Zurück zur Vernunft

Um gleich ein Missverständnis auszuräumen: Niemand streitet ab, dass auf dem Seminarmarkt eine Menge verantwortungsvoller Trainer und Coaches ihre Angebote feilhalten. Aber gerade die leiden am meisten darunter, dass sich wie in einem alten Western Gurus und Scharlatane von Dorf zu Dorf bewegen, Quacksalber mit mentalen Heilwässerchen, Marktschreier mit blumigen Begriffen und seltsamen Erfolgsmethoden, Typen, deren Qualifikationen sich oft, sehr oft im Dunkel verlieren oder nichts mit dem zu tun haben, was sie anbieten. Doch weil wir alle schon so lange und so mühevoll dem Erfolg hinterher rennen, die Weichenstellungen für die Zukunft zu besorgen haben und zu allem Überfluss auch noch widerspenstige Mitarbeiter führen müssen, träumen wir immer wieder von jener wunderbaren Situation, in der im Sternenstaub die gute Fee herniederschwebt und mit schmeichelnder Stimme gurrt: Du hast drei Wünsche frei. Klasse, schreit alles begeistert, drei Wünsche. Dann wie ein Chor: Erfolg, Blick in die Zukunft, Führungskompetenz! Schlüsselqualifikationen, Lernprogramme für die Firma, kommunikative Kompetenz! Aber dann entlarvt sich die gute Fee als geschäftstüchtiges Wesen von dieser Welt und verheißt lächelnd die Erfüllung aller Wünsche, wenn - ja wenn man nur ihre Seminare bucht. Es werden immer mehr.

Glauben Sie mir, die lachen sich tot. All diese Gurus, all diese Besserwisser mit ihren Moden und Methoden für das berufliche und private Fortkommen, all diese Zukunftsdeuter, Auguren und Trendforscher, diese Brüder und Schwestern mit ihren Lebensphilosophien und Traktaten. Sie lachen sich tot, weil es tatsächlich Leute gibt, die ihnen für ihre Kalenderweisheiten auch noch Geld bezahlen. Richtiges Geld! Die ersten, die das herausgefunden haben, waren natürlich zunächst völlig überrascht. Das geht ja tatsächlich! Es muss einer dieser Momente gewesen sein, als jemand davon erzählte, wie er einmal den Fuß gebrochen hatte und dann drei Monate später schon wieder mit eisernem Willen einen Berg bestiegen hatte. Das habe ihn fürs Leben geprägt. Vielleicht war das an einer Bar, und es waren zufällig ein paar Leute anwesend, die ein Seminar über ISO-Zertifizierungen über sich ergehen lassen mussten, und die dann sagten: Das wäre doch ein tolles Thema für ein Seminar, ha, ha. Die Idee war natürlich nicht so ganz ernst gemeint. Aber dann wurde es ernst. Denn der Mensch, der sich den Fuß gebrochen und dann doch wieder auf einen Berg gestiegen war, wie Tausende anderer auch, aber er hatte es eben erzählt, dieser Typ sagte sich, gut, dann erzähle ich einfach mal, wie es war, als ich da lag, mit gebrochenem Fuß, umwölkter Stimmung, düster, Zukunft am Berg, keine mehr, und so weiter, und dann habe ich es doch mit eisernem Willen geschafft, nachdem ich lange und weinend träumte von diesem Erfolg.

Zur gleichen Zeit, in der die Modewelle der ‚emotionalen Intelligenz‘ durch die intellektuellen Biotope des Managements schwappte, bemühten sich andere Geisteskräfte, eine ohne weitere Attribute benannte Intelligenz besser zu nutzen. Die Interessenten für derartige Praktiken sind bei weitem nicht so breit gestreut wie die Adepten der emotionalen Intelligenz. Dafür sind sie aber diejenigen, die in den Führungspositionen des Managements sitzen und sehr viel weiterreichende Entscheidungen treffen als der Sachbearbeiter, der vor lauter ‚emotionaler Intelligenz‘ gurrend versucht, das Betriebsklima aufzuhellen. Und anderen auf die Nerven geht.

Sind die Erfolgreichen narzisstische Spielernaturen? Bislang haben sich wenige Beobachter der Unternehmensszene und wenige Analytiker der Führungsproblematik mit diesem Aspekt beschäftigt. Der Klagenfurter Universitätsprofessor Ewald Krainz hat unter dem Titel „Eitelkeit im Management“ (Gabler 1997) erstmalig eine Reihe von Autoren versammelt, die sich mit dem Thema auf betriebswirtschaftliche, psychologische, personalpolitische und philosophische Weise auseinandersetzten. Das Ergebnis ist hoch interessant: Eitelkeit ist tatsächlich eine unabdingbare Voraussetzung für Erfolg. Auch Manfred Kets de Vries schreibt es unumwunden. In seinem Essayband „Führer, Narren und Hochstapler“ dokumentiert er die Ergebnisse seines langjährigen Nachdenkens über Erfolg und erfolgreiche Menschen und kommt zu einem unerwarteten Ergebnis: „Im Grunde ist es gar nicht überraschend, dass viele narzisstische Menschen in ihrem Bedürfnis nach Macht, Prestige und Glanz in Spitzenpositionen gelangen. Ihr Gefühl für Dramatik, ihre Fähigkeit, andere zu manipulieren, ihr Hang zu kurzlebigen, oberflächlichen Beziehungen leisten ihnen im Organisationsleben gute Dienste.“

Zukunftsinstitut? Das ist doch erstaunlich. Heißt es nicht im „Zukunftsmanifest“, einem ausschweifenden Werk, das thematisch schlecht einzuordnen ist, weil es alles umfasst, im noch nicht so lang vergangenen Jahr 1999 geschrieben: „Trendforschung verlagert den Sichtwinkel der Zukunftsprognostik. Ihr Fokus ist nicht ‚die Welt in 20 Jahren‘, sondern die vollendete Gegenwart?“ Denn: Alvin Toffler und John Naisbitt hätten ein neues Kapitel der Zukunftsbetrachtung eröffnet, nämlich eine „neue Technik der Gegenwartsanalyse“? Der Gedanke ist ja richtig. Aber es scheint, als sei er nur ein defensives Mäuerchen gegen die Kritik von Wissenschaftlern, der sich Horx nach und nach öffnen musste, auch wenn er sie in früheren Interviews noch als,Pöbeltöne‘ diskreditiert hatte. Aber warum vertreibt dann Matthias Horx einen,Zukunftsletter‘? Warum brüstet er sich in seiner Eigenwerbung als „der Mann, der Ihnen den wissenschaftlich gesicherten Blick in die Zukunft ermöglicht, Deutschlands renommiertester Zukunftsforscher“? Zukunft allerorten, bis 2010 sogar, in der als „Delphi-Projekt“ deklarierten TED-Umfrage des Horx-Instituts auf der Internetseite: „Die Zukunft der Globalen Welt 2010“.

Voraussetzung für die erfolgreiche Marktbearbeitung ist das Verständnis für die Logik des Alltagshandelns — jener Mischung aus Verstand und Gefühl, die als Direktiven des Handelns anzusehen sind. Auch hier suchen sich die Aspiranten auf dem Markt der schnellschüssigen Management-Beratung ihre Partikel zusammen und verkaufen sie als neue Methoden unter klingelnden Begriffen. Irgendwann knallt’s — dann ist ein solcher Begriff plötzlich in allen Köpfen, beziehungsweise in diesem Falle eher in den Bäuchen, und jeder plappert munter drauflos, wie bei der Erfindung jenes seltsamen Kompositums ‚Emotionale Intelligenz‘, die ja bereits als ein herausragender Erfolgsfaktor propagiert und von tausenderlei Experten in mindestens ebenso vielen Variationen zum Selbststudium angeboten wurde.

Was ist Führung genau? Wir haben das ja nicht gelernt. Also: Ruf nach der guten Fee! Die erscheint (Sternenstaub, schmeichelnde Flötentöne, ferne Posaunenchöre und im Saal fünfhundert andere, die denselben Wunsch haben). Sie erscheint und sieht genau aus wie die bekannten Gurus, männlich und weiblich, die schon ewigen Erfolg versprachen. Nun erklimmen sie die nächste Stufe: Nun werden sie Coaches von Führungspersönlichkeiten, verbreiten die neuen Maximen, die der Sieger. Ganz vorn dabei, Gertrud Höhler. „Wer wäre berufener als Gertrud Höhler, Bestsellerautorin und viel gefragte Beraterin von Politik und Wirtschaft, Führungskräfte in Staat, Gesellschaft und Unternehmen mit den neuen Maximen des Managements vertraut zu machen: Sinnmanagement heißt die neue Führungsaufgabe.“ (Verlagswerbung)

Rolf Ilg vom Fraunhofer Institut IAO in Stuttgart verdeutlicht die Herausforderungen: „Das letzte Jahrzehnt hat uns in rascher Abfolge immer neue Managementkonzepte beschert. Nur wenige davon haben sich dauerhaft bewährt.… Geblieben ist vor allem eine Erkenntnis: Ganz gleich, ob es sich um die Durchsetzung neuer Strategien auf dem Markt oder um die Entfaltung interner Veränderungsprozesse handelt-was letztlich zählt, ist Führung.“ Und was ist das? „Das Vorausblicken und das Vorangehen, insbesondere im Top-Management selbst.“ „Insbesondere“. Die letzte kleine Relativierung ist dann richtig, wenn die Betonung auf Vorausblicken und Vorangehen liegt. Sie wäre falsch, wenn sie sich auf das Top-Management konzentriert. In dem Fall nämlich würde Führung zu einem klassischen ‚pyramidalen Phänomen‘: Oben wird geführt, unten wird aus-geführt.

Unternehmenskultur. Ein Begriff, der durchwegs positive Assoziationen hervorruft: Ein Begriff, der vornehm klingt, nach Tradition und guten Manieren. Jeder weiß, welchem Leitbild er verpflichtet ist. Vielleicht gibt es sogar ein Motto. Vielleicht ist das alles aber auch ein kontraproduktiver Unsinn, wie die amerikanischen Autoren und Wirtschaftsforscher John Kotter und James L. Heskett schon vor zehn Jahren plötzlich und unerwartet feststellen mussten, als sie die Unternehmenskulturen vieler Firmen als massive Bollwerke gegen jede Veränderung identifizierten.