Wertschöpfungsorientiertes Benchmarking

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Wertschöpfungsmanagements mit einem besonderen Fokus auf Verschwendung erklärt. Zunächst wird auf den Begriff des Wertes eingegangen, bevor zentrale Begriffe wie Wertschöpfung und Verschwendung definiert und abgegrenzt werden. Zusätzlich wird auch die Wertschöpfungskonzentration von Fläche, Personal und Ressourcen erläutert. Es werden mögliche Auswirkungen einer Reduzierung von Verschwendung auf Erlös, Durchlaufzeit und Bedarfsschwankungen gezeigt. Abschließend werden die Ebenen von Verschwendung als auch die grundlegenden Verschwendungsarten in Produktions- und Dienstleistungsprozessen erklärt.

Wertschöpfungskonfigurationen zeigen die Art und Weise auf, wie Wert im Verlauf eines Leistungserstellungsprozesses generiert wird bzw. welche Aktivitäten zentral für die Wertschöpfung sind. Von wertschöpfenden Aktivitäten wird immer dann gesprochen, wenn Produkte oder Dienstleistungen so miteinander gekoppelt werden, dass deren Kombination einen größeren Wert aufweist als die Gesamtheit aller einzelnen eingesetzten Faktoren.

In den letzten Jahren kommt der Dienstleistungsforschung in der Wissenschaft, aber auch bei Vertretern der Unternehmenspraxis, eine immer steigende Aufmerksamkeit zu. Der Begriff der Dienstleistung konnte bis dato noch nicht eindeutig definiert werden. Vor allem in der Wissenschaft herrschen seit dem von Vargo und Lusch veröffentlichten und renommierten Beitrag „Evolving to a New Dominant Logic for Marketing“ zwei grundsätzlich unterschiedliche Perspektiven vor, wie Dienstleistungen betrachtet werden können. Die sogenannte Goods-Dominant (G-D) Logic beschäftigt sich primär mit Gütern bzw. Produkten materieller (= Sachgüter) sowie immaterieller (= Dienstleistungen) Art. Wobei Dienstleistungen in dieser Perspektive als wertsteigernde Zusätze für physische Güter definiert sind. Dieser Perspektive steht die Service-Dominant (S-D) Logic, also eine servicedominierte Logik gegenüber. Anders als in der G-D Logic, in welcher eine Unterscheidung zwischen Sachgütern und Dienstleistungen stattfindet, stehen in der S-D Logic nicht Güter, sondern Service im Mittelpunkt der Betrachtung. Dieser wird in der S-D Logic als ein Prozess verstanden, in dem etwas Nutzenbringendes für jemand anderen oder mit jemand anderem geschaffen wird. Demzufolge unterscheidet sich auch die Art und Weise der Wertschöpfung je nach eingenommener Perspektive. Somit sollte anfangs jeder Studie entschieden werden, welcher Perspektive gefolgt wird.

Eine der wesentlichen Aufgaben und Herausforderungen in der Dienstleistungsbranche wird in der Steigerung der Produktivität von Dienstleistungen gesehen. Die Anzahl an Veröffentlichungen und darauf basierende Untersuchungen zum Thema Dienstleistungsproduktivität stiegen in den vergangenen 10 Jahren stark an. Dennoch besteht im Bereich der Dienstleistungsproduktivität weiterhin Forschungsbedarf, da sich bisher noch kein konsistentes Verständnis bzw. noch keine einheitliche Formel zur Berechnung der Produktivität von Dienstleistungen durchgesetzt hat. Das Problem besteht vor allem darin, dass sich die aus der Sachgüterindustrie bekannten Konzepte und Messverfahren des klassischen Produktivitätsbegriffs (= Verhältnis von Output- zu Inputgrößen) nicht ohne Weiteres auf die Dienstleistungsbranche übertragen lassen.

Der Begriff Benchmarking, nach dem heutigen Verständnis wurde vor allem durch die US-Firma Xerox maßgebend geprägt. Robert C. Camp, Manager bei Xerox, bezeichnete Benchmarking als „die Suche nach den besten Industriepraktiken, die zu Spitzenleistungen führen“. Darauf folgten viele verschiedene Definitionen dieses Begriffes als auch abgeleitete Ziele, die im Wesentlichen auf die Arbeit von Camp zurückzuführen sind. Über die Zeit erfolgte eine Erweiterung des Konzeptes vom reinen Vergleichsinstrument hin zur Managementmethode, die zum organisationalen Lernen sowie zur positiven Entwicklung der Organisation beiträgt. Dabei wurde Benchmarking aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und in neue Anwendungsfelder eingeführt. Hierzu wird in der Literatur und der unternehmerischen Praxis zwischen unterschiedlichen Arten von Benchmarking-Objekten und -Partnern unterschieden. Die Basis für die Durchführung eines Benchmarking bildet in der Regel ein strukturierter, mehrstufiger Prozess, der sogenannte Benchmarking -Prozess. Als Orientierungshilfe für die Entwicklung eines Benchmarkings dient dabei häufig der PDCA-Zyklus nach Deming, entnommen aus dem Total Quality Management (TQM). Der PDCA-Zyklus beschreibt einen kontinuierlichen Prozess ohne Endzustand. Es ist Aufgabe der Unternehmen sich durchgehend weiterzuentwickeln und ständige Verbesserung anzustreben.

In den westlichen Industrienationen entwickeln sich seit dem Fall des „Eisernen Vorhangs“ acht Megatrends, die eine wesentliche Auswirkung auf die Entwicklung der Dienstleistungswirtschaft besitzen. Unter anderem führt die Globalisierung der Produktion zu einer weltweiten Verteilung arbeitsteiliger Wertschöpfungsprozesse. Diese Entwicklung verändert die Nachfrage auf den Arbeitsmärkten westlich geprägter Industriestaaten. Die Folge ist die Verschiebung von Beschäftigung und Wertschöpfungsanteilen in den Dienstleistungssektor. Um hier ähnliche Effizienzgewinne wie in der industriellen Produktion zu ermöglichen, werden Methoden aus der Produktion auf den Dienstleistungssektor übertragen. Benchmarking ist eine davon. Allerdings stößt das konventionelle Benchmarking bei komplexen Dienstleistungen tendenziell an seine Grenzen, da objektiv messbare und quantifizierbare Größen hier sehr schwer zu definieren sind und die Bewertung des Leistungsergebnisses durch den Kunden stark variiert.

Im Rahmen des Forschungsprojekts BELOUGA „Benchmarking logistischer Unterstützungs- und Dienstleistungsprozesse im Gesundheitswesen und in industriellen Anwendungen“ werden zwei Anwendungsfelder und ihre Dienstleistungsprozesse betrachtet: Kliniken und Kontraktlogistikdienstleister. Zwei Anwendungsfelder, die aufgrund von Reformgesetzgebungen im Gesundheitswesen und dem steigenden Wettbewerb in der Logistikdienstleistungswirtschaft zunehmend vor einem Druck zur Kostensenkung und Produktivitätssteigerung stehen. Der Erfolg ihrer komplexen Dienstleistungen ist zudem maßgeblich von der Beurteilung des Kunden abhängig.

Benchmarking als die Suche nach besten Praktiken, die zu Spitzenleistungen führen, ist laut einer aktuellen Studie von Bain & Company eines der weltweit am meisten genutzten Managementinstrumente. Wie Benchmarking von Prozessen konkret genutzt und umgesetzt wird ist jedoch noch nicht vollumfänglich erforscht. In diesem Zusammenhang stellen sich oft Fragen wie „Wo liegen die Unterschiede im Benchmarking verschiedener Prozesse?“ und „Wie bildet man genau einen Referenzprozess?“. Erste Antworten auf diese Fragen gibt nun dieser Beitrag und stellt ein spezifisches Benchmarking für logistische Dienstleistungsprozesse vor. Hierzu werden zunächst die theoretischen Grundlagen erarbeitet und schließlich auf die Besonderheiten in der Konzeption eines solchen Benchmarkings eingegangen.

Die Identifikation von Verschwendung, basierend auf den grundlegenden Verschwendungsarten, wird anhand von Symptomen erläutert. Ergänzend werden Ursachen und Konsequenzen von Verschwendung betrachtet, um Wertschöpfung nachhaltig steigern zu können. Der Zusammenhang zwischen Wertschöpfung und Verschwendung wird näher durch den wertstromorientierten Ansatzes erklärt, wo dem Faktor Zeit eine besondere Bedeutung beigemessen wir. Abschließend wird detailliert auf die Ausprägungen der wertstromorientierten Kennzahlen für die untersuchten klinischen Prozesse Patiententransportlogistik, Schrankfachversorgung und OP-Personaleinsatzplanung eingegangen.

Der Begriff Wert kann auf unterschiedlichste Art konzeptualisiert werden. Folgt man der traditionellen betriebswirtschaftlichen Auffassung von Wert, besteht der Zweck von Unternehmen vor allem darin, Wert zu schaffen. Hierbei ist die Frage entscheidend, für wen genau Wert geschaffen werden soll, d. h. wer Bezugsobjekt der Unternehmen für die Wertschaffung ist. Da der Kunde elementar für den ökonomischen Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens ist, sollte dieser folglich auch für eine dienstleistungsorientierte Konzeptualisierung von Wert als Bezugsobjekt herangezogen werden. Doch wer ist eigentlich der Kunde eines Unternehmens? Anders als im Konsumgütermarkt, wo der Kunde oft mit dem Konsumenten gleichgesetzt werden kann, ist eine Definition im Dienstleistungsbereich weit weniger eindeutig. Grundsätzlich können Kunden die Rolle von Leistungsauftraggebern, Leistungsempfängern sowie Leistungszahlern einnehmen. Vor Beginn der Ermittlung des Werts für den bzw. die Kunden einer Dienstleistung sollten die Träger der einzelnen Kundenrollen eindeutig definiert werden. Im BELOUGA-Projekt setzt sich die Erhebung des Kundenwerts (customer-perceived value) aus einer qualitativen Vorstudie und einer quantitativen Hauptstudie zusammen. Aus den ermittelten Wertmerkmalen werden im Zuge der Befragung Wertdimensionen gebildet, welche letztlich den Wert für den Kunden bestimmen. Ziel sollte es sein, vorrangig diejenigen Dimensionen zu verbessern, welche einen hohen Einfluss auf den Gesamtwert haben, aber gleichzeitig schlecht bewertet wurden. Die vorrangig zu verbessernden Wertmerkmale werden mit Hilfe des ISL-Ansatzes identifiziert.

Die Patiententransportlogistik ist ein nicht-medizinischer Unterstützungsprozess im Krankenhaus. Der Fokus des Prozesses ist die Durchführung von Patiententransporten und die dafür notwendige Kommunikation und Koordination zwischen Stations- und Funktionsabteilungspersonal. Ziel ist es, einen Patienten von einem Start- zu einem Zielort - ggf. zu einem definierten Zeitpunkt - zu transportieren.

Die erste Umsetzung des in den Kapiteln 9-11 erarbeiteten Vorgehens zur Durchführung von Benchmarking-Studien wird in diesem Beitrag für die Patiententransportlogistik inklusive der Ergebnisse vorgestellt.

In diesem Beitrag werden die Ergebnisse der im Rahmen des Forschungsprojekts BELOUGA durchgeführten Benchmarking-Studie zur Schrankfachversorgung (SFV) vorgestellt. Zunächst wird die Schrankfachversorgung anhand von drei Perspektiven bewertet: das Prozess-Benchmarking (Der folgende Beitrag stellt die wesentlichen Ergebnisse in konzentrierter Form vor. Für eine ausführlichere Darstellung siehe Buck und Lubecki-Weschke (Dienstleistungen im Gesundheitssektor: Produktivität, Arbeit und Management, S. 175 ff., 2014), die Wertschöpfungsoptimierung und der Wert für den Kunden. Anschließend werden die einzelnen Perspektiven des Benchmarkings gegenübergestellt und Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet.

Die Benchmarking-Studie OP-Personaleinsatzplanung (OP-PEP) referenziert auf den Prozess der Einsatzplanung für Operationen und das Zusammenspiel der Berufsgruppen OP-Management, OP-Pflege, Anästhesie-Pflege, Ärztlicher Dienst Anästhesie, die unterstützenden Dienstleister Reinigung, Ver- und Entsorgung, Zentralsterilisationsversorgung, sowie die Ärzte der operierenden Fachabteilungen. Der Personaleinsatzplanungsprozess wird aus Sicht eines Prozess-Benchmarkings, im Sinne eines Vergleiches von Produktivität und Kosten der Einsatzplanung der „Hauptdienstleister“ OP-Pflege, Anästhesiepflege, Ärztlicher Dienst Anästhesie und OP-Management, betrachtet. Die zweite Perspektive behandelt die Werte zur Zufriedenheit der einzelnen „Kunden“ im Personeinsatzplanungsprozess. Die dritte Perspektive zeigt die Auswirkungen der Planungsaktivitäten der Berufsgruppen auf den OP-Plan. Zusammenfassend werden die einzelnen Benchmarking-Perspektiven gegenübergestellt und ein Leitfaden für die Betrachtung aus ganzheitlicher, wertschöpfungsorientierter Sicht für die Kliniken aufgezeigt. Neben den Handlungsempfehlungen der einzelnen Perspektiven werden mögliche Zusammenhänge aus wertschöpfungsorientierter Sicht analysiert und Potentiale bei der Personaleinsatzplanung gegeben.

Der Beitrag zeigt das Konzept für eine Benchmarking-Studie im Ausschreibungsmanagement der Kontraktlogistik anhand des in den Kapiteln 9-11 beschriebenen Vorgehens auf. Es werden sowohl der Referenzprozess und Leistungsmessgrößen als auch Werte aus Sicht des Kunden für das Ausschreibungsmanagement der Kontraktlogistik vorgestellt.

Optimale Prozesse in einem Krankenhaus können nicht automatisch erreicht werden. Die Prozesse sind eng mit Menschen verbunden, welche von der Optimierung erst überzeugt werden müssen. Ziel muss dabei sein, eine bestehende hohe Qualität zu halten, aber unnötig hohen Aufwand zu vermindern. Unser Ansatz zur Überzeugung der Prozessbeteiligten ist „Lernen durch Simulation“. Die entwickelten Lerncockpits simulieren einen generischen Patiententransportlogistik- und einen OP-Einsatzplanungsprozess und visualisieren das dynamische Verhalten eines Logistik- oder Planungsumfelds. Die Lerncockpits dienen dazu, die Sichtweise des „Planungsleiters der Patiententransportlogistik“ bzw. des „Planungsleiters der OP-Personaleinsatzplanung“ einzunehmen und verschiedene Szenarien durchzuspielen. Damit können unterschiedliche Akteure eines Krankenhauses gleichzeitig, d. h. in der gleichen Lernsituation, Ergebnisse erfahren und diskutieren. Zur Unterstützung der Lernerfahrung dienen dabei sowohl klassische als auch wertorientierte Kennzahlen wie z. B. Produktivität, Qualität, Kosten und Zufriedenheit.

Auf Basis von Strukturanalysen am Klinikum Nürnberg (bestehend aus den beiden Standorten im Norden und im Süden) werden unterschiedliche Handlungsfelder erkannt und Strukturoptimierungsprojekte abgeleitet. Im Bereich Patiententransport stehen im Projekt „Optimierte Terminplanung“ Termintreue und die Auslastung des Transportdienstes im Vordergrund. Analysen zeigen, dass die Mitarbeiter unregelmäßig ausgelastet sind, was sich auf die Termintreue auswirkt. Zudem werden Ursachenanalysen in Bezug auf Leerfahrten im Patiententransport durchgeführt. Aufbauend auf den im Projekt gewonnenen Erkenntnissen werden Lösungsansätze vorgeschlagen. Zeitgleich zum klinikumsinternen Projekt wird das Forschungsprojekt BELOUGA durchgeführt, um ein prozessorientiertes Benchmarking für unterstützende Prozesse im Gesundheitsmanagement zu entwickeln und Optimierungspotentiale abzuleiten. Dabei erfolgt die Bewertung anhand eines Referenzprozesses mit den drei Perspektiven Prozess-Benchmarking, Wertstromanalyse und Wert der Dienstleistung für den Kunden. Einbezogen werden hierbei auch die Dimensionen Zeit und Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit. Da auch in diesem Projekt die Analyseergebnisse auf eine unregelmäßige Auslastung der Mitarbeiter sowie für den Standort im Norden auf lange Transport-, Verweil- und Wartezeit hindeuten, werden Ursachen für Prozessstörungen aufgedeckt. Trotz unterschiedlicher Herangehensweisen sind die abgeleiteten Aussagen aus beiden Projekten identisch, weshalb dies für die Validität der Ergebnisse spricht.

In vielen Krankenhäusern sind die Einsparpotenziale im logistischen Prozess der Materialbeschaffung noch nicht annähernd ausgeschöpft. Die Hospital LogiServe, deren Kerngeschäft die Vollversorgung von Krankenhäusern ist, hat sich daher zum Ziel gemacht, die gesamte Prozesskette der Materialversorgung von Krankenhäusern zu organisieren und zu optimieren. Die Hospital LogiServe verfolgt mit ihrer Teilnahme an der Benchmarking-Studie u. a. das Ziel, die Wirtschaftlichkeit und Effizienz im Schrankfachversorgungsprozess gegenüber Klinken unterschiedlicher Versorgungsstufen, Mitbewerbern sowie im Vergleich zur Automobilindustrie zu überprüfen. Die Ergebnisse der Benchmarking-Studie zeigen, dass das Versorgungskonzept „Buy“ der Hospital LogiServe im Vergleich zu den anderen Teilnehmern am produktivsten und kostengünstigsten ist und zudem die höchste Qualität aufweist. Medizinisches und pflegerisches Personal werden in der Supply-Chain entlastet, wodurch ein hoher Wertschöpfungsgrad in der Patientenversorgung auf Basis von Erfolgsfaktoren erreicht wird. Nach der Ergebnispräsentation wird das Versorgungskonzept der Hospital LogiServe näher beleuchtet und aktuelle Beispiele bei der Entwicklung von Lösungen aufgezeigt.

Das Klinikum Ingolstadt verfolgt mit seiner Teilnahme am Forschungsprojekt BELOUGA das Ziel, Prozessstrukturen und Abläufe, die hoch dienstleistungslastig sind, zu überprüfen, zu bewerten und im Ergebnis zu benchmarken. Das Klinikum möchte damit mögliche, realistische Optimierungspotentiale und Best Practice Ansätze entdecken, daraus lernen und seine eigene Leistung verbessern. Der Autorenbeitrag des Klinikum Ingolstadt fokussiert den Prozess der Personaleinsatzplanung im OP-Bereich (OP-PEP). Die drei in BELOUGA angewendeten Betrachtungsperspektiven der Benchmarking-Studien, Prozess-Benchmarking, Wertstromanalyse und Wertschöpfungsanalyse, lieferten für das Klinikum Ingolstadt wertvolle Einblicke in seine bestehenden Strukturen und Abläufe und förderten neue Ansätze für Optimierungen im OP-PEP-Prozess zu Tage. Aufbauend auf den im Beitrag detailliert dargestellten Ergebnissen entwickelte das Klinikum Ingolstadt hausindividuelle Handlungsempfehlungen, die sie sukzessive in Arbeitsgruppen angehen und bearbeiten wird.