Internationalisierung und Institution

Im vorliegenden Beitrag sollen Fragen und Probleme behandelt werden, die sich im Zusammenhang mit der Internationalisierung von Unternehmen stellen. Eine Begründung dieses Themas, etwa durch Hinweis auf seine Aktualität in Praxis und Wissenschaft, dürfte sich angesichts der inhaltlichen Ausrichtung der vorliegenden Festschrift erübrigen. Praktiker und Wissenschaftler sind sich gleichermaßen einig, dass die Internationalisierung seit Jahren in den Unternehmen ganz oben auf der Prioritätenliste steht.

Governments have long recognised that the development and augmentation of indigenous stocks of technology and technological capability is a linchpin of national economic growth. Together with policies directed towards market liberalisation and other economic reform, governmental efforts to enhance a country’s investment climate play an important role in this regard. Today, the multinational enterprise (MNE) is both progenitor and acquirer of new technological advances (in both products and processes) and, by orchestrating a cross-border network of affiliated and alliance-based relationships (e.g. with joint venture partners, research institutions, subcontractors and suppliers), a highly effective exploiter and disseminator of the technologies of others. Thus, increasing the amount and quality of inward foreign direct investment (FDI) usually means that a host country can enjoy greater opportunities for positive spill-overs arising from the investment and commercial activities of investing firms and the new products, processes, tacit know-how and proprietary technology they bring from more advanced countries (Caves 1996). The MNE is an especially potent source of technology inflow for those countries deficient in the requisite financial and natural resources and inventiveness to develop indigenously new technologies or improve existing ones (commonplace among developing and less developed countries).

Weltweit steigt die Anzahl von M&A-Transaktionen seit den 1980er-Jahren kontinuierlich an. Der Begriff Mergers & Acquisitions (M&A) umschreibt Geschäfte, die durch den Übergang von Leitungs- bzw. Kontrollbefugnissen an Unternehmen auf andere Unternehmen gekennzeichnet sind. Käufe geringfügiger Wertpapierpositionen sowie rein finanziell motivierte Paketkäufe durch Privatpersonen und institutionelle Anleger (z. B. Banken und Versicherungen) werden meist nicht darunter gefasst. Unter einer Akquisition wird der Erwerb von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen, Mehrheitssowie Minderheitsbeteiligungen verstanden. Eine Akquisition erfolgt in der Regel entweder durch die Übertragung von Gesellschaftsanteilen (Share Deal), durch die Übertragung aller oder bestimmter Wirtschaftsgüter und Verbindlichkeiten eines Unternehmens (Asset Deal) oder durch eine Kombination von beidem. Bei einem Merger handelt es sich dagegen um die Fusion zweier oder mehrerer, bis dahin rechtlich selbständiger Unternehmen. Hierbei verliert mindestens ein beteiligtes Unternehmen seine rechtliche Selbständigkeit. Zunehmend lassen sich grenzüberschreitende Fusionen beobachten. Auch strategische Allianzen, die von Kooperationsformen ohne gegenseitige Kapitalbeteiligung bis zum Joint Venture reichen, können Gegenstand einer M&A-Transaktion sein. Unter einem Joint Venture wird die Einbringung von Unternehmen bzw. Unternehmensteilen verschiedener Unternehmen in ein Gemeinschaftsunternehmen bzw. sein gemeinsamer Aufbau von Grund auf verstanden.

Performance in alliances, and particularly in international joint ventures (IJVs) has been a topic of considerable interest to management scholars for the last twenty or more years. Most studies have focused on the difficulties of measuring performance in international joint ventures, an issue yet to be fully resolved. The causes of and expectations for such performance, however, while subject to theoretical debate as to precise mechanisms, generally have been resolved — but to a focus on the conditions at the time the alliance is founded. An alliance set up to properly fit national, international, and industry conditions, or partner resource endowments, or transactional characteristics between the partners at the time the deal closed is expected to perform better than average — and that performance is largely measured against managerial expectations at the time of formation of the IJV (or any alliance). This paper proposes that such an approach to performance is obsolete at a time when the focus of management theory is on dynamic, evolving systems. It takes a dynamic capability perspective on IJVs and alliances and their rent-yielding resources and capabilities to suggest a multi-faceted approach to alliance rents that can be used to separate initial static sources of advantage from dynamic sources of potential rents that evolve with the alliance over its lifecycle. This perspective provides new insights on alliance success and failure and provides suggestions for the management and study of alliances and joint ventures, whether international or not.

Literature on internationalisation generally focuses on SMEs, as these are generally the firms that have to extend their activities to global scale while MNEs by definition already reached this level. SMEs and smaller units can adapt more rapidly to changing circumstances, and are important for the diffusion and creation of new jobs. SMEs do not only account for 60 to 70% of jobs in most OECD countries, but also generate a disproportionately large share of new jobs. However, globalisation, along with the transition to a knowledge-based economy, is changing the business environment for small firms. Both trends highlight specific problems faced by SMEs. These are related, for example, to a deficit in intangible investments and assets (access to and effective use of technology, management skills, education, and vocational training, quality of business organisation, marketing skills, and software). The special difficulties that SMEs encounter when they try to globalise are often related to their traditional emphasis on domestic markets. In broad terms, OECD analysis suggests that one per cent or less of all SMEs can be said to be truly global, meaning that they are active in multiple countries and/or across several continents. It is further estimated that those firms already internationally competitive make up about 25% of manufacturing SMEs, and even less in the case of service SMEs (OECD 1997, p. 4). It should be remarked, though, that according to estimations of the European Commission, a large part of total SMEs (93%) are very small businesses with less than 10 employees and well adapted to their local environment (Eden 2002, p. 44).

Kontrolle stellt eine der wesentlichen Managementaufgaben in Unternehmen dar (vgl. u. a. Weber 1999, S. 34; Albach 2000, S. 12). Ihr Wirkungsbereich ist derart umfassend, dass „er alle Unternehmensmitglieder und sämtliche der sich in der Unternehmung vollziehenden Prozesse einschließt“ (Siegwart/Menzl 1978, S. 13). Obwohl die Bedeutung des Themenfeldes weitestgehend unstrittig ist und der Terminus allgegenwärtig erscheint (vgl. u. a. Child 1973, S. 1; Sjurts 1995, S. 1), sind betriebswirtschaftliche Beiträge vergleichsweise selten (vgl. u. a. Küpper 1997, S. 165; Horváth 1998, S. 186). Ursächlich hierfür ist, dass die betriebliche Realität durch den Rückzug hierarchischer Steuerung gekennzeichnet ist: „Lean Management statt komplexer vertikaler Hierarchie, Netzwerkstrukturen wie fraktale Fabrik und virtuelle Organisation statt hierarchischer Koordination oder Prozessmanagement statt funktionaler Spezialisierung“ (Sjurts 1998, S. 283). Galt bislang die Maxime, das Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern möglichst detailliert zu spezifizieren und die Einhaltung von Standards durch permanente Kontrollen sicherzustellen, so wird nun eher der Verzicht auf exakte Vorgaben postuliert.

Im Zuge vor allem der direktinvestiven Internationalisierung ergibt sich für Unternehmen eine Heterogenisierung der für die Geschäftstätigkeit relevanten Umwelten. Die koordinative Handhabung der damit einhergehenden Zunahme an Führungskomplexität bildet eines der Grundprobleme im Internationalen Management (vgl. Cray 1984, S. 85; Macharzina 1989, Sp. 909 f.; Hennart 1991, S. 72). Arbeitsteilig angelegte Prozesse im internationalen Unternehmensverbund bedürfen trotz Einbettung in jeweils unterschiedliche Handlungsfelder der zielgerichteten Abstimmung, um die Einheit insgesamt handlungsfähig und hierbei wirtschaftlich anzulegen.

Im Verlaufe der Wirkungszeit von Klaus Macharzina als Hochschullehrer haben zahlreiche internationale Unternehmen nicht nur ihre äußere Erscheinungsform, sondern auch ihre innere Konstitution grundlegend verändert. Dominierte zu Beginn der 1970er Jahre noch das Modell des exportorientierten, ethnozentrischen internationalen Unternehmens mit zentralistischer Herrschaftsstruktur, so ist heute weitaus häufiger das mit dem Komplettspektrum der Auslandsmarktbearbeitungsformen arbeitende, in mentaler Hinsicht global ausgerichtete Unternehmen anzutreffen. Diese internationalen Unternehmen verfügen über viele unterschiedliche Expertisezentren, sie weisen den Auslandsgesellschaften strategische Rollen zu, sie präsentieren sich als komplexes Gewebe aus Wissenspotenzialen und Handlungsinitiativen, sie haben die Koordinationsfunktion auf unterschiedliche Teileinheiten verteilt, sie koordinieren den Aktionsverbund vorzugsweise auf der Basis gemeinsam geteilter Werthaltungen und sie nutzen parallel unterschiedliche Herrschaftsformen (Birkinshaw 1997; Wolf 1997). Bemerkenswert erscheint, dass sich dieser emanzipierte Typ des internationalen Unternehmens nicht nur im Bereich von Großunternehmen, sondern mittlerweile auch immer häufiger in der mittelständischen Wirtschaft nachweisen lässt.

Mit der neuen Baseler Eigenkapitalvereinbarung — besser bekannt unter dem Stichwort Basel II — bricht für den internationalen Finanzsektor eine neue Ära an. Basel II steht für eine tiefgreifende Neuregelung des Bankenaufsichtsrechts, die für international tätige Banken ab 2007 stufenweise bis zum Jahr 2008 umzusetzen ist. Schwerpunkt ist die Neugestaltung der Eigenkapitalvorschriften für Kreditinstitute.

The relevant question that ought to govern research into the multinational (international) corporation could be enunciated in these terms: what are the differential or specific factors that account for the process of ^“multinationalisation” (internationalisation) of a firm, and its performance or results compared to a domestic company? (Durán 2005). The answer — should there be one — to this question will evince the fundamental differences between a multinational company and a domestic one. Such differences or singularities are conditioned by the variables proper to all things multinational, which, in our opinion, can be summed up in the following three: foreign exchange risk, country risk and decision complexity (Durán 2005). Given the evolution of these variables, the analysis should be framed in the context of globalisation and the geographical expansion of firms (Buckley/Ghauri 2004). There have been relevant scientific contributions in the field of foreign direct investment and multinational companies (MNC). Contributions dealing with the various functional areas — strategy, organisation, marketing, finance, production, human resources — and their international projection have been relevant, too.

The attention of the international business field has increasingly turned towards the globalization of technology, innovation and know-how, with the growing recognition that knowledge has become the key wealth creating asset (Macharzina 2003). Since the late 1970s and early 1980s, there has been a significant change in the thinking on internationalization and multinationals, which has shifted from internationalization as the creation of networks of international trade and production to globalization as the closer integration of those networks, which includes the closer coordination by multinationals of geographically dispersed R&D and other innovative activities (Pearce 1989; Pearce/Singh 1992; Cantwell 1995; Cantwell/Janne 1999b). This international linkage of technological activity through cross-border knowledge flows is playing an ever more important role in the competitiveness of the multinationals (Bart-lett/Ghoshal 1989; Cantwell/Piscitello 2000).

Die weltweite marktwirtschaftliche Liberalisierung des Leistungsaustauschs, besonders nach Ende des Kalten Krieges und der Auflösung der Sowjetunion, und die gleichzeitig eingetretene technische Revolution mit der Entwicklung von Telefax, Internet und Handy haben jene Veränderung in den wirtschaftlichen und politischen Beziehungen und Kommunikationen bewirkt, die in Alltagsleben und Geschäftsverkehr verkürzt als „Globalisierung“ bezeichnet wird. Die Literatur weist dazu auf weltumspannende Systeme und weltweite Vernetzung hin, aber im Grunde handelt es sich nicht um einen wissenschaftlich formulierten Terminus mit genauer Definition, sondern eher um einen teils sachlichen, teils aber auch gefühlsmäßigen Eindruck von einem sehr komplexen, unübersichtlichen, aber tiefgreifenden Wandel unserer Lebenswelt.

Es ist heutzutage eine Binsenwahrheit, fast schon eine abgedroschene Floskel, dass nichts so stabil sei wie der Wandel. Dennoch erscheint es lohnend, eine derartige Selbstverständlichkeit zu bedenken. Wandel zählte lange nicht zu den zentralen Herausforderungen des Lebens. Man darf davon ausgehen, dass die Menschheit weit über 90 % ihrer Existenz auf dieser Erde unter weit gehend stabilen Verhältnissen verbrachte (vgl. Lee 1968). Im Hochland des östlichen Afrika — auf dem Gebiet der heutigen Staaten Kenia und Tansania — hat sich vor ca. 500.000 Jahren der Mensch — Homo sapiens — entwickelt und von da aus seine Erfolgsgeschichte über die Erde vorangetrieben. Demzufolge wird davon ausgegangen, dass der Mensch zunächst in einer über Jahrtausende hinweg relativ stabilen Umwelt lebte (vgl. Bischof-Köhler 1990). Ausgestattet mit der Fähigkeit zum Denken und zum Lernen, begann der Mensch andere Regionen zu explorieren. Kraft der genannten Fähigkeiten adaptierte und änderte er die vorgefundenen Bedingungen so nachhaltig, dass es heute auf der Erde kaum noch von Menschen unberührte Regionen gibt. Dennoch liegt die Sehnsucht nach der stabilen Welt seiner Entstehungszeit tief in der Natur des Menschen. Stabilität und Wandel erweisen sich als ein janusköpfiges Wechselspiel, wobei sich gerade in Bezug auf den kontinuierlich voranschreitenden Wandel viele mehr als Opfer denn als Täter empfinden. Tatsächlich sind ja auch die Rollen in diesem Geschehen höchst ungleich verteilt.

Nobody has failed to notice the erratic orientation of management during the 1990s and the early years of the first decade of the new century. This situation has given rise to business errors and has caused highly questionable actions with grave consequences for many businesses. Simultaneously in many countries it has resulted in a deep change in values within the business culture itself and a growing mistrust within society towards the world of business.

Das Personalmanagement kann als eine in allen Organisationen auftretender Aufga-benkomplex gekennzeichnet werden, dessen Kernaufgaben die Bereitstellung und der zielorientierte Einsatz von Personal sind (Gaugler/Oechsler/Weber 2004, Sp. 1653). Dieses Handlungsfeld kann mit Personalbereitstellung und Personalsteuerung umrissen werden. Im Zentrum stehen Verfügbarkeits- und Wirksamkeitsprobleme innerhalb des Personalbereichs von Unternehmen (Kossbiel/Spengler 1998, S. 13).

Numerous ideas, theories and perspectives of organisational and management learning have been discussed in the last two decades (Crossan/Lane/White 1999). Professor Klaus Macharzina (2001) has contributed significantly on the conceptualisation of the role of institutions such as multinational corporations in knowledge transfer amid intensifying internationalisation for the past two decades (1993). This chapter is aimed to apply his institutional perspective on organizational learning in the context of the rapidly industrializing economies in Asia.

Harsch fiel 1939 das Urteil Karl Rößles über die Internationalität der deutschen Betriebswirtschaftslehre⁵² aus: Otto Reuther sei „unter den deutschen Betriebswirtschaftlern der einzige, der die ausländische Literatur und die wichtigsten ausländischen Vertreter unseres Faches kennt und der auch im Auslande einen guten Namen besitzt“ (HStAM MK43807). War es im Dritten Reich⁵³ wirklich derart schlecht um die internationale Kontaktfähigkeit der Disziplin bestellt? Sollte ein heute weit gehend vergessener außerordentlicher Professor wirklich der einzige deutsche Betriebswirt mit nennenswerten Auslandskontakten sein? Und — wenn ja: Wie konnte es dazu kommen, dass die BWL in dieser Zeit derart isoliert war, während sie nach 1945 entscheidend von ausländischen, vor allem amerikanischen, Einflüssen geprägt wurde? Waren die Ursachen dafür (nur) politischen Einflüssen zuzuschreiben oder waren sie auch und vor allem disziplinintern zu suchen?

In their well-known article Victor and Cullen (1988) reported empirical findings on what they called “ethical work climates”. They had send out a questionnaire to 1183 people of 4 companies in 4 different branches and found the following five types of work climates:

Wer einen Beitrag zur Festschrift eines hoch geschätzten Kollegen verfasst, schaut üblicher Weise als erstes in dessen Literatur, um einen geeigneten Anknüpfungspunkt zu finden. In unserem Falle wird man im doppelten Sinne fündig. Klaus Macharzinas Standardwerk zum internationalen Managementwissen bietet nämlich im vierten Kapitel sowohl explizite Überlegungen zur Unternehmensethik als Regulativ unternehmerischen Handelns als auch implizite ethische Aussagen im Rahmen der Unternehmensgrundsätze und kulturellen Führungselemente (vgl. Macharzina 2003, S. 211 – 231). Auf spezifisch institutionelle Aspekte zur Unternehmensverfassung im internationalen Vergleich, insbesondere die als „Fallen Stars“ aus dem Sternenbanner ausbrechenden Unternehmen Enron und WorldCom, verweisen Macharzinas Abbildung und Bemerkungen zur Corporate Governance (vgl. Macharzina 2003, S. 170, 215 f.).

Festschriften sind etwas Besonderes. Sie sind ein papiernes Symbol, dessen gedanklicher Gehalt als Auszeichnung für den Adressaten intendiert ist. Das Vorhaben einer Würdigung des Adressaten lässt es deshalb angeraten erscheinen, das Thema der Auseinandersetzung nicht dem wissenschaftlichen Alltagsbetrieb zu entnehmen, sondern sich einer grundlegenden, möglicherweise Paradigmen berührenden Fragestellung zuzuwenden. Im hier interessierenden Fall soll dies die „Verantwortung von Unternehmen“sein. Der Topos ist nur vordergründig aktuellen Datums. Tatsächlich reicht er in die Entstehungsphase der Betriebswirtschaftslehre als wissenschaftliche Disziplin zurück. Die Frage nach dem adäquaten Verständnis von Unternehmen war immer auch eine Frage nach ihrer Bedeutung in der Wirtschaftsordnung sowie ihrer Verpflichtung gegenüber der Gesellschaft. Als soziale Konstruktionen unterliegen Unternehmen Sinnzuweisungen. Angesichts der Interessenbeladenheit normativer Diskussionen überrascht es nicht, wenn die Fragen, ob Unternehmen überhaupt eine Verantwortung tragen, worin diese bestünde und wie sie sich äußert, nach wie vor einer konsensfähigen Begründung harrt. Die Autoren dieses Beitrages nehmen für sich nicht in Anspruch, die Diskussion darüber beenden zu können. Der vorliegende Aufsatz ist Teil eines größeren Projektes. Er soll als Einstieg, als Versuch verstanden werden, über die Zusammenführung von Überlegungen aus der Moralphilosophie Kants und ökonomischen Betrachtungsweisen zur Fundierung des Begriffs „Unternehmens-verantwortung“beizutragen.

Auf Grund spektakulärer Firmenzusammenbrüche wächst weltweit die Kritik an den Systemen der Corporate Governance. Das deutsche System der Corporate Governance wird vor allem wegen Einschränkungen der Überwachungseffizienz durch mitbestimmte Kontrollorgane kritisiert. Eine vergleichende internationale Analyse der Corporate Governance Systeme zeigt jedoch, dass mit Blick auf die Berücksichtigung von Interessen des Managements, des Kapitals und der Arbeit eine große Spannbreite der Ausgestaltung von Systemen festzustellen ist und dass dabei jeweils kulturspezifische institutionelle Arrangements geschaffen werden. Traditionell werden in diesem Zusammenhang Shareholder- (monistische Interessendurchsetzung) und Stakeholder-(dualistische/pluralistische Interessenvertretung) Modelle unterschieden. Daraus wird deutlich, dass bei der Corporate Governance zunächst das Legitimationsproblem zu lösen ist, welche Interessen im Rahmen der Unternehmensverfassung repräsentiert werden sollen und danach das Organisationsproblem, wie diese Interessen zum Ausdruck kommen sollen.

Der vorliegende Beitrag hat den Zweck, zuerst die freie Auswahl unter den drei verschiedenen Organtypen in den großen Aktiengesellschaften Japans zu erörtern und dann die aus dieser freien Auswahl resultierenden Probleme sowie die Probleme des supervisory und management boards in japanischen Großunternehmen kritisch zu behandeln.

“For foreigners, it is extraordinarily attractive to invest in Germany at the moment. Germany Inc. is breaking up” (Thomas Limberger, CEO and National Executive of GE Deutschland, Austria and Switzerland).⁶²