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2022 | OriginalPaper | Chapter

Die Polizei „durchlüften“ – Führung als skandalpräventive Ressource in der Polizei

Authors : Christian Barthel, Claudia Puglisi

Published in: Sexualität und Macht in der Polizei

Publisher: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Der Beitrag weist die Polizei als institutionelle Organisation aus – eine Organisation, die in ganz besonderer Weise von der sozialen Akzeptanz, dem Vertrauen und der Integritätszuschreibung der Gesellschaft abhängig ist. Die Wahrung dieser Integrität, die Gewährleistung, dass die Organisation sich responsiv gegenüber den Erwartungen und Wertehorizonten der Gesellschaft in ihrem alltagspraktischen Handeln erweist, ist Aufgabe der Führung, insbesondere der Führungskräfte des ehemaligen höheren Dienstes. Sie müssen die Integrität der Organisation gegenüber Fehlhaltungen im Polizeiberuf verteidigen (z. B. rechtsextremistische, rassistische Einstellungen, die Ausübung von unangemessener Polizeigewalt, aber auch sexualisierte Grenzverletzungen), gleichsam gegenüber einer diese Fehlentwicklungen bagatellisierenden Organisationskultur. Um diese anspruchsvolle Aufgabe der Führung konzeptionell zu erfassen, wird das organisationssoziologisch informierte Konzept des „Institutional Leaderships“ von Philipp Selznick eingeführt und auf das Handlungsfeld polizeilicher Führungskräfte übertragen. Das konkrete Beispiel für institutional leadership in Aktion, liefert der in diesem Band besprochene Fall. Im Fokus steht das verantwortliche Verhalten einer polizeilichen Spitzenführungskraft. Der Polizeiskandal W-Stadt dient dabei als Projektionsfläche, um einen defensiv-unprofessionellen und einen aktiv-professionellen Idealtypus des institutional leaders zu konstruieren.

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Footnotes
1
Gleichermaßen im Sinne der sogenannten Input-Legitimation via Recht und Gesetz wie auch der Output-Legitimation, verstanden als die von der Öffentlichkeit ratifizierte Resonanzfähigkeit der Polizei hinsichtlich der Erwartungen und Anliegen der Bürger (s. Scharpf, 2004).
 
2
Auch dieser Hinweis findet sich bei Schiewek (2009, S. 295). Es handelt sich um den Song „Everybody’s got something to hide except me and my monkey“ (1968).
 
3
Grundsätzlich zum neoinstitutionalistischen Organisationsansatz s. Meyer und Rowan (1977), für die Polizei s. Crank (1992); typische institutionelle Organisationen mit einer vergleichbar kritischen Umwelt sind Krankenhäuser, Schulen, pädagogische Einrichtungen.
 
4
S. a. Prätorius (2004, S. 174 f.).
 
5
Der Begriff des „Institutional Leaderships“ stammt vom Organisationssoziologen Philipp Selznick (1957) Leadership in Administration: A Sociological Interpretation; New York: Harper & Row. In diesem Unterabschnitt werden die Grundlagen dafür gelegt, institutional leadership mit seinen besonderen Herausforderungen in der Polizei darzustellen. Im dann folgenden Unterabschnitt werden die Grundaussagen von Selznick auf die besonderen Führungsbedingungen der Polizei bezogen.
 
6
Natürlich geht es hier nicht um „neue Märkte“ und verändertes Konsumentenverhalten, obgleich auch hier zu berücksichtigen ist, dass der Bürger bzw. die Bürgerin heute andere Anforderungen an die Sicherheitsgewährleistung stellt als etwa vor 30 Jahren.
 
7
Selbstverständlich reicht es nicht aus „mit den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu reden“, zu appellieren oder zu ermahnen. Regelmäßige und wirksame Kommunikation ist aber die Grundlage für organisationskulturell wirksame Maßnahmen wie z. B. die individuelle Verweildauer im SEK, die personelle Zusammensetzung der Dienstgruppen, die Rotation des Personals (um gruppendynamische Verfestigungen zu entzerren), also personal- und organisationsentwicklerische Konzepte.
 
8
in der sie selbst sozialisiert wurden.
 
9
Als Soziologe weiß Selznick, dass institutional leadership unwahrscheinlich bzw. scheiternsanfällig ist. Drei Gefahren sieht er: 1) Flucht in die Technologie – in einen Managerialismus, der gerade mit einer betriebswirtschaftlichen Schlagseite die institutionelle Logik der Organisation abblendet; 2) Opportunismus beim Verfolgen unmittelbarer, kurzfristiger Vorteile, ohne „hinreichende Kontrolle durch prinzipiengeleitete Überlegungen und durch Erwägen der möglichen Konsequenzen“ (s. Bonnazzi, 2008, S. 240) – in der Polizei also die karrieredienliche Anpassung an das Meidungs- und Schweigegelübde mit der ungeplanten Folge des Skandals; 3) ein Utopismus und moralischer Rigorismus, der nicht mit der Komplexität und Eigenlogik der Organisation rechnet.
 
10
Mit Klaus Lenk könnte man auch von einem „Leerstellengerüst für Sinnvolles“, „[…] ein Grundgerüst […], das Gestaltung, Disposition und Improvisation umfasst […]“ (Lenk, 2018, S. 74 f.) sprechen.
 
11
Man könnte auch sagen „Mindset“ – s. Hitzler (2010, S. 325–339).
 
12
Böök, V. (2002) „Negative Capability“ bei Keats und bei Bion. Jahrb. Psychoanal. 44; S. 224–230 url: https://​www.​pep-web.​org/​document.​php?​id=​jbp.​044.​0224a.
 
13
S. die niedersächsische Kampagne „Polizeischutz für die Demokratie“.
 
14
s. Thielmann et al. (2020), s. a. Fittkau und Heyna (2020), kritisch zu diesem Führungskonzept Neuberger bereits (2002, S. 195–223).
 
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Metadata
Title
Die Polizei „durchlüften“ – Führung als skandalpräventive Ressource in der Polizei
Authors
Christian Barthel
Claudia Puglisi
Copyright Year
2022
Book
Sexualität und Macht in der Polizei

Print ISBN: 978-3-658-35986-7

Electronic ISBN: 978-3-658-35987-4

Copyright Year: 2022

DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-35987-4_5

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