Führung als mikropolitisches Regime

Es handelt sich hier um den Fall der Angestellten, der letztlich zur Verurteilung des Inspektionsleiters führte – s. die Ausführungen von Bockemöller in diesem Band.

Als weitere Möglichkeit der Interdependenzbearbeitung zwischen Akteuren beschreibt Schimank die sogenannte Verhandlungskonstellation: „Wenn zwischen den Entscheidungshandelnden bindende Vereinbarungen – etwa in Form von Verträgen – darüber möglich sind, wie sie ihr handelndes Zusammenwirken gestalten wollen, liegt eine Verhandlungskonstellation vor […] Alle profitieren von der hohen dauerhaften Erwartungssicherheit, die die Vereinbarung stiftet – vor allem dann, wenn keine einseitige Aufkündigung unmöglich ist“ (Schimank, 2005, S. 139). Ein derartig hohes Maß an Abstimmung und gleichsam explizit-vertraglicher, gegenseitiger Verpflichtungen ist im mikropolitisch geprägten Alltag der Verwaltungsorganisation eher unwahrscheinlich.

Weitere Organisationsprogramme in Niedersachsen waren beispielsweise: 1992 die Einführung der zweigeteilten Laufbahn, in der es nur noch den gehobenen und den höheren Dienst gibt; oder 2004 die Auflösung der Bezirksregierungen und die Neuschaffung von Polizeidirektionen in der Fläche.

Ihm untersteht i. d. R. der Verwaltungsbereich der Polizeidirektion.

Baecker (2003, S. 169), s. a. Luhmann (1975).

S. a. Nienhüser (1998).

Die folgenden Ausführungen orientieren sich an Niklas Luhmanns Konzept der Grenzstelle (Luhmann, 1964, S. 220–239) sowie an Leonie Buschkamps Ausführungen zur „doppelten Grenzstelle“ im Falle des Polizeipräsidenten (Buschkamp, 2020, S. 307–328).

Grundsätzlich zur Schauseite der Organisation – neben der formalen und informalen Seite – s. Kühl (2011, S. 136–159).

Es sei an dieser Stelle vermerkt: Die strukturell bedingte Vulnerabilität der Rollenperformance in der doppelten Grenzstelle erzeugt Stress. Die Komplexität der Rolle bzw. der Organisation wird in die Person hineinkopiert – dadurch erhält die Organisation zusätzlich Spielräume, der Rollenakteur aber eine enorme Belastung (Baecker, 1994, S. 22–25). Vor allem der Person-Rolle-Konflikt, d. h. die Passförmigkeit die sozialisationsbedingten Ressourcen, Denk- und Handlungsmuster zu den Herausforderungen der Rolle wird hier ggfs. überstrapaziert. Der erworbene Habitus eines Juristen, eines erfahrenen Gewerkschafters oder eines Polizisten passt gerade bei den typischen Krisen in der Grenzstellenfunktion nur bedingt; statt „eleganter“, die Multirationalität (Rüegg-Stürm et al., 2015, S. 4–11) der Konfliktlage berücksichtigender Bearbeitungsstrategien wird dann u. U. auf die in der Berufssozialisation erworbenen Muster zurückgegriffen – und das verschärft dann die Konfliktlage, aber auch den Stresspegel des Akteurs. Hinzu kommt: PP werden für diese Funktion nicht – wie etwa Diplomaten – ausgebildet und auf die professionelle Handhabung von Organisationspolitik vorbereitet; damit ist auch die Nutzung professioneller Begleitung/Beratung durch Coaching und Supervision in diesen Stellen eher selten. Die Folgen für das Subjekt sind dann: Erschöpfung, stressbedingte physische und psychische Vulnerabiltät, Krankheit.