Erfolgreiches Intergrationsmanagement bei Fusionen und Akquisitionen

Eine ganze Reihe von Branchen ist in den letzten Jahren von einer Fusionswelle erfasst worden. Zu diesen Branchen gehören bspw. die Automobil-, Pharma-, Chemie-, Telekommunikations-, Computerbranche (Hard- und Software), Medienbranche sowie Finanzdienstleistungen. Auslöser dieser neuen Fusionswelle sind weltweite Veränderungen der Wettbewerbsbedingungen aufgrund technologischer Entwicklungen (Fortschritte in der Informationstechnologie, der Biotechnologie, etc.), politischer Entwicklungen (bspw. Transformationsprozesse in Mittel- und Osteuropa, Liberalisierung und Deregulierung auf den Telekommunikationsmärkten, im Energiesektor, im Transportwesen, etc.) und anderer allgemeiner Veränderungen (wie bspw. Wertewandel in den Gesellschaften).³

Im Folgenden werden zwei bedeutende Ansätze betrachtet, die sich durch ihre Anspruchsgruppenorientierung auszeichnen: der Shareholder-Value-Ansatz und der Stakeholder-Value-Ansatz. Diesen beiden Ansätzen liegt ein Modell der Unternehmung zugrunde, das sich von der Mehrheit der in der betriebswirtschaftlichen Literatur repräsentierten Unternehmungsmodelle unterscheidet. Die Anspruchsgruppenorientierung bedeutet, dass die Unternehmung nicht als eine monistische Einheit, quasi als black-box betrachtet wird, sondern als eine Koalition von Anspruchsgruppen. Diese beiden Ansätze unterscheiden sich jedoch auch grundlegend voneinander, insbesondere, indem sie ihre Interessenschwerpunkte auf unterschiedliche Anspruchsgruppen lenken. Sie werden im Folgenden dargestellt und im Hinblick auf ihre Eignung zur Erklärung und Gestaltung von Integrationsprozessen kritisch analysiert.

Es wurde oben festgestellt, dass die beiden konkurrierenden Anspruchsgruppen-Konzepte: der Shareholder-Value-Ansatz und der Stakeholder-Value-Ansatz nur unzureichend für die Aussagen zur Erklärung und Gestaltung von Akquisitionsprozessen geeignet sind. Aus diesen Gründen wird in dieser Arbeit als theoretische Grundlage für die Erklärung und Gestaltung von Fusions- und Akquisitionsprozessen die betriebswirtschaftlichpolitologische Zielsicherungskonzeption der Unternehmungspolitik von Dlugos und Dorow gewählt. Die Zielsicherungskonzeption – ausgehend von der analytischen Trennung zwischen Grundzielsetzungsprozessen und Zielsicherungsprozessen – konzentriert sich auf die Zielsicherungsaspekte in und von Unternehmungen. Im Folgenden wird das der Zielsicherungskonzeption zugrunde liegende austauschtheoretische Modell der Unternehmung in seinen Grundrissen dargestellt. Anschließend werden (1) die Problematik der Entstehung von Konflikten und (2) die Handhabung von Konflikten, als die beiden zentralen Gegenstände der Zielsicherungskonzeption kurz skizziert.¹

Der Ausgangspunkt des anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagements sind die Integrations-Grundzielsetzungsprozesse der Unternehmungsfuhrung. Im Rahmen der Integrations-Grundzielsetzungsprozesse werden von den Entscheidungsträgern (=Top-Managern, Integrationsträgern) (Grund-)Ziele formuliert, die in der Integrationsphase zu realisieren sein sollen.¹ Es wird nachfolgend argumentiert, dass in der Regel für die Entscheidungsträger in der Integrationsphase die Durchsetzung wertsteigernder Maßnahmen die wichtigste Zielsetzung ist. Vorher soll aber zwischen (1) Akquisitions-/Fusions-Grundzielsetzungsprozessen (sowie Akquisitions-/Fusions-Grundzielen) und (2) Integrations-Grundzielsetzungsprozessen (sowie Integrations-Grundzielen) unterschieden werden. Die Integrations-Grundziele können sich von den Fusions-/Akquisitions-Grundzielen unterscheiden, was die nachfolgenden Ausfuhrungen zeigen.

Die im vorangegangenen Abschnitt B. I. analysierten Maßnahmen der Unternehmung zur Realisierung der angestrebten Wertsteigerung lassen schon erahnen, dass die Durchsetzung dieser Maßnahmen bei den internen und externen Anspruchsgruppen Konflikte hervorrufen kann. Da auch interne und externe Anspruchsgruppen der Unternehmung auf M&A-Prozesse unterschiedlich reagieren (sie können bspw. eine Chance oder eine Bedrohung für sich sehen), können sich dazu gleichzeitig ihre Forderungen und Leistungszusagen gegenüber der Unternehmung verändern, so dass mit weiteren Konfliktquellen zu rechnen ist.

Die Analyse der Konfliktfelder in der Integrationsphase verdeutlicht potentielle bzw. reelle Hindernisse resp. Barrieren auf dem Weg zur vollständigen Realisierung der Integrationsziele. Die Überwindung dieser Integrationsbarrieren erfordert zusätzliches Handeln im Sinne der Zielsicherung (resp. politischer Prozesse oder Konflikthandhabung). Derartige Reaktionen werden im Abschnitt B. III. 1. b) ausführlich behandelt.

Im vorangegangenen Abschnitt B. III. wurden mögliche Reaktionen auf Anspruchsgruppenkonflikte in der Integrationsphase behandelt. Als apolitische Reaktionen der Unternehmungsführung auf eine Konfliktsituation wurden (1) die Zielaufgabe, (2) die umfassende Anpassung der Integrationspläne sowie (3) der zeitliche Verzug der Zieldurchsetzung identifiziert. Als politische Reaktionsweisen wurden Alternativen der Zieldeterminierung ((1) Überzeugung, (2) Manipulation, (3) Ankündigung positiver/negativer Sanktionen) und Umfelddeterminierung) genannt. Verhandlungen und Aushandlungen stellten die Mischformen dieser oben genannten Reaktionsweisen dar. Die Integrationsphase wurde durch unzählige langandauernde Verhandlungsprozesse innerhalb von internen und externen Anspruchsgruppen einerseits und zwischen Unternehmungsführung und Mitarbeitern, Lieferanten, Abnehmern, Eigen- und Fremdkapitalgebern, sowie Institutionen des Gemeinwesens andererseits charakterisiert. Da die Verhandlungsforschung schwerpunktmäßig zwei grundlegende Verhandlungsansätze unterscheidet: die kooperativen und die kompetitiven Verhandlungen, wurden im vorangegangenen Kapitel auch ausgewählte Handlungsempfehlungen für diese Verhandlungen dargestellt.

Das Konzept anspruchsgruppenorientierten Integrationsmanagements im Rahmen von Fusionen und Akquisitionen orientiert sich schwerpunktmäßig auf die Prozesse der Sicherung der Grundziele, die in der Integrationsphase durch die Führungsspitze der zusammengeschlossenen Unternehmung verfolgt werden. Die Konzentration auf die Zielsicherungsaspekte wird durch eine in der Praxis sehr hohe Misserfolgsquote von Fusions- und Akquisitionsprozessen begründet, die sogar 50 % und mehr betragen kann. Diese hohe Misserfolgsquote ist hauptsächlich auf die Probleme in der Realisationsphase der integrationsbedingten Veränderungen zurückzuführen. Ungeachtet der in der Integrationsphase auftretenden Integrationsbarrieren konzentrierte sich die Forschung bislang mehrheitlich auf die strategischen Grundzielsetzungsprozesse vor und nach dem Zusammenschluss, während die Zieldurchsetzungsproblematik weitgehend vernachlässigt wurde. Das in dieser Arbeit entwickelte Konzept betrachtet zudem die Unternehmung nicht als eine monistische Einheit, wie dies im Schrifttum häufig der Fall ist, sondern als eine Gruppierung interner und externer Anspruchsgruppen. Diese erweiterte Perspektive erfasst nicht nur die Zielsicherungsprozesse aus Sicht der obersten Unternehmungsfuhrung. Das Konzept berücksichtigt vielmehr, dass die Anspruchsgruppen der Unternehmung eigene zum Teil konkurrierende Ziele verfolgen können und diese durch politische Prozesse durchzusetzen versuchen. Die durch eine Fusion bzw. Akquisition ausgelösten Austauschkonflikte und die sich daraus ergebenden Anpassungs- und Sicherungsprozesse beeinflussen dann die Richtung und die Ergebnisse der Integrationsphase.