Inhaberschaft im Familienunternehmen als Profession

Die Inhaberschaft an einem Familienunternehmen ist ab der zweiten Generation in der Regel ein Geschenk – ein Geschenk, das verbunden ist mit vielen Erwartungen, Aufgaben und Herausforderungen. Sie ist verknüpft mit Verantwortung und Privilegien, mit Möglichkeiten und Aufforderungen, mit Rechten und Pflichten. Die Ausgestaltung dieser Inhaberschaft betrifft das Leben der Inhaber selbst, ihrer Familien und aller Mitarbeiter, Zulieferer und Kunden – in der Gegenwart und der Zukunft. So bewegen sich die Inhaber in einer veränderlichen und komplexen Konstellation und brauchen dazu Bereitschaft, Kompetenzen und Zeit.

Unternehmertum hat eine sehr lange Historie. Ohne die Sesshaftwerdung des Menschen vor ca. 10.000 Jahren und der Einführung des Verständnisses von Land als Eigentum von Personen hätten sich Unternehmen nicht entwickeln können. Heute existieren unterschiedlichste Unternehmenskonzepte hinsichtlich der Ziele, der Strategie, der Unternehmenskultur und der Rechtsform. Fast alle von ihnen kommen auch bei Familienunternehmen vor. Dementsprechend groß ist das Spektrum von Familienunternehmen – oder anders formuliert: Dementsprechend individuell sind die Ziele, Strategien und Strukturen von Familienunternehmen.

Die professionelle Kompetenz der Gesellschafter muss mit der Bereitschaft verbunden sein, diese für das Familienunternehmen einzusetzen. Kompetenz ohne Engagement bleibt wirkungslos, während ein Engagement ohne Kompetenz zwar durchaus Wirkung entfalten mag, die sich jedoch als wenig förderlich oder sogar zerstörerisch erweisen kann. Wir sehen das Recht eines Inhabers, sich für sein Eigentum zu engagieren, untrennbar verbunden mit der Pflicht, dieses Recht kompetent zu nutzen. Andererseits sollte die Notwendigkeit der Bereitschaft, die vorhandene Kompetenz auch einzusetzen, nicht unterschätzt werden. Dazu gehört z. B. auch, das Engagement situationsbezogen zu dosieren und mit der jeweils „richtigen“ Kompetenz zu verbinden – oder anders ausgedrückt: zum richtigen Zeitpunkt das Richtige zu tun oder gerade nicht zu tun und die Handlungsschritte in der richtigen Geschwindigkeit durchzuführen.

Die Ordnung der Gesellschafterfamilie wird regelmäßig durch Regelungen bestimmt, die von den Vorgängergenerationen getroffen wurden. Ob schriftlich festgehalten oder nicht – es entsteht eine Struktur, die Stabilität und Orientierung gibt und die sich in der Vergangenheit bewährt hat. Sie ist geprägt von der Weltanschauung und dem Selbstverständnis sowie den Werten und Zielen der Unternehmerfamilie. Diese unterliegen einem möglicherweise langsamen, aber durchaus stattfindenden Wandel. Daraus entsteht das Bedürfnis, die Strukturen anzupassen, wobei jede Generation sich bewusst sein sollte, dass die von ihr geschaffene Ordnung von anderen mit Leben gefüllt werden muss und dass sie teilweise nur schwer wieder verändert werden kann. Es ist daher lohnenswert, sich die eigenen Strukturen hinsichtlich verschiedener Themen bewusst zu machen.

Die Struktur der Gesellschafterfamilie und die des Unternehmens hängen natürlich eng zusammen. Die Gesellschafter müssen über die Rechtsform ihres Unternehmens, eventuell die rechtliche Organisation einer Unternehmensgruppe und den Aufbau der Governance entscheiden. Dabei sind allerdings viele gesetzliche und sonstige regulatorische Vorgaben zu beachten, so dass ein umfangreiches Expertenwissen von Gesellschaftern, Steuerrechtlern und Betriebswirten gefragt ist. Die Gesellschafter brauchen daher die Kompetenz, die richtigen Berater auszuwählen, sowie die Kompetenz, ihre eigenen Interessen spezifizieren zu können. Dazu benötigen sie einen Überblick und ein Grundverständnis über den Aufbau ihres Familienunternehmens.

Mit dem Thema Sekundärvermögen sprechen wir einen noch relativ jungen Bereich der Beratung und Erforschung von Familienunternehmen an. Dabei geht es um das gesamte Vermögen der Unternehmerfamilie über das im Unternehmen gebundene Vermögen hinaus. Den Vermögensteil, der nicht zum Betriebsvermögen gehört, nennen wir Sekundärvermögen.

Eines der grundlegendsten und wichtigsten Elemente in allen Prozessen ist die Kommunikation. Ohne Absprache, Aussprache und Besprechung können Menschen Prozesse nicht erfolgreich und verlässlich durchführen. Dabei sollte die Kommunikation innerhalb eines Personenkreises auf dessen Struktur hinsichtlich Größe, Rollen, Wissenszugang und Einfluss ausgerichtet sein. Es bedarf klarer Kommunikationswege, um eine stabile und belastbare Handlungsfähigkeit sicherzustellen – das ist zwar allgemein bekannt, wird aber vielfach missachtet. Um gute Kommunikationswege zu implementieren, ist ein Verständnis der gemeinsamen Ziele und Maximen der Unternehmerfamilie und ihrer Mitglieder mit all ihren Rollen, Kompetenzen und Individualinteressen eine unabdingbare Voraussetzung.

Die Gesellschafter tragen prinzipiell die Verantwortung für die strategische Entwicklung ihres Unternehmens. Diese Aussage ist zum einen zu betonen und zum anderen erläuterungsbedürftig: Es ist ein Grundsatz der Organisation, dass Aufgaben und die zu ihrer Erfüllung erforderlichen Zuständigkeiten delegiert werden können, die Verantwortung für die wesentlichen Ergebnisse der Aufgabenerfüllung jedoch bei der übergeordneten, delegierenden Instanz verbleibt.

Das Gesamtvermögen, das sich aus dem Ursprungsunternehmen und dem Sekundärvermögen zusammensetzt, muss entsprechend den Erfordernissen und Zielen der Inhaberfamilie gestaltet werden. Dabei hat das Sekundärvermögen die Aufgabe, die Nachteile des Investments in das Familienunternehmen im Hinblick auf die Gesamtzielsetzung auszubalancieren. Diese Gesamtzielsetzung muss von den Familiengesellschaftern selbst erarbeitet werden. Maßgeblich sind dabei zwei große Einflussbereiche: der Entwicklungsstand und das Risiko des Ursprungsunternehmens sowie die Lebensumstände der Unternehmerfamilie, die sich im Laufe der Generationen deutlich ändern.

Das Thema Nachfolge kann als schicksalhaft beschrieben werden, denn es hat durch seinen weichenstellenden Charakter nachhaltige Auswirkungen auf die Zukunft des Familienunternehmens. Zudem berührt es sämtliche Bereiche des Familienunternehmens: die Strukturen und Prozesse der Familie, des Unternehmens und auch des Sekundärvermögens. Die Nachfolge schwingt gewissermaßen als Dauerthema in vielen Fragestellungen mit und durchdringt alle Bereiche. Sie kann auf das Eigentum oder die Führung bezogen werden und oft werden beide miteinander verknüpft.

In den vorangegangenen Kapiteln haben wir viele Themen, Erfahrungen und Ansichten beschrieben. Welche dieser vielen Anregungen im Einzelfall wegleitend sind, können nur die Inhaber selbst festlegen. Das halten wir für möglich, ist doch eine erfolgreiche Unternehmerfamilie – und das ist jede Eigentümerfamilie, die sich heute den Herausforderungen gegenübersieht, andernfalls gäbe es sie als Eigentümer eines Unternehmens nicht mehr – durchaus in der Lage, selbst zu denken und Einfluss zu nehmen. Wir bieten in diesem Kapitel Hilfestellungen an, die eigene Situation, Struktur und Konstellation eigenständig zu erfassen, zu analysieren und notwendige Schritte daraus abzuleiten. Dazu dienen Grafiken, die ausgefüllt werden können, Fragestellungen und Checklisten. Wir greifen dabei auf einige Darstellungen und Tabellen zurück, die wir in den vorhergehenden Kapiteln eingeführt haben. Sie alle können angepasst, weiterentwickelt und durch weitere ergänzt werden. Wir möchten einen Anstoß zur Reflexion geben und den Austausch zu relevanten Themen initiieren. Wir hoffen, den Inhabern den Überblick in diesem komplexen Feld zu erleichtern und sie zu ermutigen, ihre Inhaberschaft zielgerichtet auszugestalten.