Handbuch Projektmanagement

In den letzten Jahren haben Veränderungsgeschwindigkeiten und Komplexität der betrieblichen Umwelt drastisch zugenommen. Die Betriebsstrukturen entsprechen den daraus resultierenden Anforderungen oftmals nicht mehr. Meistens sind die bestehenden Organisationen zu fragmentiert und zu hierarchisch strukturiert und damit für interdisziplinäre Zusammenarbeit und rasche Entscheide zu schwerfällig. In dieser Situation ist die Abwicklung von Vorhaben mit den etablierten Abläufen kaum mehr zu bewältigen. Es braucht dazu neue Organisationsformen und Strukturen, welche vor allem effizientere Führungs- und Kommunikationswege ermöglichen, entsprechend den Anforderungen der jeweiligen Aufgabenstellung.

Eine allgemein gültige Definition des Begriffs Projekt hat sich nicht durchgesetzt. Tatsächlich werden in verschiedenen Organisationen Projekte unterschiedlich definiert.

Jeder betriebliche Prozess beruht letztlich auf einem unternehmerischen Konzept für die Erreichung bestimmter Ziele. Je nach Unternehmens- und Führungskultur und Führungsform wird die operative Umsetzung anders ausgestaltet. Ein heute weit verbreiteter Führungsansatz heisst MbO (Management by Objectives). Ein Grundsatz daraus lautet, Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung an die tiefstmögliche Stelle zu delegieren. Als Führungsform braucht es neben dem reinen Linienmanagement weitere spezielle Formen der operativen Führung.

Eine komplexe Methodik wie diejenige des Projektmanagements sollte nicht von einer einzigen Schule oder Theorie abgeleitet werden. Moderne Projektführung muss den verschiedensten Projektarten und Situationen gerecht werden und will situativ und differenziert angewendet werden. Der Projektleiter muss auf verschiedenen Klaviaturen spielen können und sich daher auch mit verschiedenen, zuweilen auch widersprüchlich erscheinenden gedanklichen Ansätzen auseinandersetzen.

Die Prinzipien “vom Groben zum Detail„ und “Variantenbildung„ bedeuten für die Bearbeitung von Problemen Folgendes: Idee, Entwicklung, Umsetzungsplanung und Realisierung einer Lösung sind in einzelne Arbeitspakete oder Phasen zu untergliedern, die logisch und zeitlich voneinander getrennt werden können. Dies hat den Zweck, den Werdegang einer Lösung in überschaubare Teiletappen zu gliedern. Damit wird ein abgestufter Planungs-, Entscheidungs- und Konkretisierungsprozess mit vordefinierten Marschhalten (Meilensteinen) bzw. Korrekturpunkten ermöglicht.

Neben der klassischen, sequenziellen Phasenanordnung („Wasserfall-Modell“) wurden spezifische Vorgehensmodelle etabliert, welche den Anforderungen einzelner Projektklassen besser gerecht werden (z.B. das V-Modell für die Software-Entwicklung). Die nachfolgenden Vorgehensmodelle haben sich sowohl als Alternative wie auch als Weiterentwicklung des klassischen Phasenkonzeptes etabliert.

In vielen Organisationen findet heute ein Projektboom statt, welcher die Ressourcen völlig verzettelt. Aus manchmal nicht nachvollziehbaren Beweggründen wird aus allen Problemstellungen ein Projekt gemacht oder die Problemlösung wird wenigstens so genannt. Oftmals hat dies damit zu tun, dass sich viele Führungskräfte überfordert fühlen mit schwerwiegenden oder unangenehmen Führungsentscheiden. Sie delegieren diese an ein Projekt oder lassen offen, nach welchen Kriterien etwas aus der Stammorganisation in ein Projekt herausgelöst werden soll.

Das Projektmanagement steht nicht still. Es hat noch nicht den Höhepunkt seiner „Karriere“ erreicht. Dies wird dann der Fall sein, wenn man nicht mehr davon spricht. Vielmehr wird es sich selber, aber auch sein Umfeld, weiterentwickeln.

Einem Unternehmen geht es immer darum, die wenigen richtigen Projekte auszulösen. Meist gibt es mehr Wünsche bezüglich neuer Projekte, als was ein Unternehmen leisten kann. Projekte entstehen immer in einem Zusammenhang mit den Absichten einer Organisation. Die Projektidee muss es in der Initialisierungsphase schaffen, ins Programm der Projekte aufgenommen zu werden.

Im Rahmen der Vorstudie müssen verbindliche Aussagen zu Machbarkeit, Risiken und Nutzen erarbeitet werden. Wesentliche Grundlagen dazu sind die Analyse der aktuellen Situation sowie klar vereinbarte Ziele.

In der Konzeptphase werden Lösungsvarianten erarbeitet und beurteilt. Für die ausgewählte Variante werden ausführungsreife Pläne erstellt. Die Bedürfnisse sämtlicher Interessengruppen sind so weit möglich unter einen Hut zu bringen. Dabei ist es wichtig, sich der eigenen Gewohnheiten bewusst zu sein. Die Phase „Konzept“ kann bei grossen Projekten in Hauptprojekt und Detailprojekt aufgeteilt werden. Durch die Aufteilung entsteht ein weiterer Meilenstein. Dadurch wird vermieden, dass sich das Projektteam in unwegsamem Gelände versteigt. Bei jedem Meilenstein entscheidet der Auftraggeber, welche Variante weiter verfolgt werden soll. Er spricht auch die Mittel für die nächste Phase.

In der Realisierungsphase werden die Pläne aus der Konzeptphase verwirklicht.

Wenn die neue Dienstleistung bzw. das neue Produkt beim Benutzer eingeführt ist, muss die Projektorganisation wieder aufgelöst werden. Dazu gehört es, das Erreichte zu würdigen und die Lehren aus dem Projekt zu ziehen. Dies gelingt am besten, wenn nach einer vereinbarten Zeit des produktiven Einsatzes der entstandenen Lösung gemeinsam mit Auftraggeber und Benutzer Bilanz gezogen wird. Nach dem Projektabschluss beginnt die Phase der Nutzung. Hier werden Erfahrungen gesammelt, die für die Verbesserung der vorliegenden Lösung und für die Gestaltung ähnlicher Systeme genutzt werden können.

Unternehmen und Organisationen müssen sich laufend an veränderte Markt- und Wirtschaftssituationen anpassen können. Anregungen zu Innovationen können aus den verschiedensten Ecken kommen. Professionelles Projektmanagement kanalisiert diese Ideen und sorgt dafür, dass die besten verwirklicht werden.

Die Projektorganisation ist eine spezielle Organisation für die Dauer des Projektes. Ihre Notwendigkeit ergibt sich daraus, dass die bestehende Linienorganisation für die Erfüllung ihrer Fachaufgaben optimiert ist, jedoch nicht für die Führung und Bearbeitung neuartiger, einmaliger und Fach übergreifender Vorhaben. Ihr fehlt auch die nötige Flexibilität, um bei Problemen und Änderungen entsprechend rasch reagieren zu können.

Sie findet so früh wie möglich, meistens gegen Ende der Vorstudie statt. Bei hohem Neuigkeitsgrad evtl. erst nach Erarbeitung des Lösungskonzeptes bzw. gegen Ende der Konzeptphase.

Projektcontrolling ist mittlerweile als eigenständiger Begriff anzusehen und beschreibt die „Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen“.

Information und Kommunikation finden in Projekten immer in irgendeiner Form statt. Die Frage ist dabei: „Läuft“ sie zufällig, oder wird sie bewusst gestaltet? Im ersten Fall wird ein hohes Risiko eingegangen: Projektbeteiligte sind nicht mit den nötigen Informationen versorgt, der Zeitpunkt stimmt nicht, Dokumente werden nicht abgelegt, geschweige gefunden, Anspruchsgruppen fühlen sich nicht einbezogen und leisten Widerstand, usw.

Der Begriff Führung wird hier in zweifacher Weise verwendet. Für die Führung einer Organisation oder eines Unternehmens und für die Führung von Mitarbeitern. Die Vielfalt der Definitionen von Führung sei mit den folgenden Beispielen belegt:

In Projekten müssen oft interdisziplinäre Lösungen für die anstehenden Probleme gefunden werden. Diese fachübergreifende Zusammenarbeit können nur Projektteams leisten. Damit zielorientiert in diesen Teams gearbeitet werden kann, braucht es ihre Energie. Zu Beginn der Projektarbeit ist sie in den neu zusammengestellten Teams meist noch nicht fokussiert. Auch wenn es am Anfang eines Projektes langsamer vorangeht, lohnt es sich, im Projekt möglichst das ganze betroffene System abzubilden. Indem sämtliche Betroffene im Projekt verhältnismässig integriert werden, ergibt sich meistens eine heterogene Projektteamzusammensetzung. Im Kleinen findet dann die Auseinandersetzung zwischen verschiedensten Systemen mit ihren unterschiedlichen Kulturen und Realitäten statt. Ein grundlegendes Verständnis für unterschiedliche Persönlichkeitstypen unterstützt und fördert eine konstruktive Auseinandersetzung. Die Teamenergie kann sich entwickeln.

Fast jedes Projektvorhaben führt heute zwangsläufig auch zu kleineren oder grösseren Anpassungen innerhalb der Stammorganisation. Denn meistens sind auch irgendwelche betrieblichen Prozesse von der Neuerung betroffen. Es ergibt sich eine neue Betriebsstruktur, Organisationseinheiten werden neu zusammengestellt, bisherige Arbeiten fallen weg, Dienstleistungen werden neu definiert. Diese Veränderungen bedingen immer Anpassungen für die beteiligten Personen in ihren Tätigkeiten, ihrem Verhalten oder sogar in ihrer Haltung. Damit Menschen bei solchen Veränderungen mitgehen können reicht eine nur auf das Sachziel orientierte Projektführung nicht mehr aus. Es werden immer mehr gezielte Projektaktivitäten und Projektführung notwendig, damit die Betroffenen bei den verhaltensorientierten Veränderungen mitgehen können. Dies ist umso mehr gefragt, als die Erwartungen bezüglich der Veränderungszeiten immer kürzer werden. Die fortlaufenden koordinierten Massnahmen für diese Veränderungen können als Veränderungsmanagement (Changemanagement) bezeichnet werden.

Generell gilt: Überall wo Menschen zusammenarbeiten, gibt es Konfliktpotenziale; in Projekten auf der Beziehungs-, Inhalts- und Organisations-Ebene. Projektgruppen benötigen für ihre produktive Entwicklung sowohl Phasen der Harmonie als auch solche des Konflikts.

Unternehmen, Geschäftserfolg deren massgebend durch Projekte beeinflusst wird, führen mit Vorteil ein Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (PPPManagement) ein. Diese auf die spezifischen Anforderungen des Unternehmens abgestimmten Prozesse müssen in der Folge kontinuierlich verbessert werden. Das bezeichnete Vorhaben ist Bestandteil der Unternehmensstrategie. Die Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement kann relativ unabhängig erfolgen und wird in der Praxis häufig in unterschiedlichem Tempo abgewickelt. Die Verantwortung des PPP-Programmlebenszyklus’ liegt beim PPP-Programm- Manager.

Die Gruppenprozessordnung (GPO) dient dem strukturierten Vorgehen und dem Umgang mit dem Thema in Gruppenarbeiten. Sie wird zu Beginn der Gruppenarbeit von allen Beteiligten gemeinsam erstellt, noch bevor die Gruppenarbeit alle einnimmt. Der zur Erstellung benötigte Zeitbedarf wird durch das effektivere Vorgehen in der Gruppenarbeit mehr als wettgemacht. Um ihre Funktion zu erfüllen, sollte die Gruppenprozessordnung für alle Teilnehmer visualisiert werden und während der gesamten Gruppenarbeit sichtbar sein.

Der Projektantrag ist die Entscheidungsgrundlage für die Projektvereinbarung. Der Begriff Projektvereinbarung drückt die Haltung aus, mit welcher in einer Organisation gearbeitet wird. Ähnlich wie die Angebotsanfrage mit einem externen Kunden besprochen und ausgehandelt wird, soll der interne Verantwortliche mit dem Projektleiter vereinbaren, was er dazu beitragen kann, dass die Unternehmensziele erreicht werden können. Es ist die Aufgabe des angehenden Projektleiters, den Projektantrag – aus dem die Projektvereinbarung wird – zu formulieren. Er tut dies im Dialog mit dem Auftraggeber. Der Projektleiter als Verantwortlicher für den Prozess des Projektes weiss, welche Punkte zu regeln sind. Er schreibt die Antworten des Auftraggebers auf und stellt damit sicher, dass beide Kontraktpartner das Gleiche verstehen. Mit der Unterschrift zeigt der Auftraggeber, dass der Projektleiter das Anliegen richtig erfasst hat. Er gibt grünes Licht, meist für eine Projektphase. Die Vereinbarung ist zustande gekommen.

Mit dem Problemlösungsprozess kommen die Vorteile einer systematisch strukturierten Arbeitsweise gegenüber dem gewohnten Hau-Ruck-Vorgehen zum Tragen. Zwar ist es manchmal sinnvoll, eine „nahe liegende“ Lösung direkt anzupacken ohne den Ist-Zustand bis ins Detail auszuleuchten oder sich gar Gedanken über Ziele und Lösungsmöglichkeiten zu machen. Diese in der Praxis häufig anzutreffende Situation wird als „Lösungsfalle“ oder „jumping to solution“ bezeichnet. Für Projekte, die jedoch Neuland betreten, lohnt sich ein differenziertes Vorgehen.