Der Chief Information Officer als Forschungsgegenstand: Ein Blick zurück auf vier Jahrzehnte Forschung und ein Ausblick auf zukünftige Perspektiven

In den 1980er-Jahren entwickeln sich CIOs von technischen Managern, die sich auf den IT-Betrieb konzentrieren, zu Führungskräften, die Initiativen von strategischer Bedeutung für das Unternehmen leiten (Benjamin et al. 1985; Rockart et al. 1982). In den 90er-Jahren besetzen CIOs mit zunehmender Regelmäßigkeit Führungspositionen und werden oft sogar Teil des TMTs (Stephens et al. 1992). Außerdem berichten immer mehr CIOs direkt an den CEO und müssen als Voraussetzung ein umfassendes Geschäftsverständnis mitbringen, da sie mehr mit den Fachbereichen interagieren (Applegate und Elam 1992; Grover et al. 1993).

Die Bedeutung der IT in Unternehmen nimmt um und nach der Jahrtausendwende rapide zu. Von CIOs wird häufig erwartet, dass sie sich zu Unternehmensvisionären wandeln und sich auf die Unternehmensstrategie konzentrieren, während sie gleichzeitig die IT betreiben und eine hohe Rentabilität der IT-Investitionen erzielen sollen (Chun und Mooney 2009; Ross und Feeny 1999; Weill und Woerner 2013). Steigende IT-Investitionen führen dazu, dass Unternehmen die Rentabilität solcher Investitionen genauer prüfen. In der Folge erhält die Debatte über den Wert und die Effektivität von CIOs und deren Auswirkung auf die Unternehmensleistung erhöhte Aufmerksamkeit (Peppard 2010; Preston et al. 2008). Um die Effektivität von CIOs zu erhöhen, schlagen Peppard et al. (2011) vor, den geeigneten CIO aus fünf verschiedenen Rollentypen zu bestimmen, basierend auf der Kritikalität der IT für den Wettbewerbsvorteil sowie der Reife der IT-Führungsfähigkeiten in der Organisation. Außerdem kann die Art und Weise, wie CIOs wahrgenommen werden, ihre Rolle im Unternehmen beeinflussen. Gonzalez et al. (2019) stellen fest, dass bestimmte Stereotypen über CIOs die Wahrnehmung über deren Eignung für eine strategische Rolle beeinflussen. Jüngste Fortschritte in den Bereichen Analytics und Big Data lassen vermuten, dass sich die Rolle des CIOs ein weiteres Mal verändern wird (Morabito et al. 2016; Themistocleus et al. 2016).

So wie sich die Rolle des CIOs weiterentwickelt, ändern sich auch die Kompetenzen, die erforderlich sind, um die Rolle effektiv auszufüllen. Daher hat sich aus dem Hauptforschungszweig Entwicklung der CIO-Rolle ein Unterzweig entwickelt, der als CIO-Kompetenzen bezeichnet werden kann. Diese Veröffentlichungen befassen sich mit einer Vielzahl von erforderlichen Kompetenzen für die CIO-Rolle, z. B. IT-Managementfähigkeiten (Chen und Wu 2011), Wahrnehmungen bezüglich der erforderlichen Kompetenzen (Correia und Joia 2014; Joia und Correia 2018), Kompetenzen im digitalen Zeitalter (Noonpakdee et al. 2020) und Kernkompetenzen im Allgemeinen (van Toorn et al. 2019).

Innerhalb dieses Forschungszweigs entwickeln sich vier Teilbereiche, nämlich Hierarchische Position des CIOs, CIO/CEO-Beziehung, CIO/TMT-Beziehung und Berichtsstruktur des CIOs.

Der Teilbereich Hierarchische Position des CIOs erscheint zuerst auf den Schlüsselrouten-Hauptpfaden in Form der Arbeit von Raghunathan und Raghunathan (1989). Mit der zunehmenden Bedeutung der IT in der Geschäftswelt müssen Organisationen die notwendigen Änderungen im Rang der IT-Führungskräfte abbilden (Karimi et al. 1996; Raghunathan und Raghunathan 1989). Um ihren „gehobenen Status“ widerzuspiegeln, erhalten einige IT-Manager bereits den Titel „Chief Information Officer“. Mit dem Aufstieg in das TMT müssen die CIOs ihre Kenntnisse und Fähigkeiten in den Bereichen Geschäftsbetrieb sowie Strategie und Management erweitern (Karimi et al. 1996). Nach etwa 20 Jahren, in denen CIOs Teil von TMTs sind, wird der Wert der CIO-Präsenz diskutiert. Studien zeigen, dass die Einbeziehung des CIOs in das TMT zur langfristigen Unternehmensleistung beiträgt, da sie unter anderem die Heterogenität im TMT erhöht (Ranganathan und Jha 2008; Taylor 2015; Taylor und Vithayathil 2018). Dieser Effekt verstärkt sich bei Unternehmen in dynamischen Umgebungen (Hu et al. 2014). Außerdem kann sich ein Unternehmen mit einem CIO im TMT schneller von den Verlusten und Schäden durch IT-Sicherheitsverletzungen erholen (Zafar et al. 2016). Die Wahrscheinlichkeit solcher IT-Sicherheitsverletzungen ist bei einem risikoscheuen CIO sogar geringer (Feng und Wang 2019).

Der zweite Teilbereich der Forschung betrifft die CIO/CEO-Beziehung. Eine strategische Partnerschaft zwischen CIO und CEO, die ihre sich ergänzenden Kenntnisse, Fähigkeiten und Netzwerke kombinieren, ist erforderlich, um die IT erfolgreich als Wettbewerbsvorteil zu nutzen (Feeny et al. 1992; Gupta 1991). Je enger die Beziehung zwischen CIO und CEO ist, desto stärker sind die positiven Auswirkungen von IT-Investitionen auf die Unternehmensleistung (Li und Ye 1999). Wichtige Faktoren, die zur CIO/CEO-Beziehung und damit zum Unternehmenserfolg beitragen, sind Kommunikation (Hütter et al. 2016; Johnson und Lederer 2005) sowie gegenseitiges Vertrauen und Verständnis (Arnitz et al. 2017; Benlian und Haffke 2016; Johnson und Lederer 2010). Insbesondere Benlian und Haffke (2016) stellen fest, dass die tatsächlichen Meinungen der beiden Führungskräfte zu Business- und IT-Themen viel ähnlicher sind, als sie es wahrnehmen. Diese Wahrnehmungsverzerrung nimmt mit effektiverer Kommunikation ab.

Neben der Beziehung zum CEO ist die CIO/TMT-Beziehung eine wesentliche Voraussetzung für die Unternehmensleistung. Die Kluft im Verständnis zwischen dem CIO und dem TMT, die oft aus einem begrenzten Verständnis des CIOs für das Geschäft und des TMTs für IT resultiert, muss überbrückt werden, da sie sich negativ auf die strategische Ausrichtung der IT auswirkt (Feeny et al. 1992; Gupta 1991; Preston 2004; Preston et al. 2006). Ein gemeinsames Verständnis zwischen CIO und TMT ist u. a. eine wichtige Vorbedingung für die strategische IT-Ausrichtung und damit auch für den Unternehmenserfolg (Karahanna und Preston 2013; Preston und Karahanna 2009a).

Der letzte Teilbereich der Forschung, der sich aus diesem Zweig entwickelt, ist die Berichtsstruktur des CIOs. Der CIO berichtet in der Regel entweder an den CEO oder den CFO (Armstrong und Sambamurthy 1999). Die meisten Studien sprechen sich für eine direkte Berichtsstruktur des CIOs an den CEO aus, um das Bewusstsein für kritische Themen und das Verständnis des CIOs für strategische Anforderungen zu erhöhen (Preston und Karahanna 2009a; Raghunathan und Raghunathan 1989). Banker et al. (2011) hingegen argumentieren, dass der CIO nicht immer an den CEO berichten muss, um den strategischen Wert des CIOs aufzuzeigen, sondern dass Unternehmen die Berichtsstruktur an der strategischen Positionierung des Unternehmens ausrichten sollten. Während Unternehmen mit einer Differenzierungsstrategie dazu neigen, ihren CIO dem CEO zu unterstellen, bevorzugen Kostenführer den CFO als direkten Vorgesetzten des CIOs. Aljazzaf et al. (2019) zeigen, dass die optimale Berichtsstruktur von mehreren Faktoren abhängt und ihre Auswirkungen auf die Unternehmensleistung von Unternehmen zu Unternehmen variieren.

Der Forschungszweig CIO-Einflussverhalten unterscheidet sich von anderen Zweigen dadurch, dass er nicht vom globalen Hauptpfad abzweigt, sondern auf diesem bleibt und ihn über mehrere Jahre hinweg prägt. Um strategische IT-Projekte erfolgreich voranzutreiben, müssen CIOs in der Lage sein, Einfluss auf ihre Kollegen im TMT auszuüben (Enns et al. 2001, 2003a, b). Ohne die erforderlichen Fähigkeiten zur Einflussnahme wird man, unabhängig vom technischen Hintergrund, möglicherweise gar nicht erst für die CIO-Rolle ausgewählt (Enns et al. 2003a). Die spezifischen Verhaltensweisen zur Einflussnahme müssen jedoch sorgfältig ausgewählt werden, da sie zu diametral entgegengesetzten Ergebnissen führen können. CIOs, die rationale Überzeugungskraft oder persönliche Ansprache ausüben, fördern tendenziell das Engagement des TMTs, während Austausch und Druck als Einflussverhalten zum Widerstand des TMTs führen (Enns et al. 2003b). Doch das Einflussverhalten von CIOs reicht nicht immer aus, um der negativen Wahrnehmung der IT-Organisation innerhalb des TMTs entgegen zu wirken (Hirschheim et al. 2003). Enns et al. (2007) empfehlen, spezifische Verhaltensweisen zur Beeinflussung je nach Art der Initiative (strategisch vs. inkrementell) und des CIO-Typs (echter Peer vs. unterstützender Untergebener) einzusetzen. Darüber hinaus schlagen Enns et al. (2011) eine Reihe von Faktoren vor, die helfen können, konkurrierende Werte zu überwinden, wenn Unterstützung für neue Projekte benötigt wird.

Die strategische IT-Ausrichtung steigert die geschäftliche Wirksamkeit der IT, da sie eine bessere Planung und Risikominderung von IT-Projekten ermöglicht (Kearns und Lederer 2003; Kearns und Sabherwal 2006). Dieser Forschungszweig unterscheidet sich von den anderen Zweigen, da sich seine Arbeiten nicht direkt auf den CIO beziehen. Einerseits hat der CIO jedoch Einfluss auf die strategische IT-Ausrichtung, und andererseits können aus den Ergebnissen dieser Arbeiten Schlussfolgerungen für den CIO gezogen werden. Durch die prominente Platzierung des Forschungsstrangs auf dem Hauptpfad ist er nach wie vor ein wichtiger Teil des CIO-Zitationsnetzwerks. Der CIO ist der Hauptverantwortliche für die strategische Ausrichtung der IT, da seine Beteiligung an der Geschäftsplanung die Ausrichtung positiv beeinflusst (Kearns und Lederer 2003). Insbesondere die Geschäfts- und IT-Kenntnisse eines CIOs und, daraus folgend, die Fähigkeit, neue Geschäftsmöglichkeiten durch IT zu entwickeln und zu bewerten, tragen positiv zur Assimilation von IT und IT-bezogenen Fähigkeiten bei (Armstrong und Sambamurthy 1999; Wu et al. 2008). Das Hauptanliegen von CIOs ist es, eine Abstimmung mit den anderen Mitgliedern des TMTs zu erreichen (Johnson und Lederer 2010). Die kognitive Ähnlichkeit von Geschäfts- und IT-Führungskräften kann dabei helfen, diese Ausrichtung zu erreichen (Tan und Gallupe 2006). Preston und Karahanna (2009b) schlagen verschiedene Mechanismen für CIOs vor, um eine gemeinsame IT-Vision mit dem TMT herbeizuführen, die als Grundlage für die strategische Ausrichtung dient. Gerow et al. (2015) kommen zu dem Schluss, dass die Abstimmung von Geschäfts- und IT-Strategie allein nicht ausreicht, um die finanzielle Leistungsfähigkeit erheblich zu steigern. Die IT-Infrastruktur muss auf die Strategie abgestimmt sein, um höhere Gewinne zu erzielen. In neueren Studien wird der positive Einfluss der Unternehmenskultur auf die IT-Ausrichtung und ihre Verbindung mit der digitalen Geschäftsstrategie erörtert (Chtourou Ben Amar und Ben Romdhane 2019; Wunderlich 2018).

Der Forschungszweig Ernennung, Fluktuation und Vergütung von CIOs ist ein Sonderfall, da er sich aus zwei verschiedenen Forschungszweigen entwickelt hat: Strategische IT-Ausrichtung und CIO als Business Enabler. Mögliche Gründe für das Auftauchen eines Forschungsstroms aus zwei verschiedenen Zweigen sind, dass ein populärer Beitrag im jeweiligen Strom den früher veröffentlichten Beitrag nicht zitiert oder dass der zeitliche Abstand zwischen dem Auftauchen des Themas zu groß ist.

Mit der zunehmenden strategischen Bedeutung von IT-Fähigkeiten in Unternehmen ernennen immer mehr Unternehmen einen CIO (Chatterjee et al. 2001). Studien von Chatterjee et al. (2001) und Khallaf und Skantz (2007) kommen zu dem Schluss, dass solche Erstbesetzungen zu einer positiven Marktwahrnehmung und folglich zu einem Anstieg der Unternehmensbewertung führen. Khallaf und Skantz (2011) ergänzen diese Ergebnisse, indem sie die Verbesserung der langfristigen Unternehmensleistung untersuchen. Während die Ernennung einer neuen CIO-Position die langfristige Unternehmensleistung steigert, schneiden Unternehmen, die CIOs erneut ernennen, noch besser ab (Khallaf und Skantz 2011). Darüber hinaus stellen Khallaf und Skantz (2011) fest, dass Unternehmen, die zum ersten Mal eine CIO-Position einrichten, ihre Kostenstruktur senken und die Rendite steigern können. Neben der Unternehmensleistung erhöht die Ernennung einer neuen CIO-Position auch die F&E-Produktivität und die Innovationseffizienz (Hsu und Liu 2019; Khallaf und Skantz 2015). Alle genannten Effekte sind besonders stark bei IT-Firmen und Unternehmen in einem hochdynamischen Marktumfeld ausgeprägt.

Darüber hinaus wird in aktuellen Artikeln die Fluktuation von CIOs infolge von Schwächen in den IT-Kontrollsystemen oder Sicherheitsvorfällen diskutiert. Es wurde festgestellt, dass Sicherheitsverletzungen aufgrund von Systemmängeln die CIO-Fluktuation stark erhöhen (Banker und Feng 2019). Andererseits gibt es Hinweise darauf, dass Unternehmen ihre CIOs nach der Offenlegung von wesentlichen IT-Schwachstellen lieber in ihrer Position belassen, als sie auszutauschen (Li et al. 2019). Die Fluktuation von CIOs hat jedoch einen positiven Einfluss auf die Behebung von IT-Schwachstellen.

Schließlich gibt es einen kleinen Forschungszweig, der sich mit dem Thema CIO-Vergütung befasst und erörtert, was die Vergütung bestimmt und welche Faktoren weitere finanzielle Anreize setzen (Richardson et al. 2018; Yayla und Hu 2014).

Mit der zunehmenden Bedeutung der IT – nicht nur für die Bereitstellung von Dienstleistungen, sondern auch für das Wachstum des Unternehmens durch die Entwicklung von Produkten – entwickelt sich ein neuer Forschungszweig, der den CIO als Business Enabler analysiert. Innerhalb dieser Forschungsrichtung wurden die drei Teilbereiche Ambidextrie, Digitale Transformation und IT-gestützte Geschäftsinnovation identifiziert.

Der erste Teilbereich wird als Ambidextrie bezeichnet. Da das geschäftliche und technologische Umfeld in Unternehmen immer komplexer und dynamischer wird, verlagern sich die Aufgaben des CIOs vom reinen Betrieb der IT, d. h. der Führung auf der Angebotsseite, auf die zusätzliche Erschließung neuer Geschäftsmöglichkeiten, d. h. die Führung auf der Nachfrageseite (Al-Taie et al. 2013; Chen et al. 2010; Chun und Mooney 2009). Das Konstrukt der angebots- und nachfrageseitigen Führung wurde erstmals von Broadbent und Kitzis (2005) vorgestellt. Ein Rahmen, der diese Kombination zwischen explorativen und verwertenden Aktivitäten mit widersprüchlichen Prioritäten untersucht, wird als Ambidextrie bezeichnet (Kalgovas et al. 2014b). Kalgovas et al. (2014b) stellen spezifische Hindernisse für explorative und verwertende Aktivitäten sowie für den Ausgleich von „Explore“ und „Exploit“ vor. Um diese Hindernisse zu überwinden, geben Kalgovas et al. (2014a) mehrere Empfehlungen. Bekkhus und Hallikainen (2017) bieten einen dualistischen Werkzeugkasten für CIOs, um Ambidextrie zu erreichen. Chen et al. (2010) konzeptualisieren das Konstrukt der angebots- und nachfrageseitigen Führung und argumentieren, dass es sich für CIOs um ein gestuftes Reifegradmodell handelt, bei dem die angebotsseitige Führung die Grundlage und die nachfrageseitige Führung die fortgeschrittenere Stufe darstellt. Al-Taie et al. (2018) unterstützen dieses Argument und empfehlen außerdem, dass sich neu ernannte CIOs zunächst darauf konzentrieren sollten, „die Lichter am Brennen zu halten“, bevor sie zu strategischeren Zielen übergehen.

Der zweite Teilbereich befasst sich mit der digitalen Transformation. Die digitale Transformation spielt in Unternehmen eine immer größere Rolle. Um eine Organisation erfolgreich zu transformieren, muss man sowohl die Führung auf der Angebots- als auch auf der Nachfrageseite nutzen (Haffke et al. 2016; Kohli und Johnson 2011). In dem Maße, wie die digitale Technologie in nahezu alle Teilbereiche eines Unternehmens vordringt, beginnen Unternehmen, eine eigene Rolle für das Management digitaler Fähigkeiten zu schaffen, nämlich den Chief Digital Officer (CDO) (Gerth und Peppard 2016; Haffke et al. 2016). Diese neue Rolle ermöglicht es dem CIO, sich wieder auf die Führung auf der Angebotsseite zu konzentrieren. Dieser Aufbau birgt jedoch das Potenzial für eine Überschneidung der Zuständigkeiten und damit für Konflikte, wenn beide Rollen nicht richtig aufeinander abgestimmt sind (Haffke et al. 2016).

Der jüngste Teilbereich der Forschung, der sich aus dem globalen Hauptpfad entwickelt, befasst sich mit dem CIO im Kontext der IT-gestützten Geschäftsinnovation. Saldanha und Krishnan (2011) stellen fest, dass bei CIOs eine direkte Berichtsstruktur an den CEO, die Beteiligung an der Produktentwicklung sowie die Interaktion mit Kunden positiv mit der Neigung eines Unternehmens zu IT-gestützter Geschäftsinnovation verbunden sind. Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass eine bereichsüberschreitende Rolle des CIOs hin zu Einheiten außerhalb der IT von Vorteil ist. Malladi und Krishnan (2012) zufolge wirkt sich Cloud Computing außerdem positiv auf die strategische Ausrichtung des CIOs aus, da es ihm einen Teil der eher operativen Arbeit abnimmt. IT-Leistungsfähigkeit wirkt sich generell positiv auf die Rolle des CIOs bei IT-gestützten Geschäftsinnovationen aus (Wunderlich und Beck 2018).

CIOs sind auch für öffentliche Einrichtungen von großer Bedeutung, um das volle Potenzial der IT auszuschöpfen (Dawson und Watson 2011; Hussain et al. 2016). Da CIOs im öffentlichen Sektor mit anderen Herausforderungen konfrontiert sind als in der Privatwirtschaft, ist es nicht verwunderlich, dass ein separater Forschungszweig, CIO im öffentlichen Sektor, über diese spezifische Rolle aus dem Forschungszweig Entwicklung der CIO-Rolle hervorgeht (Dawson et al. 2016). Dawson und Watson (2011) identifizieren fünf Archetypen von CIOs des öffentlichen Sektors und kommen zu dem Schluss, dass der geschäftsorientierte CIO am effektivsten ist, da dieser Archetyp es versteht, sich mit den richtigen Stakeholdern abzustimmen und andere strategisch zu ignorieren. Dawson et al. (2016) zufolge muss der CIO entweder sehr viel Erfahrung als CIO im öffentlichen Sektor haben oder aus der Privatwirtschaft kommen, um effektiv Innovationen zu schaffen. Vor allem Einrichtungen auf lokaler Ebene oder in Entwicklungsländern haben jedoch Probleme, eine CIO-Position einzurichten, einen konkreten CIO zu gewinnen und diesen zu halten (Estevez und Janowski 2014; Hussain et al. 2016). Estevez und Janowski (2014) stellen daher eine Methodik für die Einrichtung und den Erhalt dieser Position vor. Darüber hinaus zeigen mehrere Studien Defizite bei der Aus- und Weiterbildung von CIOs im öffentlichen Sektor auf und geben Empfehlungen für deren Verbesserung (Estevez und Janowski 2013; Gharawi et al. 2014).