) |
Wachsende Anforderungen an Smart Buildings | 67 | |||
Vermehrte Nutzung digitaler Technologien (Digitale Datenräume, Augmented und Virtual Reality, Big Data, Plattformen und Portale) | 61 | |||
Neue Finanzierungsformen und -modelle | 42 | |||
Sonstige strategische Einflüsse | Steigende Baupreisentwicklung | 32 | – | – |
Öffentlich-rechtliche Regulierungen | 21 | |||
Anpassungen Unternehmensstruktur | 21 | |||
Fachkräftemangel | 13 |
4.2 Darstellung der Ergebnisse aus den Stakeholder-Interviews
4.2.1 Nutzen- und Werteversprechen vermehrt am Immobiliennutzer ausrichten
Dimension | Illustrative und repräsentative Expertenaussagen |
---|---|
Nutzen- und Werteversprechen vermehrt am Immobiliennutzer ausrichten | „Zukünftig muss der Projektentwickler so stark wie möglich auf die konkreten Nutzeranforderungen eingehen.“#11 (Investor) „Unsere Flächenbedarfe und -ausstattungen ändern sich monatlich. Wir unterschreiben maximal 5 Jahre, Ziel sind 3. Wir sind auch bereit, die Mehrkosten zu tragen.“#4 (Nutzer, CREM) „Die kurzfristigen Mietvertragslaufzeiten treffen auf die Forderungen langer Mietvertragslaufzeiten der Investoren.“#20 (Projektentwickler) „Die Flächen, die hier auf dem Markt zur Verfügung stehen, sind alle veraltet und in der Regel nicht flexibel.“#21 (Projektentwickler) „Wir arbeiten in alten und ineffizienten Flächen, weitestgehend abgeschrieben, runtergewirtschaftet. Alleine bekommen wir den massiven Nachrüstungsbedarf bei Umbau und Modernisierung von Bestandsgebäuden nicht abgebildet.“#4 (Nutzer, CREM) „Wir werden eine Transformation der Fläche haben, vor allem im Bestand.“#25 (Nutzer, CREM) „Unsere Flächen sind noch nicht alle so ausgestattet, wie wir heute arbeiten.“#26 (Nutzer, CREM) |
4.2.2 Bereitstellung ganzheitlicher Dienstleistungen und Nutzerintegration
Dimension | Illustrative und repräsentative Expertenaussagen |
---|---|
Bereitstellung ganzheitlicher Dienstleistungen und Nutzerintegration | „Wir suchen Kooperationspartner für Modernisierungsprogramme über den Bestand in den nächsten 10–15 Jahren.“#4 (Nutzer, CREM) „Wir sehen ein Riesenpotenzial in Fremdentwicklung durch einen Partner, der Nutzerbedürfnisse versteht.“#25 (Nutzer, CREM) „Viele Investoren finanzieren nicht, wenn die Postleitzahl eine Null hat.“#20 (Projektentwickler) „Bei Investitionen außerhalb von Metropolen sehen wir eine zu starke Abhängigkeit von diesem einen Unternehmen, darum konzentrieren wir uns sehr stark auf die A‑Standorte.“#1 (Investor) „Wir zielen auf Industrieparks für Light-Industrial-Unternehmen mit ihren Flexibilitätsanforderungen.“#3 (Projektentwickler) „Der Mieter entwickelt sich zum Full-Service-Nutzer, der die Immobilie komplett gemanagt bekommen möchte.“#17 (Architekt) „Wir brauchen zuverlässige Ansprechpartner bei der Bereitstellung unserer Immobilien – vor allem während dem Betrieb.“#26 (Nutzer, CREM) „Als Projektentwickler müssen wir das klassische Asset Management und Property Management mit anbieten.“#23 (Projektentwickler) „Mit Betrieb können wir Mietern als Kunden mehr bieten. Lebenszyklusorientierte Projektentwicklung ist ein großes Potenzial.“#2 (Projektentwickler) „Projektentwickler, die Objekte im Bestand halten, sind näher am Kunden. Da ist viel mehr Dienstleistungsorientierung.“#26 (Nutzer, CREM) „Wir beobachten durch Digitalisierung und Industrie 4.0 immer ähnlichere Flächenanforderungen, auch ganz unterschiedlicher Unternehmen.“#25 (Nutzer) „Wir können Immobilien weiterentwickeln, weil wir aus den Erfahrungen und dem Wissen der Partner, insbesondere der Nutzer, lernen können.“#2 (Projektentwickler) „Der Projektentwickler kann als Partner großer gewerblicher Immobiliennutzer für eigene Entwicklungen lernen.“#25 (Nutzer, CREM) „Kooperationen ermöglichen beim sich ändernden Nutzerverhalten den Aufbau verschiedener Geschäftsbereiche über den klassischen Mietvertrag hinaus im Sinne von Space-as-a-Service.“#2 (Projektentwickler) |
4.2.3 Integration immobilienwirtschaftlicher Wertschöpfungsstufen
Dimension | Illustrative und repräsentative Expertenaussagen |
---|---|
Integration immobilienwirtschaftlicher Wertschöpfungsstufen | „Die Bedeutung wächst, mehr aus einer Hand anbieten zu können und dennoch Kunden individuell zu betreuen. One Face to the Customer.“#8 (Property Manager) „Das Know-how von Betrieb und Erstellungsphase muss gebündelt werden.“#3 (Projektentwickler) „Durch die Heterogenität der Immobilienwirtschaft und offenen Flanken ist das Wertschöpfungssystem disruptiv angreifbar, nämlich durch einen Akteur, der am ehesten und am schnellsten in der Lage ist, alles mal unter einen Hut zu bringen.“#3 (Projektentwickler) „Viel Potenzial bleibt liegen, weil die Schnittstelle zwischen Projektentwickler, Nutzern und Betreibern nicht stark genug forciert wird.“#17 (Architekt) „Durch Kooperationen bündle ich Kompetenzen und Leistungen, um ein breiteres und besseres Angebot an den Kunden zu formulieren.“ #21 (Projektentwickler) „Vereinte Erstellung und Betrieb weckt größeres Vertrauen, vor allem zur sachgerechten Übergabe von technischen Unterlagen.“#12 (Investor) „Der Projektentwickler muss Mietmodell und Betreibermodell in den Fokus nehmen. Er muss allerdings nicht selbst betreiben.“#25 (Nutzer, CREM) „Projektentwicklung ist mittelständisch, da sie aufgrund der schwierigen Replizierbarkeit von Immobilien nicht zum globalen Roll-out taugt.“#11 (Investor) |
4.2.4 Digitale Technologien als Schlüsselressourcen für ganzheitliche Dienstleistungen und Integration von Wertschöpfungsstufen
Dimension | Illustrative und repräsentative Expertenaussagen |
---|---|
Digitale Technologien als Schlüsselressourcen für ganzheitliche Dienstleistungen und Integration von Wertschöpfungsstufen | „Die eigentlichen Prozesse werden schneller, sicherer, digitaler, aber abgeschafft wird da nichts.“#12 (Investor) „Bei aller Euphorie für die neuen Technologien darf man nicht vergessen, dass es ein people’s business ist.“#11 (Investor) „Alle wollen smart sein, aber es ist schwer vorauszusagen, welche Technologie sich durchsetzt, und daher hat man eher eine abwartende Haltung.“#6 (Bank, Projektfinanzierung) „Es ist unsicher, welche Technologien tatsächlich helfen.“#18 (Projektentwickler) „Ich wüsste in vielerlei Hinsicht nicht, was ich mit gewissen Daten anfangen sollte.“#2 (Projektentwickler) „Um die wirklichen Effizienzvorteile zu nutzen, fehlt noch Standardisierung.“#17 (Architekt) „Im Betrieb kann mir BIM sehr wohl was bringen, aber da die meisten Projektentwickler nicht selbst betreiben, haben sie da auch keinen Mehrwert draus.“#23 (Projektentwickler) „Die Informationsverluste sind geringer, wenn ein Objekt mit BIM übergeben wird.“#1 (Investor, Asset Management) „In der Schnittstelle Entwicklung-Betrieb und bei Umnutzungen liegt großes Potenzial bei BIM. Allerdings fehlt noch der einheitliche Standard.“#11 (Investor) „Die Brücke zu schlagen von Planen und Bauen zu Betreiben, das ist die große Kunst. Als Nutzer sind wir bereit, hier auch Mehrkosten bei BIM zu tragen, um unseren Betrieb besser abbilden zu können.“#4 (Nutzer, CREM) „Wir sehen das Potenzial nicht im Planen und Bauen, sondern im Betrieb.“#25 (Nutzer, CREM) „Wir brauchen BIM für die kurzfristiger werdenden Umnutzungen. Teilweise haben unsere Eigentümer keine Planunterlagen, das würde sich mit dem digitalen Gebäudezwilling verändern.“#27 (Nutzer, CREM) „Käufer werden wie bei Zertifikaten zukünftig den digitalen Zwilling für ihre Dokumentationen von den Projektentwickler einfordern.“#17 (Architekt) |
4.3 Handlungsempfehlungen und Implikationen für die Unternehmenspraxis
Dimension für Geschäftsmodellanpassungen | Identifikation strategischer Anpassungsoptionen und Handlungsempfehlungen |
---|---|
Nutzen- und Werteversprechen vermehrt am Immobiliennutzer ausrichten | Veränderte Nutzeranforderungen ins Zentrum strategischer Anpassungen stellen Flexible und kurzfristig verfügbare Mietmodelle schaffen Gewerblichen Nutzern kurzfristig und flexibel anmietbare Zusatzflächen bieten Revitalisierungskompetenzen stärken, um Flächenbedarfsveränderungen der gewerblichen Immobiliennutzer zu lösen Flexible Flächen mit hoher Nutzungsqualität entwickeln, Nutzungszyklen und Flächenbereitstellung ganzheitlich begleiten |
Bereitstellung ganzheitlicher Dienstleistungen und Nutzerintegration | Nähe zum Nutzer verwenden, um veränderte und individuelle Nutzeranforderungen als erster Akteur aufzugreifen und zu verstehen Integrierte Lösungen mit ganzheitlichen Dienstleistungen rund um Flächenbereitstellungen forcieren Vertikale Geschäftsfelderweiterung, um Immobilienmanagementleistungen in der Betriebsphase anzubieten Eigene Space-as-a-Service-Konzepte entwickeln Zentrale und vernetzte Rolle im Wertschöpfungssystem nutzen, um Innovationen in Flächenbereitstellung, neue Asset-Klassen und technische Anwendungen hervorzubringen Kooperative den Nutzer einbindende Entwicklungen zum Verständnis von Nutzeranforderungen für innovative und/oder individuelle Lösungen |
Integration immobilienwirtschaftlicher Wertschöpfungsstufen | Aus der zentralen Rolle im Wertschöpfungssystem heraus mit der Nähe zum Nutzer Potenziale nutzen, die gesamte immobilienwirtschaftliche Wertschöpfungskette zu vernetzen Als zentraler Akteur immobilienwirtschaftliche Leistungsbündelung forcieren: Planung, Realisierung, Finanzierung sowie Asset & Property Management „aus einer Hand“ Lösungsansätze für ganzheitliche Flächenbereitstellung im Sinne von Space-as-a-Service als Systemführer ganzheitlich koordinieren und verantworten Schlüsselpartner für ganzheitliche Lösungen identifizieren und entsprechende Kooperationsmodelle und Wertschöpfungspartnerschaften entwickeln |
Digitale Technologien als Schlüsselressourcen für ganzheitliche Dienstleistungen und Integration von Wertschöpfungsstufen | Einsatz von BIM in der Erstellungsphase, um Akteure kooperativ einzubinden, Gebäudeinformationen verlustfrei in den Betrieb zu übergeben und Kundennutzen zu generieren Datengetriebene Geschäftsmodellansätze basierend auf dem digitalen Gebäudezwilling entwickeln Entwicklungen und Potenziale digitaler Technologien beobachten, bestehende Effizienzvorteile nutzen und Erfahrungen sammeln |