Dienstleistungsmarketing

Bis heute fehlt im Rahmen der Wirtschaftswissenschaften eine allgemein anerkannte Definition des Begriffs Dienstleistung — obwohl es an Ansätzen nicht gemangelt hat. Dabei dominiert nach wie vor der Versuch, Dienstleistungen als ”immaterielle Produkte” von Sachgütern als materiellen Produkten abzugrenzen. Allerdings ist die Trennschärfe des adjektivischen Gegensatzpaares ”materiell-immateriell” von jeher zweifelhaft gewesen — und ist es heute umso mehr, da die Komplexität wirtschaftlicher Güter stetig zugenommen hat.¹

In der Praxis kommen vor allem Joint Space-Modelle als Positionierungsmodelle zur Anwendung¹. Sie positionieren interessierende Objekte, d.h. Produkte, Produktgruppen, Dienstleistungen oder in Anspruch genommenen Betriebe, im Wahrnehmungsraum der Konsumenten. Der n-dimensionale Wahrnehmungsraum ist eine Art Landkarte, in der die interessierenden Objekte als Punkte abgebildet sind (Abbildung 2). Die Zahl der Dimensionen hängt dabei von den kaufrelevanten Eigenschaften ab. Positionierungsmodelle dienen zum einen zur Beschreibung des relevanten Marktes und zum anderen können aus den Modellen neue Positionierungsstrategien abgeleitet werden. Dies gelingt, weil in den Joint Space-Modellen neben dem Wahrnehmungsraum der Konsumenten auch deren Präferenzen abgebildet werden. Die Präferenzen werden als Idealpunkte oder Idealvektoren erfaßt. Sie dienen als Positionierungsziel für die einzelnen Objekte. Strategien beschreiben den Weg zur Zielerreichung.

“Für einen Anbieter von Investitionsgütern ist es (...) von großem Interesse, Kunden zu finden, welche die ihnen obliegenden Aufgaben hinsichtlich der Bereitstellung externer Faktoren aus der Sicht des Anbieters möglichst problemlos erfüllen. (...) Aus dieser Perspektive ist das Absatzmarketing eines Investitionsgüter-Anbieters (...) gleichbedeutend mit einem Beschaffungsmarketing externer Faktoren.”¹ Diese Überlegung ist nicht nur für individuelle Investitionsgüter sondern auch für die übrigen Kontraktgüter, d.h. für alle Leistungsversprechen, die spezifisch, komplex und hochwertig sind, richtig.² Für das Marketing der (hoch-) integrativen³ Dienstleistung Unternehmensberatung, die im folgenden betrachtet wird, ist die Aussage von Kleinaltenkamp in besonderem Maße zutreffend. Der Grad der Integrativität gibt an, wie stark externe Faktoren in den Erstellungsprozeß einbezogen werden (müssen). Ist ein Leistungsversprechen durch hohe Integrativität geprägt, so hängt das Ergebnis also immer stärker von den Eigenschaften bzw. dem Verhalten der externen Faktoren ab.

Das Involvementkonstrukt und sein Zusammenhang mit kognitiven Strukturen wurde bisher in der Literatur bezüglich der speziellen Situation bei Dienstleistungen wenig beachtet, die Forschung zum Involvement konzentriert sich auf Konsumgütermärkte¹. Auch die Forschung zum Thema kognitiver Strukturen von Konsumenten beschränkte sich auf Konsumgüter². In dieser Arbeit soll die Frage diskutiert werden, ob die Forschungsergebnisse zum Involvement und zur kognitiven Struktur für das Dienstleistungsmarketing eine Bedeutung haben und ob die Erkenntnisse zu diesen beiden Themen unverändert oder mit einigen Anpassungen für Dienstleistungen übernommen werden können.

A new service relationship quality model, which makes a distinction between episodes and relationships, is presented. It is argued that customers’ satisfaction with a service is determined by the value of the service, i.e. by service quality compared to sacrifices. This can be evaluated both at an episode and a relationship level. Parts of the model are investigated empirically in a hairdresser context. Hairdresser services are considered discrete services, as opposed to continuos services. Discrete services are services where the customer’s loyalty is based on making a separate decision each time. In the study, service quality is measured as perceived performance of the service, using unmodified Servqual questions. Customers’ perceptions of episode performance and relationship performance of the hairdresser are reported. The relation between the two different performance measures, episode satisfaction, relationship satisfaction and behavioral intentions are studied.

Deserved service and equity, two concepts which have been ignored within service quality research, are tested at an episode level of service quality. The results show that satisfaction with a service episode is best explained by episode performance, direct disconfirmation and deserved service. Although equity is correlated with satisfaction, it cannot predict satisfaction as well as deserved service does.

Gerade das Thema “Evaluierung von Dienstleistungsqualität” hat seit den frühen 80’er Jahren Akzente in der Dienstleistungsmarketingforschung gesetzt. Nach den frühen Arbeiten von Shostack¹, Donabedian², Zeithaml³ oder Grönroos⁴ waren es vor allem die Publikationen des amerikanischen Autorentrios Parasuraman, Zeithaml und Berry, das mit dem “Gap-Modell” und mit “SERVQUAL” einen ersten Beitrag zur Qualitätsmessung und der empirischen Überprüfung von Qualitätsmodellen leistete⁵. Heute mehren sich bereits berechtigt kritische Anmerkungen zu diesen Forschungsergebnissen: zur Validität des Meßinstrumentes, zu den Meßkonstrukten und -Skalen oder zum Anspruch auf ein branchenübergreifendes, interkulturell übertragbares, standardisiertes Meßinstrument⁶. Die Diskussion über die Qualitätsmessung bei Dienstleistungen ist heute noch keineswegs abgeschlossen. Sie hat aber neben der Erforschung spezieller Fragen der Evaluierung wie bspw. Qualitätsmodelle, die Operationalisierung und Konstruktbildung oder Verfahren der Problementdeckung und Qualitätsmessung auch andere Forschungsfelder inspiriert. Vor diesem Hintergrund ist der vorliegende Beitrag zu verstehen, der sich, aufbauend auf einer intensiven Auseinandersetzung mit den Problembereichen der Evaluierung von Dienstleistungsqualität, nun besonders mit Fragen der Gestaltungsmöglichkeiten im Rahmen der Dienstleistungsproduktion beschäftigt. Neben der Darstellung eines Produktmodells für Dienstleistungen soll vor allem auf Innovations- und Variationsentscheidungen im Zuge der Gestaltung von Dienstleistungsangeboten eingegangen werden.

Auf die Arbeiten von Michael Porter geht die Hypothese zurück, wonach es für einen Anbieter auf modernen Märkten grundsätzlich zwei Wege gibt, einen langfristigen Markterfolg zu gewährleisten¹: Die Strategie der Kostenführerschaft beruht auf einer rekursiven Wechselwirkung zwischen Absatzmengeneffekten niedriger Preise und Skaleneffekten großer Ausstoßmengen. Die Strategie der Qualitätsführerschaft verzichtet dagegen auf die Ausnutzung dieses ökonomischen Zusammenhanges und leitet den Unternehmenserfolg von erhöhten Präferenzprämien ab, die Nachfrager bereit sind, für differenzierte Marktleistungen zu entrichten. Ebenfalls auf Michael Porter geht ein Modell zurück, welches zu einer Operationalisierung insbesondere der zuletztgenannten Strategie der Quaütätsführerschaft beitragen soll, nämlich das Modell der Wertkette².

Es dürfte wenige Begriffe geben, die in der aktuellen betriebswirtschaftlichen Diskussion so stark strapaziert werden wie „lean“. Das Unternehmen soll “lean” sein, womit meistens gemeint ist, daß die Kostenstruktur zu optimieren ist, um die Konkurrenzfähigkeit insbesondere gegenüber ausländischen Anbietern wiederherzustellen. Eine Frage, die in diesem Zusammenhang meist eine untergeordnete Rolle spielt, ist jene nach dem Preis¹. Eine erstaunliche Tatsache, ist doch der Preis das vom Kunden wahrgenommene Wettbewerbsinstrument, determiniert er den wirtschaftlichen Erfolg doch ebenso wie die Kosten. Es scheint sich zu bestätigen, was Nagle im Vorwort zu seinem Buch über Preispolitik schreibt: “Although pricing was allways claimed as one of marketing’s four Ps,” in practice it was frequently neglected. Marketing executives deemed it less interesting and certainly less central to success...”².

“Der Untemehmenserfolg hängt heute von einem qualitativ hochwertigen Produktmix aus Sachgütern und Dienstleistungen ab.

Die Loslösung der Lufthansa Informationstechnik und Software GmbH Berlin (LIS) von ihrer Mutter bedeutete eine zielgerichtete Öffnung gegenüber den chancenreichen Märkten der Informationstechnologie. Die Entwicklung einer strategischen Marketingkonzeption für LIS war die Voraussetzung für eine erfolgreiche Marktöffnung. Diese strategische Marketingkonzeption wurde auf der Basis einer systematischen Analyse des Softwaremarketing betrieben. Für den Bereich des Software- und Dienstleistungsmarketing wurden bekannte Strategien auf ihre Wirksamkeit hin untersucht. Um zuverlässige Marktdaten zu erhalten, wurde systematisch Primärforschung betrieben. Die Ableitung von Strategien für die Marktöffnung sowie die erfolgreiche Umsetzung in Form von geeigneten Marketinginstrumenten bei LIS zeigen exemplarisch, wie sich wissenschaftliche Ansätze in der Praxis bewähren können.

Die Siemens Nixdorf Informationssysteme AG (SNI) ist ein internationales Unternehmen mit einer Präsenz in mehr als 45 Ländern und einem jährlichen Auftragsvolumen von ca. 12 Mrd. DM weltweit (vgl. Abb. 1). Das Unternehmen ist auf Grund dieser internationalen Ausrichtung neben den regionalen Geschäften ein idealer Partner auch für multinationale Konzerne, da es seine Kunden sowohl vom Produktmix als auch vom Dienstleistungs- und Serviceangebot her direkt vor Ort in allen Belangen der Technik und der Softwarelösungen kompetent unterstützen kann.