Genese von Organisationskultur als Konzept

Ein von Friedrich Engels (1820–1895) geprägter Begriff, der den Wendepunkt sozialer Strukturen infolge des fortschreitenden Industrialisierungsprozesses kennzeichnet.

U. a. im Rahmen der exakten Vermessung von Menschen (Eugenetk).

Die Hawthorne Experimente fanden zwischen 1924 und 1932 in den Hawthorne-Werken der Western Electric Company statt und hatten ursprünglich zum Ziel, festzustellen, ob und wie die Arbeitsleistung von Arbeitern durch Veränderung der Arbeitsbedingungen wie Schall, Beleuchtung, Klima gesteigert werden kann. Sie werden von Psychologen wie Elton George Mayo (1880–1949, australischer Psychologe) geleitet. Anfängliche Experimente sind noch stark an die Prinzipien des Scientific Management angelehnt. Beispielsweise wurde der Einfluss der Lichtintensität auf die Arbeitsleistung untersucht. Es wird festgestellt, dass die Produktivitätsänderungen im Kern darauf beruhen, dass die Arbeiter im Rahmen der Experimente erhöhte Aufmerksamkeit genossen. Später wandelte sich die Zielsetzung hin zur Untersuchung des Einflusses menschlicher Faktoren auf Produktivität. Aus den Untersuchungsergebnissen wurde u. a. geschlussfolgert, dass soziale Gruppenbeziehungen und höfliche Führung mehr Einfluss auf die Produktivität der Arbeiter haben als „technische“ Arbeitsbedingungen. Die Schlussfolgerungen sind vielfach kritisiert worden; Vergleichsstudien wurden durchgeführt. Im Mittelpunkt der Kritik steht das Forschungsdesign (in vielfältiger Weise) und die Unterstellung, Mayo habe auf bestimmte Schlussfolgerungen abgezielt und dahingehend manipuliert, um seinen persönlichen Karriereplan zu verwirklichen (vgl. Roethlisberger und Dickson 1939).

Die Travistock-Gruppe setzt sich aus Forschern des Institute of Human Relation in Travistock, England zusammen. Bekannte Vertreter der Gruppe sind Ken Bamforth und Eric Triest, die ihre Erfahrungen im Rahmen eines Beratungsauftrags im englischen Kohlebergbau 1951 veröffentlichten. Sie untersuchten die Auswirkungen der Einführung neuer Methoden (long wall method of coal getting) auf die Arbeitsmotivation der Bergwerksmitarbeiter (vgl. Tirst und Bamworth 1951).

Zusammenfassung der Kritik an Maslows Theorie in sechs Kritikpunkten in (Weinert 1998)

Douglas McGregor war der erste, ganztags am MIT beschäftigte Psychologe. In seinem McGregor 1960 veröffentlichten Buch The Human Side of Enterprise unterscheidet Douglas McGregor zwei Menschenbilder, deren Ausprägung er mit Theory X und Y bezeichnet. In Theory X wird angenommen, dass der Mensch grundsätzlich Arbeit vermeiden will, extrinsisch dazu motiviert werden muss und ungern Verantwortung übernehmen will (entspricht im Wesentlichen dem tayloristischen Menschenbild). Theory Y nimmt dagegen idealisierend an, dass der Mensch intrinsisch motivierte Ziele hat, zu deren Erreichung er sich Anstrengung und Selbstdisziplin auferlegt (vgl. McGregor 1960).

Ein Zitat möge seine Sicht konkretisieren: “What I am saying is that any of these assumptions may be wrong in some situations and with some people. Where we have erred is in oversimplifying and overgeneralizing.” (vgl. Schein 1979, S. 94–95).

Eine Gruppe um Rensis Likert, Daniel Katz und Robert Khan an der University of Michigan identifizierte zwei Orientierungsmuster für Führungskräfte, die Extrempole eines Kontinuums darstellen: Aufgabenorientierung (Production Orientation) und Mitarbeiterorientierung (Employee Orientation). Effektive und Effiziente Führungskräfte sind ihrer Meinung nach eher Mitarbeiter- als Aufgabenorientiert (vgl. Likert 1961).

Ansoff erweiterte existierende Frühwarnsysteme zu Früherkennungssystemen auf Basis „schwacher Signale“, Indikatoren die indirekt über den Markt, der Politik etc. auf ein Unternehmen wirken und „starker Signale“, Indikatoren die direkt auf ein Unternehmen wirken (vgl. Ansoff 1975).

Das 7-S-Modell wurde von den bei McKinsey tätigen Unternehmensberatern Richard Pascale, Anthony Athos, Tom Peters und Robert H. Waterman jr. entwickelt.

In Anlehnung an (Müller-Stewens und Lechner 2003, S. 218).

Auf Grundlage der Prinzipien des TPS entwickelt sich zunächst Lean Manufacturing und später Lean Management, Lean Administration, Lean Supply Chain etc. bis in die Gegenwart hinein (vgl. Ohno 1988).

Die acht Erfolgsfaktoren lauten: (1) A bias for action; (2) Close to the customer; (3) Autonomy and entrepreneur-ship; (4) Productivity through people; (5) Hands-on, value-driven; (6) Stick to the knitting; (7) Simple form, lean staff; (8) Simultaneous loose-tight properties (Peters und Waterman 1982).

Porter definiert die sog. generischen Wettbewerbsstrategien wie folgt: (1) Branchenweite Differenzierung in Leistung/ Qualität, Einzigartigkeit, (2) Branchenweite Führerschaft in Preis/ Kosten, (3) Belegung einer Nische durch Fokus auf ein bestimmtes Marktsegment, eine bestimmte Kundengruppe oder einen geographischen Markt. (vgl. Porter 1980).

Das Modell der five forces von Porter sieht die Analyse des Wettbewerbs bzw. der Branchenstruktur entlang der fünf folgenden „Kräfte“ vor: (1) Lieferanten, (2) Kunden, (3) Existierender Wettbewerb im Markt, (4) Markteintrittsbarrieren für neue Wettbewerber, (5) Risiko durch Substitutions-Produkte. (vgl. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Porter 1980).

Z. B. wird 1988 die European Foundation for Quality Management (EFQM) von 14 großen Unternehmen (unter ihnen Nestlé, Fiat, Renault, VW, Bosch, Philips und Sulzer) gegründet. Sie hat das Ziel, europäische Unternehmen wettbewerbsfähiger zu machen – insbesondere gegenüber amerikanischen und japanischen Wettbewerb. Dazu wurde das EFQM-Modell EFQM-Model für nachhaltige Exzellenz entwickelt, das eine Beurteilung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit im Rahmen eines Benchmarking ermöglicht. Das EFQM-Modell wird laufend gepflegt und kontinuierlich auf veränderte Rahmenbedingungen angepasst.

4 Ps: Product, Price, Place, Promotion – 4 Cs: Customer needs, Cost to the customer, Convenience, Communication (vgl. McCarthy 1960) für die 4 Ps und (Lauterborn 1990) für die 4 Cs.

Zur Ermittlung des LPC-Score wird ein Vorgesetzter dazu aufgefordert, den von ihm am wenigsten geschätzten Mitarbeiter, also den Least Preferred Co-Worker, zu beschreiben. Er beurteilt dabei diesen Mitarbeiter entlang 18 Dichotomien wie z. B. „warmherzig – kalt“ oder „ausgleichend – streitsüchtig“. Die Bewertungsskala geht von 1 (negativer Pol) bis 8 (positiver Pol). Der resultierende LPC-Score liegt zwischen 18 und 144 Punkten und dient dazu, eine Aussage darüber zu treffen, ob der Vorgesetzten eher Personen- oder Aufgabenorientiert ist (vgl. Fiedler 1967).

Der MBTI geht auf die Typologie von Carl Gustav Jung aus seinem Buch „Psychologische Typen“ von 1921 zurück und wurde von Katharine Briggs und Isabel Myers weiterentwickelt. Durch die Veröffentlichung des MBTI Manual 1962 wurde die Methode populär und ist gegenwärtig mit jährlich etwa zwei Million Tests der weltweit am weitesten verbreitete Persönlichkeitstest (vgl. CPP Inc. Website 2011).

Für Praktiker fast er die Implikationen seiner Theorie in zehn Punkten zusammen, die jedoch kaum von praktischer Bedeutung sein können. (1)Verfalle im Angesicht der Unordnung nicht in Panik; (2) Nichts ist je abschließend erledigt worden, denn jede Handlung hat Auswirkungen jenseits des Beabsichtigten; (3) Chaotische Aktivität ist besser als geordnete Inaktivität; (4) Die wichtigsten Entscheidungen sind oft die unscheinbarsten; (5) Es gibt keine objektiv „richtige“ Lösung bzw. die eine richtige Antwort; (6) Vermeide Nützlichkeit um Anpassungsfähig zu bleiben – der Weg ist das Ziel; (7) Die Landkarte ist das Land – zu verstehen im Gegensatz zu René Magrittes‘ Ceci n’est pas une pipe. Soll meinen, dass Symbole verhaltenswirksam sind; (8) Erneuere das Organigramm und nutze symbolische Bezeichnungen, wie „Machtstreben“ für den Manager oder „Verzögerung“ für Mitglieder des Boards; (9) Visualisiere Organisationen als evolutionäres System – also als etwas, das sich entwickelt; (10) Verkomplifiziere Dich: Einfache Interpretationen betreffen meist nur einen Aspekt des Problems (vgl. Weick 1979, 1995).

Hier bestehen Parallelen zu Karl Poppers Drei-Welten-Lehre, in der nach physischer (Welt I), psychischer (Welt II – individuelle Wahrnehmungen und Bewusstsein) und sozialer (Welt III – kulturelle Konstrukte) Welt unterschieden wird. In jeder dieser Welten ist eine eigene „Wirklichkeit“ möglich, die konträr und in Wechselwirkung zu einer „Wirklichkeit“ einer anderen Welt stehen kann. Ähnliche Gliederungen wie „Logos, Psyche und Physis“ finden sich im klassischen Griechenland.

Bass setzt auf die Ergebnisse von Burns (1978) in Bezug auf politische Führer auf und ergänzt sie um psychologische Aspekte (vgl. Bass 1985).

(vgl. Hammer und Champy 1993) Auch Gary Hamel ruft 1996 mit seinen Nine Routes to Industry Revolution zur revolutionären Veränderung ganzer Branchen auf. Sie lauten wörtlich, Block I Reconceiving a Product or Service: (1) Radically Improving the Value Equation. (2) Separating Function and Form. (3) Achieving Joy of Use. Block II Redefining Market Space: (4) Pushing the Bounds of Universality. (5) Striving for Individuality. (6) Increasing Accessibility. Block III Redrawing Industry Boundaries: (7) Rescaling Industries. (8) Compressing the Supply Chain. (9) Driving Convergence (vgl. Hamel 1996).

Sicher muss hier erwähnt werden, dass insbesondere die Datenübertragungsraten stark weiterentwickelt wurden und ein in zeitlicher Hinsicht akzeptables „surfen“ erlauben. Die grundsätzlichen Funktionalitäten sind jedoch mehr oder weniger dieselben. Geringere Datenübertragungsraten hätten diese Entwicklung nicht gestoppt, sondern verändert – z. B. durch weniger Informationen oder Grafiken.

Beispielsweise genießt eine besonders kreative Person i. d. R. sehr hohe Beliebtheit. Ihre kreativen Denkformen und Fertigkeiten strahlen attraktiv und führen zu einem sehr großen sozialen Netzwerk, welches zunehmend als Macht aufgefasst wird. Zusammen mit weiteren persönlichen Eigenschaften wird Status zugewiesen, der wiederum dazu genutzt werden kann eigene Interessen durchzusetzen, indem sozialer Druck ausgeübt wird. Dieser Grad an Macht und Status bleibt für viele, die eine klassische Karriere über Arbeit anstreben, unerreicht. Zudem macht der Weg über Kreativität und Freiheit ja auch viel mehr Spaß. Hierbei handelt es sich stets um Durchschnittsbetrachtungen. Ausnahmen bestätigen die Regel.

Eine in 2001/2002 durchgeführte Fragebogen-Studie des Instituts für Change-Management und Innovation (CMI), an der sich Wirtschaftsunternehmen und Nonprofit-Unternehmen beteiligten, stellt die Zielvariable Erfolg transformativer Veränderungen in den Mittelpunkt. Als vorrangige Zielsetzungen der Veränderungsmaßnahmen wurden (1) bessere Markt- und Wettbewerbsposition, (2) Personal- und Sachkostenreduzierung, (3) Umsatz- und Rentabilitätssteigerung und (4) Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität genannt. Die Rückläufe wurden unter Verwendung gängiger Softwareprogramme analysiert und es wurden strukturierte Interviews mit Top-Managern ausgewählter Unternehmen geführt (vgl. Vahs 2009).