Vernetzte Arbeitswelt - Der digitale Arbeitnehmer

Feuerameisen verfügen über sehr eingeschränkte Schwimmkünste – und doch haben sie die Fähigkeit entwickelt, die regelmäßigen Überflutungen in ihrer Heimat unbeschadet zu überleben: Die einzeln nur sechs Millimeter großen Geschöpfe verknüpfen sich innerhalb kürzester Zeit zu einem lebenden Rettungsfloß aus Tausenden von Insekten, können damit monatelang auf dem Wasser treiben und auch längere Strecken zurücklegen. Ihre Technik ist dabei so verfeinert, dass sie Luftblasen einschließen und damit das Überleben aller involvierten Tiere sichern. Die Insekten repräsentieren ein lebendiges Beispiel für sogenannte „emergente Eigenschaften“ – verstanden als solche Eigenschaften, die sich erst im Zusammenspiel verschiedener Elemente entwickeln und nicht durch eine reine Summation der einzelnen Elemente ergeben. Die Fähigkeiten der Ameisen, sich innerhalb kürzester Zeit selbst zu organisieren, an sich verändernde Umweltbedingungen anzupassen – und das ohne Anweisungen oder Kontrolle von Vorgesetzten und Führungskräften – hat dabei eine Reihe von biologischen, soziologischen und mittlerweile sogar vereinzelt organisationstheoretischen Studien inspiriert. Zusätzlich veranschaulichen Pioniere aus der branchen- und länderübergreifenden Unternehmenspraxis bereits eindrücklich, wie nachhaltig positiv sich aufstrebende New Work Konzepte auf die Leistungsfähigkeit sowie das Erleben und Verhalten von Menschen in Organisationen auswirken.

Unternehmerisches Agieren ist heute in hohem Maße von Globalisierung, voranschreitender Digitalisierung und dem demografischen Wandel geprägt. Damit einher gehen vielfältige Umbrüche, welche die Unternehmen und vor allem ihre Führungskräfte vor besondere Herausforderungen stellen. Im Rahmen einer Sekundäranalyse wurde den Fragen nachgegangen, (1) wie gut deutsche Führungskräfte im internationalen Vergleich auf die aktuellen Herausforderungen vorbereitet sind und (2) in welchem Maße sich junge von älteren Führungskräften unterscheiden. Als Datenbasis wurden Befragungsdaten der PIAAC Studie (Programme for the International Assessment of Adult Competencies) von insgesamt 10.286 Führungskräften aus neun Ländern herangezogen. Die Analysen zeigen, dass deutsche Führungskräfte im Vergleich zu Führungskräften anderer Länder vergleichsweise häufig von mindestens einer Weiterbildungsaktivität im letzten Jahr berichten, bei der Nutzung von Lernaktivitäten, Lernstrategien und digitalen Medien im beruflichen Alltag liegen sie dagegen im Vergleich zu Führungskräften der anderen Länder im Mittelfeld. Die Lernaktivitäten und die Nutzung von Lernstrategien im beruflichen Alltag waren in der jüngeren Gruppe der Führungskräfte insgesamt stärker ausgeprägt, demgegenüber berichteten die älteren Führungskräfte mehr soziales Vertrauen. Der Blick auf diese Unterschiede zeigt Unterstützungsbedarfe, aber auch Ansatzpunkte für die Nutzung spezifischer auf Kompetenzen der Führungspersönlichkeiten unterschiedlicher Altersgruppen auf. Hinsichtlich der Aktualisierung der Ergebnisse sowie der Analyse einer Entwicklung der untersuchten Merkmale wird zukünftig ein Vergleich mit den Befragungsergebnissen des zweiten PIAAC Zyklus, der 2021/2022 durchgeführt wird, interessant sein.

Digitale Kompetenz ist die Voraussetzung für den Erfolg digitaler Transformation und eine Chance, mehr Wohlstand und mehr Lebensqualität für die Bürgerinnen und Bürger zu schaffen. In dem Beitrag werden vier Themen schwerpunktmäßig behandelt und kritisch gewürdigt: Digitalisierungsgrad deutscher Unternehmen, Computer, KI und Co. in einer vernetzten Arbeitswelt, Personalentwicklung in der digitalen Arbeitswelt und Qualifizieren für den digitalen Wandel.

Die Frage stellt sich, warum der Leadership Ansatz 1.0 – 3.0 und die unternehmensweite Steuerung via ERP- und BI-Systemen ein Gefährdungspotential für die Zukunft darstellen. Das Selbstverständnis, Führungskräfte seien legitimierte „Vorgesetzte“, die in ihrer Führungsverantwortung mit Macht ausgestattet sind, um die gewünschten Verhaltensweisen bei den Mitarbeiter hervorzurufen, steht entgegen der Notwendigkeit eigenverantwortlich denkender und handelnder Mitarbeiter. Dieses tief in den Unternehmenskulturen verankerte Selbstverständnis hat alle Führungssysteme und ihr Performance Measurement beeinflusst, nämlich jene Kontrollsysteme, die sich aus Daten der ERP- und BI-Systemen speisen.

Die Herausforderung dabei ist, dass eine Zahl bei ihrer Messung immer ein Resultat darstellt. Resultate sind Ergebnisse in einem Rückspiegel, die die Vergangenheit aufzeigen. In einem dynamischen Umfeld ist die Methodik, Prognosen über Hochrechnung (Extrapolation) von Ergebnisdaten aus der Vergangenheit zu erstellen, zunehmend unzuverlässiger, je länger der Prognosezeitraum in die Zukunft reicht. Eine alternative Methodik ist die der Antizipation. Das zugrunde liegende Prinzip ist jenes der vorweggenommenen Zukunft. Wenn Marktveränderungen erst auf der Grundlage von Resultaten wie Umsatz, Absatz oder einem Kundenzufriedenheitsindex wahrgenommen werden, sind Entwicklungen der Erfolgsursachen nicht signifikant erkennbar. Das bedeutet schlichtweg, dass die Steuerungssysteme aus Leadership 3.0 für die Anforderungen einer strategischen Führung ungeeignet und unwirksam sein müssen. Leadership 4.0 erfordert Führungssysteme, die das Wirkungsgefüge qualitativer Erfolgsursachen abbilden und die messbar aufzeigen, wo sich das Unternehmen auf dem Weg in die geplante Zukunft befindet.

Eine digitale Unternehmenskultur ist eine wichtige Voraussetzung dafür, die Potenziale der digitalen Transformation nutzen zu können. Um die im Unternehmen vorherrschende Kultur auf ihren digitalen Reifegrad zu untersuchen, wurden 11 Leitfaden-gestützte Interviews mit Mitarbeitenden verschiedener Ebenen durchgeführt und ausgewertet. In der Dimension digitale Technologien und digitalisierte Prozesse sehen die Interviewten Potenziale für die Arbeit im Büro, die Arbeit auf der Baustelle bewerten sie jedoch als von der Digitalisierung weitgehend unberührt. Die Kundenorientierung ist in der Unternehmenskultur stark ausgeprägt, der Einsatz von digitalen Tools bleibt überwiegend aus. Das Tagesgeschäft ist für das Handwerksgeschäft nicht planbar, das Unternehmen muss deshalb flexibel agieren. Die Unternehmenskultur weist also ein hohes Maß an Agilität auf. In der Dimension des Entrepreneurship und bei Innovation und Lernen zeigt sich ein ambivalentes Verhältnis. Auf der einen Seite sind neue Ideen gewünscht, Ressourcen für Innovationen und die Umsetzung von Ideen fehlen aber großteils. Die autonomen Arbeitsbedingungen lassen sich im Handwerksbetrieb nur bedingt verwirklichen, die Arbeit ist geprägt von einer unflexiblen Regelarbeitszeit und wenig Möglichkeiten zur ortsunabhängigen Tätigkeit. Die Kollaboration zwischen Mitarbeitenden findet statt, wird aber nicht durch digitale Tools unterstützt. In der Dimension Digital Leadership zeigt sich der deutliche Fokus auf die Mitarbeiter/innen. Eine klare digitale Vision und Strategie ist derzeit noch nicht vorhanden. Das Handwerksunternehmen zeigt in vielen Bereichen bereits gute Voraussetzungen für eine digitale Unternehmenskultur auf, in anderen Bereichen besteht jedoch noch viel Potenzial für Verbesserungen.

Das Führungsverständnis und die Fähigkeiten von Führungskräften unterschiedlicher Hierarchieebenen beeinflussen stark, inwieweit die Potenziale der Digitalisierung zum Zweck guter Arbeit erschlossen werden können. Die aktuelle Herausforderung von Führungskräften besteht darin, dass sich alle in Wechselwirkung stehenden Elemente des betrieblichen Interaktionsgefüges, wie Menschen, Maschinen, Organisationsabläufe, Arbeitsaufgaben, Tätigkeitstypen etc., permanent wandeln. Gute Führung bedeutet, Digitalisierungsprozesse so zu gestalten und zu steuern, dass es Beschäftigten ermöglicht wird, ihre Arbeitsleistung in personenförderlicher Weise zu erbringen und ihre Partizipations- bzw. Mitgestaltungsansprüche sowie Mitwirkungsrechte zur Geltung kommen. Dies kann nur gelingen, wenn das betriebliche Interaktionsgefüge als soziodigitales System begriffen und gesteuert wird. Handlungsleitend ist dann die Einsicht, dass Technologien immer erst durch soziale Praktiken wirksam werden. Es kommt also darauf an, Technologien in sozial-innovative Nutzungsformen zum Zwecke guter Arbeit einzubinden.

Ziel des Beitrags ist es, Hintergründe, Ausgangsüberlegungen und Zielstellungen des im September 2019 gestarteten, drei-jährigen Verbundprojektes „Gute Führung und Arbeit in der soziodigitalen Transformation“ (eLLa4.0), an dem drei Forschungsinstitute und vier Unternehmen beteiligt sind, zu skizzieren.

Start-ups stehen im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter in starker Konkurrenz zu etablierten Unternehmen und Konzernen. Der Bedarf an Fachkräften (etwa Software-Entwicklern) ist größer als je zuvor (https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/8 2000). Die vorliegende Untersuchung widmet sich infolge dieser Beobachtungen der Frage: Wie stellen sich Start-ups als Arbeitgeber dar, um Personal für sich zu gewinnen? Im Rahmen einer qualitativen Inhaltsanalyse wurde ein induktives Kategoriensystem entwickelt. Die Auswertung der Kategorien Kommunikation, Selbstdarstellung, Corporate Social Responsibility, Karriereseite und Stellenangebote sowie Work-Life-Aspekte konnte einige vorausgehende Annahmen verifizieren, andere Erkenntnisse zu Variablen wie der Implementierung von Social Media, der Standortwahl und zur Diversität als Leitbild einer modernen Unternehmenskultur, waren hingegen weniger zu erwarten. Die hier vorgestellte Studie erhebt nicht den Anspruch, allgemeingültige Ergebnisse zu liefern, sondern ist explorativ angelegt und soll zur weiteren Beschäftigung mit diesem Forschungsfeld in Wissenschaft und Praxis anregen.

Der Beitrag „Kompetent und qualifiziert in die Zukunft – Einschätzungen zu einer bedarfsgerechten Berufsbildung 4.0“ befasst sich unter Berücksichtigung verschiedener Studien damit, dass die durch Digitalisierungsprozesse hervorgerufenen veränderten Kompetenz- und Qualifikationsbedarfe die Gestaltung einer zukunftsfähigen tertiären beruflichen Bildung erfordern, die – neben der Aneignung von fachlich-methodischen noch stärker die Vermittlung von fachübergreifenden Kompetenzen wie z. B. Problemlösungskompetenzen, interdisziplinäres Denken und Handeln, Medien- und Digitalisierungskompetenzen sowie sozial-kommunikative Kompetenzen als Querschnittsaufgabe in den Fokus rückt. In diesem Zusammenhang wird auch die zukünftige Bedeutung akademischer und beruflicher Bildung sowie eine stärkere Verzahnung beider Segmente für eine berufliche (Weiter)Qualifizierung 4.0 thematisiert. Hierfür müssen Bildungsinstitutionen eine gewisse Agilität und Wandlungskompetenz entwickeln, die eine Ausrichtung von Berufsbildern und Bildungsangeboten sowie Qualifikationen auf die Anforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt umfasst und dabei an den Bedarfen sowie Veränderungsdynamiken von Aufgaben- und Arbeitsfeldern orientiert ist (Hirsch-Kreinsen et al.2015; Hammermann und Stettes 2015; acatech 2016; Pfeiffer et al. 2016; Krone et al. 2019). Auf Basis der dargestellten Ergebnisse werden vier zentrale Kriterien abgeleitet, die für eine tertiäre Berufsbildung 4.0 besonders relevant erscheinen. Erstens ist ein Ausbau von kompetenzorientierten (Weiter)Bildungsangeboten in den Fokus zu rücken. Zweitens muss eine zukunftsfähige tertiäre Berufsbildung auf den wachsenden Wunsch nach einer stärkeren Verzahnung akademischer und beruflicher (Weiter)Bildungsangebote reagieren. Drittens ist eine Flexibilisierung von Bildungsprozessen voranzubringen, die zu einer bedarfsgerechten Unterstützung von Erwerbspersonen bei der individuellen-berufsbezogenen und beruflichen Weiterbildung führt. Viertens ist der Einsatz digitaler Lernmedien als hilfreiche Unterstützung bei der Entwicklung flexibler sowie kompetenzorientierter und an individuellen Bedarfen ausgerichteter Bildungsstrukturen von zentraler Bedeutung.

Die Vielfältigkeit digitaler Arbeitsgestaltung und digitaler Arbeit selbst erscheinen unerschöpflich. Dabei werden Möglichkeiten und Notwendigkeiten von Digitalarbeit auf ganz unterschiedliche Weise vom Mitarbeiter wahrgenommen. Was für den einen Mitarbeiter ein Zugewinn darstellt, kann beim nächsten Mitarbeiter zu Verunsicherungen bis hin zu Beeinträchtigungen, führen. Neben den bisher häufig angeführten erhöhten psychischen Anforderungen verweisen aktuelle Forschungsberichte und praxisrelevante Fachliteraturen bereits auf weitere Faktoren, welche Spannungsfelder verursachen. Damit können Arbeitgeber die Erkenntnisse nutzen, um im eigenen Unternehmen Bereiche zu identifizieren und ihr Recruiting hierdurch zu optimieren. Wiederholtes Bewerbermanagement oder Defizite durch Non-Involvement sind so reduzierbar.

‚New Work‘ bedeutet für junge Unternehmen nicht nur veränderte Denk- und Handlungsweisen in Arbeitsprozessen, sondern ebenso eine veränderte interne Kommunikation und ein verändertes Recruiting. Um im Wettbewerb um die besten Köpfe erfolgreich zu sein, ist ein strategisch aufgestellte, digitales Employer Branding für junge Unternehmen essentiell. Nur so können sie ihre Potenziale gegenüber dem Wettbewerb um geeignete Mitarbeitende erfolgreich ausspielen und bei den zukünftigen Talenten sichtbar werden. In der Praxis gibt es hierbei noch oft Defizite. Dieser Beitrag stellt heraus, dass das digitale Employer Branding gleichberechtigt mit den anderen Aufgaben von jungen Gründerinnen und Gründern von Anfang an mitgedacht und mit entwickelt werden sollte.

In der vorliegenden Studie wurden Experten von Krankenkassen, der deutschen gesetzlichen Unfallversicherung, eines regionalen Rentenversicherungsträgers und von Gewerkschaften danach gefragt, was aus ihrer Sicht ein gutes BGM ausmacht und welche Erwartungen Sie an einen betrieblichen Gesundheitsmanager und eine Ausbildung im BGM stellen. Es handelt sich um eine qualitative Studie, in der insgesamt 14 Akteure telefonisch oder vor Ort interviewt wurden. Die Ergebnisse der Befragung lassen sich wie folgt zusammenfassen: BGM sollte alle Stakeholder einbinden. Bei der Ausgestaltung von BGM spielt die Unternehmensführung eine entscheidende Rolle. Durch ihr persönliches Engagement und die Bereitstellung von Ressourcen für Strukturen und Steuerung des BGM entsteht nachhaltiges BGM. Betriebliche Gesundheitsmanager kommen je nach Unternehmensgröße von extern oder intern. Idealerweise ist die Ausbildung zum betrieblichen Gesundheitsmanager mit der betrieblichen Praxis eng verzahnt. Für die Qualifizierung zum betrieblichen Gesundheitsmanager sind zudem Vorkenntnisse aus einem einschlägigen Beruf von großem Vorteil.

Krankenhäuser sind einerseits enorm komplexe Organisationen, andererseits bestehen bei einem großen Anteil der Mitarbeiter*innen hohe bzw. höchste Anforderungen bzgl. der Qualifikation. Die Krankenhäuser brauchen daher Tools, die die Komplexität handhabbar machen, statt sie zulasten der Patientensicherheit ignorieren.