Wenn Führungskräfte irren

Frontmatter

Manager-Fallgruben: tief und gefährlich

Zusammenfassung

Anhand von 20 Fallgruben und mithilfe konkreter Beispiele werde ich zeigen, weshalb viele einst so erfolgreiche Unternehmen in den hoch entwickelten Industrienationen des Westens nahezu zwangsläufig scheitern mussten — obwohl sie eigentlich die grundlegenden Voraussetzungen für einen dauerhaften Markterfolg besaßen. Daraus ergibt sich außerdem, was zu tun ist, um den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern — nämlich anders zu denken und zu führen.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 1. Das Festhalten am Vertrauten

Zusammenfassung

Das lineare Denken, dem zufolge das erfolgreiche Leistungsangebot von heute auch den Problemen von morgen gerecht werden wird, führt in Wahrheit in die Irre.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 2. Das „Ich-kenne-den-Markt“-Syndrom

Zusammenfassung

Manche Unternehmer glauben, ihr neues Produkt werde deshalb bei den Kunden erfolgreich sein, weil sie selbst so glühend von der Genialität seiner technischen Konzeption überzeugt sind. Rasch erheben sie ihre eigene Überzeugung zum alles beherrschenden Maßstab für ihr Handeln. Dies führt jedoch in aller Regel am Markt vorbei.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 3. Die zelebrierte und ritualisierte Selbsttäuschung

Zusammenfassung

In den letzten Jahren habe man, so heißt es, die selbstgesetzten Absatzziele auch ohne „wissenschaftliche Systembefriedigung“ fast immer erreichen können. Deshalb argumentieren manche, man könne auf eine systematische Marktbestimmung offenkundig verzichten, zumal die betriebswirtschaftliche ökonometrie sowieso nahezu ausschließlich konsumgüterfi-xiert sei. Diese Einschätzung ist für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens aber geradezu tödlich.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 4. Die „Quick-and-Dirty-Finish“— Krankheit

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Für manche Unternehmer scheint die Maxime zu lauten: Lasst uns unsere Produkte lieber ein bisschen schneller auf den Markt werfen, als dass wir zu viel Zeit für ihre Entwicklung und Verbesserung vergeuden. Der frühe Vogel fängt den Wurm. So wird auch der Markt unseren zeitlichen Vorsprung vor der Konkurrenz in klingende Münze verwandeln — und kleine Schwächen unseres Produktes dabei gnädig übersehen.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 5. Die Illusion vom automatischen Wiedererstarken durch Umorganisation

Zusammenfassung

Die Annahme, man brauche den Laden nur neu zu strukturieren und würde damit die Marktprobleme schon in den Griff bekommen, ist ein verhängnisvoller Trugschluss.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 6. Das süße Gift der Nachahmungsmentalität

Zusammenfassung

Die Annahme, man müsse nur so handeln wie der Hauptwettbewerber und der Erfolg werde sich genauso einstellen, ist grundsätzlich falsch.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 7. Das risikolose Spiel der Monopoly-Unternehmer

Zusammenfassung

Vor allem in Europa herrscht die Vermutung vor, man brauche Führungskräfte nur ausreichend mit Macht und Kompetenzen sowie einem überdurchschnittlichen Gehalt und den dazugehörigen Privilegien auszustatten, damit diese ebenso motiviert wie Eigentümerunternehmer seien. Dabei übersieht man jedoch das anonyme Verhältnis von angestellten Unternehmern zum Eigenkapital ihrer Firma, das diese Einstellung unmöglich macht.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 8. Die führerlose Lokomotive

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Der voll gestopfte Terminkalender eines ständig gehetzt wirkenden Managers ist noch lange kein Beweis für aktive Unternehmensführung.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 9. Das Anciennitäts- und Senioritätsprinzip

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Ausschlaggebend für die Besetzung wichtiger Führungspositionen sind in der Regel Dienstalter und Ranghöhe des betreffenden Mitarbeiters. Dies erscheint nur logisch, da doch mit beruflicher Erfahrung Kontinuität und Verlässlichkeit in der Geschäftspolitik einhergehen sollten — und damit auch ein dauerhafter Unternehmenserfolg. Dies ist heute jedoch ein Fehlschluss.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 10. Die Illusion von der Vision

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Wenn sich ein im Lauf vieler Jahre kampfentwöhntes sowie durch überflüssige Fettansammlung träge gewordenes Unternehmen durch von oben verordnete Erneuerungsprogramme grundlegend verändern möchte, dann gleicht dies allzu oft einem ungeübten Spiel mit dem Bumerang.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 11. Das lähmende Gift der Netzspinner

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Lang gediente Mitarbeiter mit weit verstreuten Beziehungen sind noch lange kein Garant für Kontinuität und dauerhaften Unternehmenserfolg — im Gegenteil: Sie können eine Gefahr darstellen.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 12. Die Neidkultur der Fortschrittsverhinderer

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Wer versucht, den Betriebsfrieden wie den Unternehmenserfolg auf Dauer zu sichern, indem er seine Mitarbeiter nach dem Gießkannenprinzip belohnt, der übersieht die leistungsstimulierende Gier des Menschen nach Anerkennung und Exklusivität und läuft damit Gefahr, bestenfalls den Durchschnitt zu fördern.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 13. Das (Ver-)Führen durch Arbeitsgreise

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Wer glaubt, Unternehmensentscheidungen werden dadurch besser, dass sie in unzähligen hierarchisch hoch besetzten Besprechungsgremien immer wieder abgestimmt und abgesichert werden, liegt falsch. Er unterschätzt die zersetzende Kraft des Scheinkonsens-Managements ganz und gar.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 14. Delegation: Vom Führungs- zum Folterinstrument

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Wer als Topmanager glaubt, mit der Übertragung von interessanten und herausfordernden Aufgaben an talentierte Nachwuchskräfte bereits die Weichen für ihre gezielte Förderung gestellt zu haben, führt sie und sich selbst stattdessen oft unversehens auf das Abstellgleis.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 15. Wegloben und Wegbefördern

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Immer wieder hört man von folgendem Verfahren: Ein mehrfach kläglich scheiternder Manager wird schlichtweg auf eine andere, höhere Funktion versetzt, sozusagen „weggelobt“, weil seine Vorgesetzten ihn so unschädlich machen wollen. Oft verbinden sie damit die Hoffnung, dass der Betreffende mit veränderten Befugnissen die seit langem in ihn gesetzten Erwartungen endlich Gewinn bringend erfüllen wird. Dies ist jedoch eine Schimäre mit einzigartiger Demotivations- und Zersetzungskraft für engagierte Mitarbeiter.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 16. Die ziellose Zielfindung

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Für so manchen Manager liegt die hohe Kunst der Unternehmensführung im wesentlichen darin, eine klare Zielsetzung zu formulieren, den richtigen Druck auf die nächste Führungsebene auszuüben und Instrumente zur Zierlerreichungskon-trolle einzuführen. Die Annahme, dass dies ausreicht, um den Geschäftserfolg zu sichern, ist jedoch eine Fata Morgana.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 17. Der zerbrochene Zauberstab der Stäbe

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Die Annahme, strategische Stabsabteilungen (kurz: Stäbe) seien per se Garant eines dauerhaften Unternehmenserfolges, ist grundsätzlich falsch.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 18. Der Kunde: erst König, dann Bettler

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Lediglich das Vertriebs- und Servicepersonal psychologisch gut genug zu trainieren reicht nicht aus, damit die Kunden zufrieden sind.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 19. Die dicke Rechnung der Kostenrechner

Zusammenfassung

Wer glaubt, er müsse sein Unternehmen lediglich verschlanken, was die aufgewendeten Kosten angeht, und der nachhaltige Unternehmenserfolg werde sich daraufhin automatisch einstellen, der macht die Rechnung ohne den Wirt.

Nabbie Mansaray

Fallgrube Nr. 20. Global jubeln, lokal klagen

Zusammenfassung

Vor allem in vielen mittelständischen Unternehmen scheint es gängige Handlungsmaxime zu sein, die „Weltmarktführerschaft in Deutschland“ zu halten und sich ansonsten auf die Abwehr ausländischer Wettbewerber zu konzentrieren. Dies führt leicht in die Bredouille.

Nabbie Mansaray

Resümee und Ausblick

Zusammenfassung

Das Ausmaß der Führungskrise — insbesondere mit Blick auf den motivierenden und zielgerichteten Einsatz von Mitarbeitern — ist in vielen Unternehmen dramatischer, als es in der breiten Öffentlichkeit wahrgenommen wird. Auch dieses Buch konnte nicht alle Probleme darstellen. Andererseits gibt es viel versprechende Ansätze und überaus gelungene Beispiele (z. B. in der Umwelttechnik), die jedem internationalen Vergleich hinsichtlich einer modernen, marktorientierten Unternehmensführung standhalten können. Nur ist die Zahl derer, die die Zeichen der Zeit erkannt, unternehmerisch verinnerlicht und erfolgreich umgesetzt haben, immer noch gering. Noch sind hier allzuwenige Unternehmen als Vorreiter in Zukunftstechnologien und Wachstumsregionen präsent.

Nabbie Mansaray

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