Teambuilding mit Boni

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Die Literatur zum Thema Teambuilding ist umfangreich. Oft werden darin Modelle aus Sport und Psychologie als Vorbilder identifiziert. Doch wie so häufig im Leben funktioniert auch hier ein ganz einfaches Mittel: der schnöde Mammon.

Wenn es um Teambuilding-Maßnahmen geht, hat sich in deutschen Unternehmen eine regelrechte Event-Kultur entwickelt: Es ist in, Survival-Trainings oder GPS-Schnitzeljagaden zu machen. Wem das zu exotisch ist, der greift auf Klettern im Hochseilgarten, die Band-Gründung, ein Floß bauen oder schlicht auf gemeinsames Kochen zurück. Beim Sternekoch, versteht sich. Oft kehren Teams nach solchen Events euphorisch in den Arbeitsalltag zurück. Doch dann macht sich schnell Enttäuschung breit. Denn von den guten Vorsätzen aus dem Teambuilding-Workshop bleibt in der Praxis zumeist wenig übrig.

Teamboni als Anreiz?

Dabei können Teams viel einfacher zusammengeschweißt werden, hat das Bonner Institut zur Zukunft der Arbeit (IZA) in einer Feldstudie herausgefunden. In einem Modellprojekt hatte eine Bäckereikette Bonuszahlungen in Aussicht gestellt, wenn das Filialteam durch gemeinsame Anstrengungen, die Servicequalität verbessern und den Umsatz steigern konnte. Das Experiment gelang. Die beteiligten Filialen verzeichneten ein Umsatzplus in Höhe von drei Prozent. Der Teambonus animierte die Mitarbeiter dazu, ihre "operative Effizienz“ zu erhöhen, kommentieren die IZA-Forscher die Ergebnisse der Studie "Team Incentives and Performance: Evidence from a Retail Chain" (PDF).

Intrinsisiche, also aus eigenem inneren Antrieb gespeiste Motivation, soll die Beste sein. Aber heiligt im Falle der so schwierigen Teambildung der Zweck die Mittel? Als Ansporn gedachte Belohnungsideen sind zumeist ein Ersatz für ungenügende Führungsarbeit oder fehlendes Vertrauen in die Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern, kritisiert der Springer-Autor Hartmut Biesel im Buchkapitel "Variable Entlohnung – Leistungstreiber oder Erziehung zur Unmündigkeit?" Bonussysteme.

Ziele zur Zusammenarbeit definieren

"Je stärker wir mit einem monetären Nutzen für den Mitarbeiter argumentieren bzw. motivieren, umso unwahrscheinlicher machen wir eine wirkliche Zusammenarbeit", urteilt auch Ulrich Wiek. Er empfiehlt im Buch "Zusammenarbeit fördern" ab Seite 18, Barrieren abzubauen, die Kooperation in Teams verhindern. Der Springer-Autor identifiziert folgende Hürden:

1. Hierarchien (vertical boundaries)
2. Abteilungsdenken (horizontal boundaries)
3. Stakeholder boundaries (mit Lieferanten und Kunden)
4. Demografische Barrieren (Alter, Geschlecht, kultureller Hintergrund)
5. Geografische Barrieren (Global, Distanz).
6. Unwissenheit darüber, wer in der Organisation oder außerhalb ein sinnvoller Partner für Zusammenarbeit wäre
7. Der Mythos, es allein schaffen zu müssen
8. Gewohnheiten
9. Vorurteile und persönliche Animositäten
10. Ängste und Unsicherheit
11. Konkurrenzdenken

Und doch haben nach Ansicht von Wiek auch Zielvereinbarungen ihre Berechtigung, um die Kooperationsbereitschaft zu verbessern. Diese müssen allerdings klar zur Zusammenarbeit anspornen und durch konkrete "Zusammenarbeitsziele“ definiert werden, wie zum Beispiel: "Wir unterstützen das Projektteam XYZ, damit die Meilensteine termingerecht erreicht werden.“