Efficient Consumer Response aus kooperationstheoretischer Sicht

Efficient Consumer Response (ECR) stellt eine neue Entwicklung auf mehrstufigen Märkten dar. Es handelt sich um ein ganzheitliches Kooperationskonzept zwischen Industrie- und Handelsunternehmen, um dem Verbraucher bessere Leistungen bei geringeren Kosten zu bieten. Alle Stufen der Warenflußkette sollen auf Basis genauer Kenntnis des Verbraucherverhaltens intensiv zusammenarbeiten. Idealerweise wird die gesamte Wertschöpfungskette von der Produktideengewinnung bis zum Konsum des Produktes und gegebenenfalls auch die Redistribution von Altwaren optimiert.¹ Durch diese Kooperation lassen sich Konflikte, die aus getrennten Entscheidungen von Hersteller und Händler auf mehrstufigen Märkten auftreten, überwinden.

Durch Steigerung der Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit¹ und Senkung der Kosten auf allen Stufen der Wertschöpfungskette streben Hersteller und Händler bei ECR als Kooperationsziel den größtmöglichen Systemerfolg an.² Eine kooperative Optimierung der Schnittstellen Hersteller-Handel-Konsument wird angestrebt, damit eine echte Win-Win-Win-Situation für alle Parteien entsteht. ECR ist keine Rationalisierung auf Kosten anderer. Die Verbesserungen sollen nicht aus einseitigen Konditionszugeständnissen resultieren.³ Diese vertikale Kooperation findet hauptsächlich zwischen Handel und Lebensmittelindustrie statt und läßt sich tendenziell mit den Just-in-Time-Abläufen zwischen Automobilzulieferern und -herstellern vergleichen.⁴ Die Übersetzung von ECR — „effizientes Reagieren auf die Verbrauchernachfrage“ — macht deutlich, daß Ausgangs-, Dreh- und Angelpunkt aller Entscheidungen der Kunde ist. Auf die Kundennachfrage soll schnell und gezielt reagiert, Sortimente und Service sollen verbessert werden.⁵ Um dieses zu erreichen, wird bei ECR die traditionelle Push-Strategie auf mehrstufigen Märkten durch eine Pull-Strategie ersetzt. Während beim Push-Prinzip der Schub vom Hersteller kommt und sich auf den Handel erstreckt, beeinflußt und steuert bei der Pull-Strategie das Kaufverhalten der Konsumenten die Produktion des Herstellers. Die Basis für die Lieferung von Produkten bildet also der „Sog“ vom Verbraucher über den Handel zum Hersteller. Die Lieferung erfolgt dabei bewußt bedarfsorientiert und kontinuierlich unter Berücksichtigung von bedarfssteigernden Ereignissen wie beispielsweise Weihnachten oder Ostern.⁶ Abbildung 2.1 verdeutlicht die Umkehr des Push-Prinzips zum Pull-Prinzip.

Die Vorteilhaftigkeit einer ECR-Kooperation schlägt sich in dem vom Handels- und Herstellerunternehmen erzielten Gesamterfolg nieder. Beide Seiten sind daran interessiert, diesen zu maximieren. Diametral entgegengesetzt sind demgegenüber die individuellen Interessen bezüglich der Aufteilung des erzielten Gesamterfolges. Da bei beiderseitiger Einhaltung der ECR-Vereinbarung der aufzuteilende maximal zu erzielende Systemgewinn festliegt, handelt es sich hierbei um ein Nullsummenspiel, d.h. die eine Partei kann den an ihn fallenden Gewinnanteil nur durch Schmälerung des Gewinnanteils der anderen Partei vergrößern.

Die Bereitschaft von Hersteller und Händler, eine ECR-Koperation einzugehen, läßt sich in allgemeiner Form mit Hilfe des Anreiz-Beitrags-Ansatzes¹ erklären. Demnach besteht für jeden ECR-Partner grundsätzlich ein Anreiz, Beiträge in eine Kooperation zu leisten. Jedoch müssen die Nutzen, die er als Gegenleistung erhält, mindestens gleich den entgangenen Nutzen aus seiner Beitragsleistung sein. Je günstiger das Verhältnis ist, um so stärker ist auch die Bereitschaft, sich in der Kooperation zu binden. Der eigene Vorteil hängt von der Höhe des Systemgewinnes und vom Gewinnanteil ab. Bei dynamischer Betrachtung interessiert die Anreiz-Beitrags-Relation auf lange Sicht. Vorübergehend schlechtere Anreiz-Beitrags-Relationen können akzeptiert werden, wenn langfristig ein Gegengewicht erwartet wird.²

Die grundlegende Motivation zu kooperieren, besteht in der Aussicht der Verhandlungspartner auf einen Vertragsgewinn. Dazu gilt es, vor Vertragsabschluß Vereinbarungen bezüglich der Gewinnaufteilung auf die einzelnen ECR-Partner zu treffen, da die Verteilungsformel: „Jeder behält, was er einspart — jeder zahlt, was er einbringt“ zu einfach ist, um dem ECR-Anspruch gerecht zu werden.¹ Warum sollte ein Händler in einem ECR-Projekt seine Bestellmenge auf eine optimale LKW-Auslastung einstellen, in seine Logistiksysteme investieren und z.B. eine optimale Rampenabfertigung schaffen oder in die Informationstechnologie investieren und einigen Herstellern seine Daten zur Optimierung zur bereitstellen, wenn die daraus resultierenden Einsparungen in voller Höhe beim Hersteller verbleiben? Warum sollten Hersteller die Großhandelslagerdisposition übernehmen, die keinen unwesentlichen Kostenfaktor darstellt? Bei gravierenden Kosten- und Leistungsdifferenzen der ECR-Partner ist es demnach erforderlich, eine besondere Verteilungsregel für den ECR-Systemerfolg zu entwickeln.

ECR-Kooperationen sind langfristig angelegt. Das erschwert den Abschluß bindender Verträge, die allen Eventualitäten Rechnung tragen. Die Kooperationspartner besitzen Spielräume, Individualinteressen zu Lasten des gemeinsamen Vorhaben zu verfolgen. Es besteht ein Vollzugsproblem für das vereinbarte ECR-Projekt.

In diesem Kapitel wird die Gewinnaufteilung mit Hilfe des Herstellerabgabepreises betrachtet, wobei insbesondere Informationsasymmetrien zwischen den ECR-Partnern untersucht werden. Grundlegend für die Informationsanalyse ist das Modell von Hirshleifer, das hier auf die Bestimmung des Herstellerabgabepreises angewendet werden soll. Weiterführende Modelle liefert die Principal-Agent-Theorie.

In der Literatur findet man sowohl ausführliche Beschreibungen von ECR, die bewußt praxisbezogen gehalten sind, als auch begleitende Publikationen zu konkreten Projekten verschiedener ECR-Interessengruppen, die sich auf Befragungen stützen und die deutlich machen, daß sich durch abgestimmte Gestaltung der Warenflußkette zwischen Hersteller und Händler der Systemerfolg erhöhen läßt. Die Studie der Kurt Salmon Associates ermittelte bspw. für den amerikanischen Markt ein jährliches Einsparungspotential von 10,8 % bezogen auf die Bruttoverbraucherpreise. Für den europäischen Markt ermittelte die Coca-Cola Retailing Research Group Europe ein Potential von 2,3–2,4 % der Endverbraucherpreise, welche sich zu 60 % auf den Handel und zu 40 % auf die Industrie verteilen.