3. Persönliche Agilität stärken

Eine gute Übersicht darüber, was Unternehmen in der Praxis unter dem Begriff Agilität verstehen, was ihre Beweggründe sind, sich mit Agilität zu beschäftigen und welche Vorteile sie sich von einer agilen Organisation versprechen, finden Sie in einer Studie des Instituts für Personalforschung an der Hochschule Pforzheim [1].

Siehe beispielsweise Kienbaum-Studie zur Agilität 2015.

Ambidextrie bedeutet die Beidhändigkeit der Organisation. Auf der einen Seite bestehen noch traditionelle Strukturen und Funktionsweisen und auf der anderen Seite sind agile Prinzipien und Herangehensweisen gefordert (vgl. Abschn. 2.​4).

Unter einem Paradigma versteht man eine bestimmte Art von Leitbild, wie etwa eine Lehrmeinung oder Weltanschauung (vgl. Duden). Covey beschreibt Paradigmen als eine mentale Landkarte, die der Orientierung dient [6].

Diese individuelle Lernorientierung unterstützt grundsätzlich auch die Anforderung an eine agile Organisation, ständig zu lernen.

„Kosten“ beziehen sich hier nicht zwingend auf Geldeinheiten, „Kosten“ in dem Sinne können auch Ressourcen (z. B. Personal, Material, Räume …) oder Zeitaufwand sein.

Menschen mit einem sogenannten Fixed Mindset glauben dagegen, dass Fähigkeiten angeboren und nicht veränderbar sind. Sie messen ihren Selbstwert entsprechend daran, welche Talente sie haben und denken: „Besser keine Fehler machen und gut dastehen“. Sie orientieren sich stark daran, was andere Menschen über sie denken. Anstatt zu glauben, dass sie an Herausforderungen wachsen können, sehen sie Fehlschläge als Beweis für ihr mangelndes Talent an. Sie werden von Fehlschlägen zutiefst verunsichert, da diese den Selbstwert infrage stellen. Für Menschen mit einem Fixed Mindset übertrifft beim Lernen die Gefahr des Versagens und die Angst vor Fehlern die Freude des Wissenserwerbs. Dies hindert sie daran, ihr volles Potenzial auszuschöpfen und sie versuchen neue Herausforderungen zu vermeiden.

Dies ist unter anderem eine Ursache dafür, dass im Zweifel das Engagement der Mitarbeiter sogar höher zu werten ist als deren Kompetenz [15].

Beispielsweise die Studie der Hamburger Unternehmensberatung osb international, in der 600 Führungskräfte und 1500 Mitarbeiter befragt wurden.

In der zuvor genannten Studie erzeugen Veränderungen beispielsweise bei ca. 30 % der befragten Führungskräfte eine positive Energie.

Wobei noch einmal zu betonen ist, dass natürlich auch auf der linken Seite regelmäßig (und auch zunehmend) Veränderungsleistungen zu erbringen sind und jeder Mitarbeiter die Verantwortung für die Schaffung der oben in Kap. 2 beschriebenen individuellen Voraussetzungen trägt. Allerdings ist die Intensität der Veränderungsanforderungen hier deutlich geringer.

Wenn allerdings im Unternehmen oder Team erst eine schwach ausgeprägte agile Kultur besteht, dann kann es gegebenenfalls für einzelne Mitarbeiter wenig empfehlenswert sein, agile Werte weitgehend isoliert zu leben. Ein klassisches Beispiel dazu ist eine Kultur, die von Schuldzuweisungen und geringer Wertschätzung anstatt von gegenseitigem Respekt und einer förderlichen Fehlerkultur geprägt ist. Würde hier ein Mitarbeiter – so wie es den agilen Werten entspricht – offen seine Fehler und Lernerfahrung teilen wollen, so ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass er mit einem respektlosen Tonfall angeklagt würde.

Der besondere Nutzen dieser Ergebnisse ist unter anderem, dass die erforderlichen Verhaltensmuster durch konsequentes Training erlernt werden können.

Siehe auch Risikotoleranz (vgl. Abschn. 6.2.1).

Siehe auch Selbstreguliertes bzw. selbstorganisiertes Lernen (vgl. Abschn. 6.6.2.1) und Reflexionskompetenz und Fähigkeit zur Selbstkritik

Die hierzu notwendige Veränderungskompetenz „Reflexionsfähigkeit und Fähigkeit zur Selbstkritik“ wurde bereits weiter oben vorgestellt (vgl. Abschn. 6.6.2.1) und gewinnt im agilen Kontext noch weiter an Bedeutung.

Auch hier wirkt übrigens eine achtsame Haltung von Menschen wiederum unterstützend, da sie einen guten Zugang zur Intuition ermöglicht.

So beispielsweise die an der Universität Hamburg über 30 Jahre entwickelte Methode der Introvision. Dabei stellen sich die Klienten in einer zuvor trainierten Form der Wahrnehmung sukzessive ihren größten Ängsten und gelangen dadurch zu mehr Gelassenheit und Handlungskraft.

Auf folgender Webseite finden Sie die einzelnen Schritte zum Download: http://​workingoutloud.​com/​circle-guides.

Die von Patrick M. Lencioni [27] beschrieben fünf Dysfunktionen von Teams (fehlendes Vertrauen, fehlendes Engagement, Scheu vor Konflikten, Scheu vor Verantwortung, fehlende Ergebnisorientierung) bedrohen potenziell alle Teams.