3. Währungsrisikosteuerung: Unterstützung durch das Controlling

Vgl. Becker (1990), S. 299.

Vgl. Becker (1990), S. 302.

Vgl. Naumann (1982), S. 9 f.

Vgl. Becker (1990), S. 302.

Vgl. Vester (1974), S. 108; Ulrich (1970), S. 121.

Vgl. Gutenberg (1958), S. 49.

Der Entscheidungsbegriff ist nicht einheitlich definiert und der Kern einer Entscheidung kann unterschiedlich klassifiziert werden (vgl. Gutenbergs (1962) Definition einer Entscheidung als entweder dispositiv oder sachbezogen, die Definition nach Simon (1960, S. 6) als programmierte oder nicht programmierte Entscheidung sowie die in dieser Arbeit zugrunde gelegte Klassifizierung als Entscheidung unter Sicherheit, Unsicherheit und Risiko nach Knight (1921)). Für nähere Erläuterungen dazu siehe Staehle (1999), S. 530 ff.

Der Entscheidungsbegriff ist nicht einheitlich definiert und der Kern einer Entscheidung kann unterschiedlich klassifiziert werden. Vgl. Gutenbergs (1962) Definition einer Entscheidung als entweder dispositiv oder sachbezogen, die Definition nach Simon (1960, S. 6) als programmierte oder nicht programmierte Entscheidung sowie die in dieser Arbeit zugrunde gelegte Klassifizierung als Entscheidung unter Sicherheit, Unsicherheit und Risiko nach Knight (1921).

Vgl. Staehle (1999), S. 530.

Vgl. Gutenberg (1958), S. 51 f.; Heinen (1976), S. 37 f.; Mauthe (1984).

Vgl. Ulrich (2001), S. 68 ff.

Vgl. Becker (1990), S. 306.

Von taktischem Handeln ist zu sprechen, wenn Pseudonutzenfunktionen der Bayes-Regel folgend getroffen und Entscheidungsregeln wie Mini-Max-Prinzip verfolgt werden können (vgl. Albach (1979), S. 19).

Vgl. Heinen (1976); Hauschildt (1977); Albach (1979), S. 18 f.; Staehle (1999), S. 533. Becker (2019), S. 60.

Vgl. Albach (1979), S. 15.

Vgl. Albach (1979), S. 15 f.; zur Logik und Anwendung der Bayes Statistik siehe vor allem Koch (2000).

Der Entscheidungsprozess in einem Unternehmen verläuft multipersonal ab, da die zu treffenden Entscheidungen von Komplexität geprägt sind und nicht von Individuen erfasst werden können (vgl. Staehle (1999), S. 530 sowie die Ausführungen in Schinke (2015), die ebenfalls beschreibt, dass Entscheidungen durch Personengruppen getroffen werden unter dem Versuch, die Multikriterialität handhabbar zu machen).

Vgl. Kirsch (1988), S. 8.

Der Organismus, im vorliegenden Fall die Führungskraft, ist durch die eigene Persönlichkeit, die Wertvorstellungen, das Menschenbild, Bedürfnisse, Motive, Erwartungen und das eigene Kompetenz-Profil in der Wahrnehmung, Bewertung und dem Bewusstsein der Informationen beeinflusst (vgl. Staehle (1999), S. 163 ff.). Vgl. Schinzer (1996), S. 27.

Vgl. Bruner et al. (1956); March/Simon (1958), S. 9 ff.; Bruner/Goodman (1947), S. 34; Kirsch (1988), S. 15 ff.

Vgl. Kirsch (1988), S. 84.

Vgl. Kirsch (1988), S. 8; Staehle (1999), S. 530 f.

Vgl. Becker (1990), S. 305.

Vgl. Becker (1990), S. 299.

Becker (1990), S. 307.

Vgl. ebd.

Vgl. Mann (1990), S. 55; Schildbach (1992), S. 23.

Vgl. hierzu grundlegend Horváth (1978); Reichmann (1985); Küpper (1987); Becker (1990), (1996), (1999); Weber/Schäffer (1999). Auf eine Diskussion der unterschiedlichen Konzeptionsausgestaltungen soll hier verzichtet werden.

Vgl. Horváth (1986), S. 154.

Vgl. Becker (1990), S. 301.

Becker (1999), S. 3.

Vgl. u. a. Reichmann (1985); Küpper (1987).

Vgl. Becker (1999).

Vgl. Kosiol (1968), S. 19.

Vgl. Becker (1999), S. 6.

Vgl. Becker (1999), S. 6.

Vgl. Becker (1999), S. 7.

Vgl. Becker (1999), S. 7.

Vgl. ebd.

Vgl. Becker (1990), S. 307.

Vgl. für eine Definition des koordinationsorientierten Controlling Horváth (1978) und (2009), S. 125.

Hierbei muss zwischen der nötigen Primärorganisation, die sich auf die Ausführungsebene bezieht und durch das Instrument der Organisation gelöst werden kann, und einer Sekundärorganisation, die sich auf die Führungsebene bezieht und durch das Instrument Controlling gelöst werden kann, unterschieden werden. Vgl. hierzu Becker (1999), S. 9; Kieser/Walgenbach (2010), S. 108 ff.

Vgl. Kieser/Walgenbach (2010), S. 77.

Aus einer instrumentellen Sicht sollen die genutzten Führungsinstrumente aufeinander abgestimmt werden (vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 75).

Vgl. Becker (2015a), S. 108.

Die strategische Kontrolle ist ein wesentlicher Bestandteil des strategischen Managements. Ihr kommt während des gesamten Strategieprozesses die Rolle zu, die inhaltliche wie methodische Konsistenz zu prüfen, also eine prozessbegleitende Überwachung durchzuführen und Abweichungen zwischen Ist- und Plangrößen frühzeitig zu identifizieren (vgl. hierzu genauer Hungenberg (2014), S. 369 ff.; Becker (2018b), S. 77 und 191).

Vgl. Wild (1982), S. 35; Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 75.

Vgl. Becker/Baltzer/Ulrich (2014), S. 80.

Vgl. Wittmann (1959), S. 14.

Vgl. zum Management Accounting Küpper (2008), S. 6 und 47 ff. sowie die Ausführungen dazu in Schinke (2015), S. 63).

Eine nähere Ausführung zum Vorgehen der Analyse des Informationsbedarfs ist in Küpper (2008), S. 186 ff. zu finden.

Als Informationsquellen für das Controlling kommen sowohl extern die Statistischen Bundesämter, Anbieter von Benchmark-Studien oder andere Dienstleister in Frage, intern dient vor allem das betriebliche Rechnungswesen als Quelle (vgl. Becker (1990), S. 310).

Vgl. Wittmann (1980), S. 895; Becker (2018a), S. 123, zum Prozess der Schaffung von Informationskongruenz Becker (1990), S. 311.

Möller/Pieper (2015), S. 42.

Wild (1982) ordnet den Phasen der Zielbildung jeweils spezifische Instrumente zu, auf die in dieser Arbeit nicht explizit eingegangen werden soll. Vielmehr soll die Zuordnung dieser Instrumente im weiteren Verlauf aufgebrochen werden, da sie nicht statisch einer Phase zugeordnet werden können.

Vgl. Möller/Pieper (2015), S. 42.

Vgl. Roos/Stelter (1999), S. 303; Günther (1997), S. 209.

Vgl. Daniel (2008), S. 11 ff.; Johnson (1992), S. 19 ff.

Vgl. Brunner (1999), S. 37.

Vgl. Becker (2000), S. 24.

Vgl. Becker (2000).

Vgl. Becker et al. (2015).

Vgl. Becker (2000), S. 16 ff. Das DCF-Verfahren gehört zu den Gesamtbewertungsverfahren und kann nach einer Netto- oder Bruttomethode durchgeführt werden (vgl. hierzu näher Festel et al. (2009), S. 384.; Burger/Ulbrich/Ahlemeyer (2010), S. 497 ff.). Der DCF gibt den zukünftigen Unternehmenswert an und besteht aus den abgezinsten erwarteten zukünftigen FCF (vgl. Copeland/Koller/Murrin (1998), S. 101). Er berücksichtigt die Kapitalstruktur, Finanzierungskosten und das Risiko, weshalb er eine interne Planungs- mit einer externen Marktsicht vereint und für den Vergleich strategischer Optionen zulässt. Er zeichnet sich durch hohe Transparenz und Wirtschaftlichkeit in der Ermittlung aus, beruht allerdings auf zukünftigen Größen, deren Planungssicherheit nicht stringent gewährleistet ist (vgl. ebd.).

Das Verfahren ermöglicht zudem die Bewertung bzw. Auswahl von Investitionsprojekten und damit die Beurteilung der wertorientierten Strategie (vgl. Brunner (1999), S. 48 f.).

Vgl. Bleuel (2014), S. 5.

Vgl. Bleuel (2006), S. 1055.

Darunter fallen Elektroplatinen, aber auch Draht, Kunststoffgranulat, etc.

Vgl. hierzu die Argumentation von Bleuel (2014), S. 7.

Vgl. Levi (2005), S. 231 ff.

Vgl. die in Abschnitt 2.​5 aufgezeigten Einflüsse auf Unternehmen.

Es kann aus dieser Situation auch ein positiver Effekt gewonnen werden, wenn die Unternehmen aufgrund der Veränderungen die Möglichkeit erhalten, ihr Sortiment auszuweiten und andere Länder als neuen Markt zu erschließen.