Beim Thema Budgetierung ist Fingerspitzengefühl gefragt. Für die Steuerung und Kontrolle der Kosten gibt es ganz unterschiedliche Methoden. Und diese müssen Unternehmen geschickt einsetzen, damit auch in der Krise Geld für Zukunftsprojekte übrig bleibt.
Für viele Menschen zwischen 30 und 49 Jahren hat sich die finanzielle Lage verschlechtert. Nur noch ein Drittel der Deutschen glaubt an eine positive Entwicklung. Weniger negativ ist die Einstellung junger Bürger.
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Ein immer wiederkehrendes Thema in Unternehmen ist die Budgetierung: Wie viel Geld können die verschiedenen Abteilungen zum Beispiel für Projekte, externe Mitarbeiter, Marketingaktivitäten, neue Computerhard- oder software ausgeben? Regelmäßig diskutieren dabei die Entscheider einzelner Fachbereiche mit dem Controlling über entsprechende Budgets, um die eigenen Ziele unter möglichst guten Bedingungen erreichen zu können. Dagegen hat der Controller die Aufgabe, diese Kosten so gering wie möglich zu halten. Ein Interessenkonflikt, der nicht immer einfach zu lösen ist – vor allem in unsicheren Zeiten.
Viele Unternehmen arbeiten derzeit unter Hochdruck daran, die finanziellen Auswirkungen der Corona-Krise in den Griff zu bekommen. Der Lockdown hat dafür gesorgt, dass Firmen weniger Umsätze generieren konnten. Und die Corona-Hilfen des Staates sind noch nicht überall angekommen. Wird die Liquidität knapper, hilft es oft nur noch, den Gürtel enger zu schnallen. Doch Unternehmen brauchen auch Mittel, um zukunftsgerichtete Projekte und Entwicklungen vorantreiben zu können. Für den Überblick, um welche Ausgaben es geht, benötigt das Kostenmanagement entsprechende Daten und Instrumente.
Die Springer-Autoren Günter Ebert und Volker Steinhübel erklären in ihrem Buchkapitel "Kostenrechnung im Rahmen des Controllings" (Seite 287):
Die praktische Umsetzung der Kosten- und Leistungsrechnung basiert auf der Kombination unterschiedlicher Elemente aus der Vielzahl der vorliegenden Kostenrechnungssysteme. Aus den unüberschaubaren Möglichkeiten der realisierten Ansätze lassen sich zwei grundlegende Kostenrechnungssystemmixe ableiten und zwar eine dominant vergangenheitsorientierte sowie eine dominant zukunftsorientierte Variante."
Dabei basiert der vergangenheitsorientierte Kostenrechnungssystemmix laut der Autoren auf einer Vollkostenrechnung mit Ist-Kosten, während dem zukunftsorientierten Kostenrechnungssystemmix ein flexible Plankostenrechnung zugrunde liegt.
Kosten kontrollieren mit der Plankostenrechnung
Die Plankostenrechnung ist also ein wichtiges Instrument im Kostenmanagement. Werner Heister und Julia Tiskens erklären hierzu in ihrem Buchkapitel "Budgetkontrolle" (Seite 148):
Die Plankostenrechnung ist eine Methode des Kostenmanagements, mit der die Effizienz des Einsatzes der Mittel (Ressourcen) geprüft wird. Im Kern der Methode und der Instrumente steht die Kontrolle der Wirtschaftlichkeit (zum Beispiel auf Basis von Kostenstellen und Abweichungsanalysen). Festgestellt wird im Rahmen der Rechnungen vor allem, ob und aus welchen Gründen die tatsächlich angefallenen Kosten von den geplanten Kosten abweichen."
Auch in der Plankostenrechnung selbst kommen verschiedene Methoden zum Ansatz, wie die Autoren mit folgender Grafik verdeutlichen:
Werner Heister/Julia Tiskens, Kostenmanagement, 2021, Seite 148
Die starre und flexible Plankostenrechnung entsprechen also nach Angaben von Heister und Tiskens jeweils einem Kostenmanagement auf Vollkostenbasis. Die Grenzplankostenrechnung wiederum entspricht einem Kostenmanagement auf Teilkostenbasis. Die Autoren stellen die verschiedenen Methoden und Berechnungsvarianten vor. Doch wann kommt beispielsweise die starre oder flexible Plankostenrechnung zum Einsatz?
Welche Methode kommt zum Einsatz?
Die starre Plankostenrechnung ist recht einfach und gut verständlich. Hier muss keine Differenzierung zwischen fixen und variablen Kosten erfolgen. Allerdings ist das Ergebnis häufig nicht besonders genau. Was spricht also für die flexible Plankostenrechnung? Hier müssen die Kosten in variable und fixe Bestandteile unterteilt werden, was deutlich aufwendiger ist. Doch der Hauptzweck der flexiblen Plankostenrechnung ist die Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Kosten im Soll-Ist-Vergleich und gleichzeitig die Ermittlung der Verbrauchsabweichung, Beschäftigungsabweichung und Preisabweichung. So können Ergebnisverbesserungen – oder verschlechterungen ermittelt und Optimierungsmöglichkeiten analysiert werden.
Das kann für das Management deutlich erkenntnisreicher sein. Die Grenzplankostenrechnung wiederum stellt die variablen Kosten in den Fokus. Hierzu erklären Heister und Tiskens (Seite 168): "Im Rahmen der Grenzplankostenrechnung als Methode der flexiblen Plankostenrechnung werden die variablen von den fixen Kosten getrennt und die Fixkosten werden nicht betrachtet. Es handelt sich also um eine Methode der Teilkostenrechnung."
Abweichungen müssen sauber ermittelt werden
Die Autoren stellen unterschiedliche Methoden, Varianten und Berechnungsmöglichkeiten beispielhaft anhand der Sozialbranche vor. Deutlich wird, dass Controller sich Gedanken machen müssen, welche Methode zum Einsatz kommen sollen. Die Autoren kommen zum Fazit:
Budgets einhalten – die Budgets zu kontrollieren, ist Alltag in der 'Sozialbranche'. Wichtig ist aber, wie man es macht: starr oder flexibel oder gar ganz anders? Immer mehr sozialwirtschaftliche Unternehmen nutzen die Optionen der flexiblen Plankostenrechnung beziehungsweise der Grenzplankostenrechnung. Zu Recht. Nur mit diesen Methoden lassen sich sauber Abweichungen ermitteln."
Und präzise Kenntnisse darüber spielen eine sehr große Rolle. Diese Aussage lässt sich durchaus auch auf andere Unternehmen übersetzen: Je konkreter die Daten und Informationen, desto besser eignen sie sich für die Unterstützung von Entscheidungen des Managements. Und gerade in unsicheren Zeiten ist das mehr gefragt denn je.