Controlling in telekooperativen Strukturen

Kaum einem anderen betriebswirtschaftlichen Teilgebiet werden derart ambivalente Einschätzungen zuteil wie dem Controlling.

Controlling als explizites Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre hat eine vergleichsweise junge Tradition. Sowohl in der betrieblichen Praxis als auch in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Lehre fand eine verstärkte Auseinandersetzung mit diesem Gebiet erst in den letzten Jahrzehnten statt. Nichtsdestoweniger reichen die Wurzeln dessen, was heute gemeinhin zum Aufgabengebiet des Controlling gezählt wird, bis in die Antike zurück.

In der Vergangenheit wurden Unternehmen im Regelfall unter der Prämisse einer ausschließlichen Zusammenarbeit am selben Ort und zur selben Zeit („Same time / Same place“) gestaltet.¹³⁶ Heute wird dagegen vielfach das Potential erkannt, das in der Überwindung von Raum- und Zeitgrenzen — welche Abstimmungsaufwand, Informations- und Flexibilitätsverluste verursachen können — liegt. Eine räumliche und zeitliche Entkopplung verspricht weitreichende Nutzeneffekte, und dies nicht nur für Unternehmen im Hinblick auf betriebswirtschaftliche Zieldimensionen wie Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität, sondern auch für die arbeitenden Menschen, für Staat, Gesellschaft und Umwelt.¹³⁷ Das Konzept der Telekooperation, das eine solche räumliche und zeitliche Flexibilisierung ermöglicht, findet daher zunehmend Verbreitung.

In der hier zugrundegelegten koordinationsorientierten Controlling-Konzeption³³⁸ wurde die Koordination zwischen Führungsteilsystemen als charakteristische Funktion des Controlling dargestellt. Konkret ausgefüllt wird diese Servicefunktion des Managements³³⁹ durch die Entwicklung und den Einsatz entsprechender Instrumente. Dazu wurde in Kapitel 2 bereits überblicksartig eine Systematisierung dieser Instrumente nach zwei Haupttypen vorgenommen: Isolierte Controlling-Instrumente (also solche, die eindeutig einem Führungsteilsystem zuzurechnen sind) und übergreifende Controlling-Instrumente (solche, die das gesamte Führungssystem betreffen).

Koordination — als Hauptfunktion des Controlling in der koordinationsorientierten Controlling-Konzeption — kann grundsätzlich durch zwei unterschiedliche Mechanismen bewältigt werden. Zum einen ist Koordination im Rahmen eines direkten Führungsprozesses und damit innerhalb einer hierarchischen Über- und Unterordnung denkbar („Koordination durch persönliche Weisungen“, „direct supervision“). Zum anderen kann Koordination aber auch nicht-hierarchisch durch die Herbeiführung eines wechselseitigen Einverständnisses gleichrangiger Akteure stattfinden („Koordination durch Selbstabstimmung“, „mutual adjustment“).⁸³⁴

In zahlreichen, vor allem praxisnahen Gestaltungsempfehlungen zur Telearbeit und Telekooperation liegt in bezug auf das Controlling der Betrachtungsschwerpunkt auf der Perspektive der Informationsdistanz und deren technischer Überwindung mittels des Einsatzes von IuK-Systemen. In der ökonomischen Theorie findet diese Perspektive ihre Entsprechung vor allem in der Principal-Agent-Theorie, die sich im Kern mit Informationsasymmetrien und Möglichkeiten zu deren Überwindung befaßt.