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2019 | OriginalPaper | Chapter

4. Agiler Führen

Veränderte Führungsrolle im agilen Kontext – die veränderten Anforderungen und Gestaltungsempfehlungen für den Führungsalltag in traditionellen Unternehmen

Author : Antje Freyth

Published in: Persönliche Veränderungskompetenz und Agilität stärken

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Diese Fragen werden Ihnen in Kap. 4 beantwortet:

Wie sehen die veränderten Rollenanforderungen an agile Führungskräfte aus, die in einer traditionell hierarchischen Organisation agiler arbeiten möchte?
Welche Rahmenbedingungen sollte eine Führungskraft schaffen, um die optimale Entfaltung der agilen Potenziale ihrer Mitarbeiter zu fördern?
Welche agilen Elemente können sinnvoll in den klassischen Alltag einer Linienorganisation integriert werden, um das eigene Team agiler aufzustellen?
Inwieweit ist das Selbstbild in der Führungsrolle hierfür zu verändern? Welche innere Haltung ist förderlich?
Wie kann eine Führungskraft die Selbstorganisation im Team stärken?
Wie kann eine agilitätsförderliche Kultur im Team bzw. Unternehmen verankert werden?
Was ist bei der Zusammensetzung eines stimmigen Teams im agilen Kontext zu beachten?
Welche Herausforderungen entstehen beim Management von Ambidextrie im Führungsalltag? Wie ist die sogenannte „beidhändige Führung“ erfolgreich zu meistern?
Welche Kompetenzen sind für eine agilere Führung erforderlich?

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Haufe Umantis lässt beispielsweise die Führungsrollen auf Zeit durch Mitarbeiter wählen [13].

Der Begriff der dynamischen Fähigkeit(en) wird hier und nachfolgend genutzt im Sinne des konzeptionellen Rahmens der „dynamic capabilities“, vgl. [30].

Der Grund: Sowohl Personen mit starken blauen als auch solche mit starken gelben Anteilen im Persönlichkeitsstil neigen zu längeren Ausführungen.

Der Grund: Personen mit starken gelben Anteilen möchten „geliebt“ werden, Personen mit starken grünen Anteilen streben nach Harmonie und Personen mit starken blauen Anteilen fürchten die mit einer Auseinandersetzung verbundenen Emotionen und nicht kalkulierbaren Risiken.

Vergleiche auch die Ausführungen zur kontextuellen Ambidextrie in Abschn. 2.4.

Das Dirigentenbild scheint hierfür auch in anderer Hinsicht sehr geeignet im agilen Kontext, da das Prinzip der Selbstorganisation und ein transformationaler Führungsstil in den letzten Jahren auch vermehrt in die Führungstätigkeit von Dirigenten einzieht [9].

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Title: Agiler Führen
Author: Antje Freyth
Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden
Book: Persönliche Veränderungskompetenz und Agilität stärken
Print ISBN: 978-3-658-22847-7

Electronic ISBN: 978-3-658-22848-4

Copyright Year: 2019
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-22848-4_4