Herausforderungen der internationalen marktorientierten Unternehmensführung

Für die Unternehmenspraxis hat die länderübergreifende Ausrichtung der Wertschöpfungsaktivitäten in den letzten Jahrzehnten wegen der zunehmenden internationalen Verflechtung von Beschaffung-und Absatzmärkten erheblich an Bedeutung gewonnen. So haben sich beispielsweise die deutschen Exporte von Waren und Dienstleistungen allein in den letzten rund 50 Jahren von knapp 15,8 % des Bruttoinlandsprodukts in 1960 auf rund 40 % in 2008 gesteigert. Der Ausfuhrwert für die in 2008 exportierten Güter beträgt rund 985 Mrd. €, während es in 1960 noch 24,5 Mrd. € waren. Die Importe sind in demselben Zeitraum von knapp 14,1 % des Bruttoinlandsprodukts auf 32,5 % gestiegen und hatten in 2008 einen monetären Wert von rund 818 Mrd. € (1960 = 21,8 Mrd. €).

In der Literatur zum internationalen Marketing-Management wird Qualitätsmanagement herkömmlicherweise der Produktpolitik zugeordnet. Reinhard Hünerberg hat dem entgegen in seiner Monographie „Internationales Marketing“ die Bedeutung der Qualität hervorgehoben und sein Kapitel zur Produktpolitik als „Qualitätspolitik“ benannt. In diesem Kapitel formuliert er (S. 161 f.): „[Es] zeigt sich die Bedeutung eines internationalen Total Quality Management. Je mehr geographische Gebiete einbezogen werden, desto schwieriger wird die Gewährleistung einer bestimmten, insbesondere einer einheitlichen Qualität (…) [E]s ist zu prüfen, inwieweit die Qualitätspolitik in den einzelnen Ländern und global entsprechend den verfolgten Marketinggesichtspunkten tatsächlich adäquat umgesetzt wird.“

Die immer stärker zu verzeichnende Globalisierung des internationalen Handelsverkehrs findet ihr Äquivalent in einem weltweit wachsenden virtuellen Zahlungsverkehr. Stets wurde die Entwicklung eines derartigen Handelsverkehrs durch den Stand der jeweils vorliegenden Möglichkeiten des Zahlungsverkehrs bestimmt, oftmals auch gefördert. Dabei hat aber gleichzeitig das interregional und international tätige Handelsmanagement nützliche Formen eines Zahlungsverkehrs selbst geschaffen und initiiert. Dieses gilt vor allem auch für das 19. Jahrhundert. Ziel des vorliegenden Beitrages ist es daher, die Entwicklung, Organisation und Technik des, vor allem von privaten Bankhäusern getragenen, interregionalen und internationalen Zahlungsverkehrs im 19. Jahrhundert zu analysieren.

The purpose of this paper is to examine how external market factors influence the choice of international market entry (direct investment, partnership or acquisition) and to propose a framework to help companies when making their entry decision. It is based upon initial interviews with companies in 4 industry sectors and 6 countries and also upon a longitudinal two year case study working with a major German Food company entering a number of European markets, initially the U.K., Italy and Poland. The research confirmed the importance of external market factors in addition to the more prevalent research approach which focuses more upon internal company factors such as the resource-based view and company attributes and culture. It also allowed a framework to be derived from the research and actually tested in practice to guide the company's entry strategy. Using the derived framework, working within an action research methodology, the company chose 3 different entry strategies for entering the British, Italian and Polish markets based upon market-based criteria such as market growth, market consolidation, end customer and distributor fragmentation, product/service fit and market risk factors. The study therefore contributes to the body of knowledge on international market entry and through its managerial implications and use. It shows that a company, with the same set of internal resources and culture, can act in very different ways depending on local market conditions. It therefore seeks to ‘redress the balance’ from the predominantly internally focused approach by making the market entry decision more ‘marketdriven’.

Die weltweite Verbreitung des Internets und die Existenz global funktionierender Zahlungssysteme ermöglichen sowohl Herstellern und Dienstleistern als auch Händlern, weltweit Waren-und Dienstleistungsangebote an ihre Zielgruppen zu kommunizieren sowie kaufabschließende Transaktionen auszuführen.

Die Bundesrepublik Deutschland ist eine der führenden Exportnationen weltweit und zeichnet sich durch ihre erfolgreiche globale Vernetzung aus. Die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung der deutschen Wirtschaft fordert daher im zunehmenden Maße Unternehmen heraus.

Seit mehreren Jahrzehnten beschäftigt sich die Internationale Marketing-und Managementforschung intensiv mit der Fragestellung, inwieweit international agierende Unternehmen ihr Marketing – und dabei insbesondere ihre Marketingstrategien – länderübergreifend standardisieren/differenzieren bzw. standardisieren/differenzieren sollten, um möglichst erfolgreich zu sein. Auch Reinhard Hünerberg hat sich in seinen wissenschaftlichen Werken der Standardisierungs-/ Differenzierungsproblematik gewidmet. Wie umfangreich das allgemeine Schrifttum zu dieser Thematik inzwischen ist, zeigt beispielsweise eine von uns durchgeführte Recherche in englischsprachigen Marketing-und Managementzeitschriften, auf die wir im Laufe dieses Beitrags noch näher eingehen werden. So wurden in den vergangenen 50 Jahren in den von uns betrachteten Zeitschriften mehr als 300 Artikel zur internationalen Marketingstandardisierung und -differenzierung veröffentlicht. Ein Großteil dieser Artikel ist empirischer Natur und verfolgt das Ziel, den Einfluss des länderübergreifenden Marketingstandardisierungsgrades auf den Erfolg von Unternehmen zu untersuchen.

According to Blackwell, Miniard and Engel “culture refers to a set of values, ideas, artefacts, and other meaningful symbols that help individuals communicate, interpret, and evaluate as members of society”. Culture includes both abstract elements, such as values and ethics, and material components, which allow to describe, evaluate and differentiate cultures. Thus, every culture includes a number of pervasive, enduring and consumer related core values that both affect and reflect the character of a particular society.

The aim of the current research is to analyse the effect that the individual's temporary involvement with the appellation of origin has on the process of the decision to purchase agro-food products. To examine this influence, we consider the cognitive, affective and behavioural responses that make up this process. Here, the analysis focuses on the product category of wine.

Wachsender Wettbewerb in gesättigten Märkten in Kombination mit einem sich immer schneller vollziehenden Bedürfniswandel rücken die Innovationspolitik immer mehr in den Mittelpunkt unternehmerischen Handelns. Allerdings bedingt nicht jede Neuheit zwingend Markterfolg. Die Möglichkeit, Ausbreitungsverläufe von Innovationen prognostizieren und erklären zu können, ist für Unternehmen entsprechend von hohem Interesse.

Insgesamt umfasst ein Preis „what the buyer will give up in exchange for a product”. Unter Preispolitik wird die „Festlegung der Art von Gegenleistungen, die die Kunden für die Inanspruchnahme der Leistungen des Unternehmens zu entrichten haben“ verstanden. Hünerberg unterteilt im Hinblick auf die Findung eines Gesamtnettopreises in drei Entscheidungsbereiche:

Deutschland ist seit vielen Jahren eine „Exportnation“. Ein großer Teil der in Deutschland hergestellten Produkte und automatisierten bzw. veredelten/materialisierten Dienstleistungen werden in andere Länder abgesetzt. Dabei ist der Export, also der Verkauf von Gütern über Ländergrenzen hinweg, ohne dass Direktinvestitionen in den Absatzländern getätigt werden, nur eine unter vielen Möglichkeiten zur Internationalisierung der Absatzaktivitäten von Unternehmen. Ebenso sind beispielsweise Lizenzierung, Franchising oder die Etablierung von (Verkaufs-) Niederlassungen in Form von Joint Ventures oder als rein eigenständiges Engagement für den Eintritt in ausländische Absatzmärkte denkbar. Dennoch ist der Export eine der am häufigsten gewählten Markteintrittsstrategien von kleinen und mittelständischen Unternehmen. So schätzt man, dass in Deutschland weit über 90 % der kleinen und mittelständischen Unternehmen diese Form des internationalen Markteintritts für die Internationalisierung ihrer Absatzaktivitäten nutzen, die häufig wegen des geringeren Bedarfs an finanziellen und personellen Ressourcen sowie vermeintlich geringerer Informations-und Know-how-Anforderungen im Vergleich zu den anderen Markteintrittsalternativen bevorzugt wird. Dabei kann zwischen indirektem und direktem Export unterschieden werden. Während beim indirekten Export der Anbieter für seine grenzüberschreitenden Absatzaktivitäten spezielle Exporthändler oder -agenturen in seinem Heimatland nutzt, erfolgt beim direkten Export der Absatz über die Ländergrenzen hinweg in eigener Regie, ohne die Einschaltung eines Exporthändlers oder -agenten. Beim direkten Export können sich die Absatzaktivitäten auf Importhändler oder auf die eigentlichen Verwender der Produkte und Dienstleistungen im Auslandsmarkt als Zielgruppe(n) beziehen. In Abhängigkeit von der Ausrichtung des Marketing-Mix an den Anforderungen des ausländischen Absatzmarktes kann zwischen Export-Verkauf und Export-Marketing unterschieden werden. Anbieter, die ihre Absatzleistungen und/oder ihre Kommunikation und die Preise an die ausländischen Absatzmärkte anpassen, betreiben Export-Marketing, während Anbieter, die ihre Absatzleistungen standardisiert zu weitgehend gleichen Preisforderungen sowie identischen Kommunikationsformen und -botschaften anbieten, im Export-Verkauf tätig sind.

Innerhalb des internationalen Vertriebs findet Face-to-Face Kommunikation beim marktgerichteten, akquisitorischen persönlichen Verkauf (Personal Selling) statt. Diesen geschäftlichen Begegnungen (ob sie nun Verhandlung, Akquise, Socialising oder Informationsgesprächen zugeordnet werden) ist gemein, dass sich zwei oder mehr unabhängige Parteien mit unterschiedlichen Zielen in soziale Interaktion begeben, um ein beidseitig befriedigendes Ergebnis zu erreichen. Diese „mixed-motive“ Aufgaben bedürfen hoher Kooperationsbereitschaft, da sie von Idiosynkrasie und Ungewissheit hinsichtlich des Gesprächsobjekts geprägt sein können und nicht unbedingt offensichtlich richtige Lösungen haben.

Competitive Intelligence (CI) hat zum Ziel, das Verhalten der Wettbewerber und die Veränderungen des unternehmerischen Umfelds zu antizipieren, sowie die Reaktionen des eigenen Unternehmens auf das Wettbewerberverhalten vorzubereiten. Sie stellt im Unternehmen einen Teil des iterativen Strategieentwicklungsprozesses dar. Der Prozess besteht aus der Analyse des Wettbewerbsumfelds, der Formulierung der Wettbewerbsstrategien und der anschließenden Strategieumsetzung. In der Regel liegt die Analyse des Wettbewerbsumfelds im Aufgabenbereich der CI-Abteilung, die zwei weiteren Schritte werden unter Einbeziehung des CI-Wissens durch die Strategieabteilung umgesetzt. Organisatorisch wird die CI-Abteilung oft bei der Strategiestabsstelle angesiedelt.

Die beiden Fachgebiete Marketing und Controlling erfreuen sich innerhalb der Betriebswirtschaftslehre seit langem einer beträchtlichen Nachfrage sowohl von studentischer als auch von betrieblicher Seite. Dass Marketing und Controlling als jeweils eigenständige betriebswirtschaftliche Fachgebiete mit grundsätzlich andersartiger Ausrichtung weitaus mehr verbindet als eine wachsende Beliebtheit, wird allerdings auf den ersten Blick nicht unmittelbar offenkundig. Es wird meist übersehen, dass hier ein beträchtliches Synergiepotenzial schlummert, welches es zum gegenseitigen Nutzen zu erschließen gilt. Beispielsweise sind auch in der Vergangenheit immer wieder Forderungen laut geworden, dass das sehr weitgehend auf innerbetriebliche Prozesse und auf die Produktkalkulation abgestellte Controlling selbst einer noch stärkeren Prägung in Richtung Marktund Kundenorientierung bedarf. Umgekehrt ergibt sich nicht selten für das Marketing das Problem, dass die ausgeprägte Außenorientierung häufig eine erfolgsbezogene Effizienzbetrachtung vermissen lässt.

Der vorliegende Beitrag untersucht den Einsatz unterschiedlicher Steuerungsinstrumente in einem ganzheitlichen Ansatz vor dem Hintergrund gestiegener Anforderungen an das Internationale Marketingcontrolling. Im Folgenden wird eine Kombination von Kundenwert, Shareholder Value und des Berliner-Balanced-Scorecard-Ansatzes, unter Berücksichtigung des systematischen Risikos, vorgestellt. Bisher wurde dieser Problematik in der Literatur kaum Beachtung geschenkt, obwohl gerade dem Marketingcontrolling eine diesbezügliche Koordinationsfunktion zugesprochen wird. Das Internationale Marketingcontrolling kann diese Koordinationsaufgaben jedoch nur effektiv erfüllen, wenn es gelingt, sämtliche Steuerungsinstrumente im Unternehmen effizient aufeinander abzustimmen. Die vorliegende Analyse bietet eine methodische Vorgehensweise als grundsätzliche Erweiterung heutiger Steuerungsmodelle.

The Marketing Department is responsible for researching and developing of the Marketing Plan. The Plan details the current situation with respect to customers, competition and the external environment (opportunities and threats) and takes into account the internal strengths and weaknesses of the organization. Although the Plan can have a long term horizon it should be reviewed regularly and is generally updated annually in conjunction with the setting of the annual sales and financial budgets. A Marketing Plan sets objectives including sales budgets, determines marketing actions, includes forecasts of demand, and identifies resource requirements for existing and new products and services. The successful implementation and carrying through of the plan requires actions by the Operations Management function for the physical development, manufacture, and delivery of products and services. International Marketing is complex and there are many pitfalls. In the international context it is imperative that Operations Management has the required information and capacity to deliver. If Operations Management can't perform offers promoted by Marketing will not be delivered on time and to specification. Often meeting specification can with effort be satisfied but delivery on time (long lead times and late deliveries) will be a major issue for customers. This chapter considers an approach to achieve harmony of thought and action between Marketing and Operations so as to reduce the angst involved in international marketing.

Mit einer zunehmenden Zahl internationaler Expansionen von Einzelhändlern hat auch die Anzahl der gescheiterten Internationalisierungen zugenommen. In der wissenschaftlichen Diskussion werden diese Misserfolge oftmals auf eine fehlende Passform zwischen den spezifischen Merkmalen der Betriebsformen im Einzelhandel und den individuellen Marktgegebenheiten zurückgeführt. Wenn aber die länderspezifische Passform zwischen Betriebsformen und den Marktcharakteristiken über den ökonomischen Erfolg einer internationalen Expansion entscheidet, dann bedingt sie ebenfalls die Marktpositionen unterschiedlicher Betriebsformen in verschiedenen Ländermärkten. Allerdings bleibt die Frage, welche Betriebsformen sich für spezifische Ländermärkte als besonders geeignet darstellen, bislang unbeantwortet. Ziel dieser Untersuchung ist es, die aufgezeigte Forschungslücke zu schließen und die Marktdominanzen verschiedener Betriebsformen in unterschiedlichen Ländermärkten zu erklären. Zudem sollen aus der Analyse praxisorientierte Handlungsanweisungen abgeleitet werden, wie Einzelhändler ihre Betriebsform auswählen oder optimieren sollten, um Ländermärkte besser und folglich erfolgreicher zu bedienen.

Im Jahre 1968 führte Peter Drucker den Begriff des Knowledge-Workers, des Wissensarbeiters, ein. Dieser arbeitet nicht primär körperlich, sondern mit seinem Geist, seinem Gehirn. Unternehmen, die vorwiegend solche Wissensarbeiter beschäftigen, werden deshalb als Brain Capital-oder Geistkapital-Unternehmen bezeichnet. Diese Unternehmensart hat stark an Bedeutung gewonnnen. Dazu zählen Berater, Rechtsanwaltsfirmen, F&E-Unternehmen, aber auch Universitäten.

In den letzten Jahren ist das wissenschaftliche und praxisbezogene Interesse an dem Konzept der Unternehmensreputation spürbar angewachsen. Das ist kein Zufall, denn die Zunahme des globalen Wettbewerbs und die Internationalisierung von Geschäftsaktivitäten veranlasst Unternehmen, sich zunehmend auf deren immateriellen Vermögensgegenstände als strategische Erfolgsfaktoren zu konzentrieren. Die Unternehmensreputation ist ein solcher immaterieller Wert, der in vielfältiger Weise den Unternehmenserfolg beeinflusst. Beispielsweise dient die Unternehmensreputation im Rahmen des Aufbaus von Wechsel-und Markteintrittsbarrieren der Sicherung von Wettbewerbsvorteilen und stellt somit eine Voraussetzung für nachhaltige Unternehmenserfolge dar. Das insgesamt gewachsene Interesse am Konzept der Unternehmensreputation kommt auch in Forderungen nach Untersuchungen zum Ausdruck, die die Unternehmensreputation im Hinblick auf unternehmerische Erfolgsgrößen über Ländergrenzen hinweg zum Gegenstand haben. Vor allem im Dienstleistungsbereich bieten Unternehmen ihre Leistungen zunehmend über Ländergrenzen hinweg an. Dies gilt für große multinationale Unternehmen, ebenso wie für deutsche Dienstleister, die international tätig sind. Dazu zählen bspw. Aldi, Vapiano und die Deutsche Bank.

Unternehmensübernahmen und -zusammenschlüsse sind allgegenwärtig. Auch der Bankensektor hat in den vergangenen Jahrzehnten eine Vielzahl von Konsolidierungen erlebt. Unternehmen streben durch Fusionen und Akquisitionen beispielsweise Synergien, Wertsteigerungen, Marktanteilserhöhungen sowie den Zugang zu neuen Märkten an.

Der Maschinenbau ist das „Herzstück“ der deutschen Investitionsgüterindustrie. Als Lieferant komplexer und innovativer Güter für alle wesentlichen Wirtschaftsbranchen und Bezieher technologisch höchst anspruchsvoller Vorprodukte ist er der wichtigste Knotenpunkt der deutschen Industrie. Mit 13,6 Prozent des Gesamtumsatzes des verarbeitenden Gewerbes steht der Maschinenbau im Zentrum der industriellen Leistungsfähigkeit Deutschlands. In den über 6.000 Unternehmen des Maschinenbaus dominieren überwiegend mittelständische Betriebsstrukturen. Viele Unternehmen sind auf ihrem Spezialgebiet weltweit führend, da sie flexibel auf Marktentwicklungen zu reagieren vermögen und Innovationen schnell umgesetzt werden können. Mit über 978.000 Beschäftigten ist der Maschinenbau zudem der größte industrielle Arbeitgeber in Deutschland; daher kommt dieser Branche herausragende Bedeutung für den Standort Deutschland zu.

Marken sind das Bindeglied zwischen dem Produkt und dem Konsumenten. In kaum einer anderen Branche wird dies deutlicher als in der Automobilindustrie. Das Produkt transportiert den Grundnutzen, die Marke den emotionalen Zusatznutzen. Das Fahrzeug ist die Lösung des Transportproblems, die Automobilmarke die Erfüllung des Identifikationsbedürfnisses. Wenn sich alle Käufer rational nur nach dem automobilen Grundbedürfnis Transport richten würden, wären wahrscheinlich über 50 % aller Marken auf dem Markt überflüssig. Wir würden nur Fahrzeuge kaufen, deren Hersteller sich durch rationale Positionierungen mit Schwerpunkt auf einem guten Preis-Leistungsverhältnis einen Namen gemacht haben. Tatsächlich aber spielen viele der sog. automobilen Value-Marken in entwickelten Automobilmärkten nur eine Nebenrolle. Die signifikante Mehrheit der Käufer bevorzugt reputationsbezogen profilierte Automarken, die sich neben ihrer Transportproblemlösungskompentenz auch noch einen Namen für einen besonderen emotionalen Zusatznutzen gemacht haben. Zwar bieten solche sog. Premiummarken neben den höheren Imagewerten meistens auch mehr rationale Produktvorteile, wie z. B. mehr Sicherheit, mehr Komfort, mehr Leistung oder mehr Sparsamkeit, sind aber auch unter vermeintlich objektiven Gesichtspunkten oft in ihrer Produktsubstanz vergleichbar zu den Value-Marken. Sowohl die objektive als auch die subjektiv wahrgenommene Austauschbarkeit der Produkte sind in der Automobilindustrie in den letzten Jahren weiter vorangeschritten, so dass der emotionale Zusatznutzen der Marke meistens den überwiegenden Anteil an der Kaufentscheidung hat.

Unternehmen sehen sich heute einer Umwelt mit steigender Komplexität und Dynamik gegenüber. In der Regel ist es das Ziel einer jeden Unternehmung, im Zeitalter der Globalisierung der Märkte und der rasanten technologischen Entwicklung dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch die zunehmende Internationalisierung stehen Unternehmen stetig wachsenden Kundenbedürfnissen, immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen, enormem Wettbewerbsdruck und dem daraus resultierenden Kostendruck gegenüber. Daneben kämpft vor allem der gesättigte Automobilmarkt mit Überkapazitäten und Nachfragerückgängen. Dies verlangt eine kontinuierliche innovative Anpassung an die veränderten Rahmenbedingungen sowie die Entwicklung globaler Produkt-und Vermarktungsstrategien. Dabei sehen sich die Hersteller bei der Einführung neuer Produkte mit zentralen Herausforderungen konfrontiert. Produktinnovationen zeichnen sich einerseits durch ihre subjektive Neuigkeit aus und andererseits durch ihre Durchsetzungskraft – sowohl im Unternehmen als auch auf dem Markt. Insbesondere Letzteres bereitet den Unternehmen zunehmend Schwierigkeiten, da die Kundenakzeptanz einen entscheidenden Einflussfaktor hinsichtlich der Kaufbereitschaft darstellt und sich somit auf den Markterfolg des Produktes auswirkt.

This article aims to enrich insights into the Japanese distribution system and the retail market as it stands today. Westerners used to criticize it as a closed shop while Japanese in contrast argued that their own system is of close cooperation, a crucial element for constant harmony which benefits all of society. It will show 1) that in recent years the distribution system and the retail market changed in revolutionary ways, called in Japanese ryūtsū kakumei, and 2) It will shed light on foreign firms in Japan and how they now enjoy quite successful entries into the Japanese market.

"It's all just one big lie … basically a giant Ponzi scheme”.