Marketing — Management

Direct Marketing, einst maßgeblich von Seiten des Versandhandels genutzt, ist heute in vielen Unternehmen selbstverständlich geworden. Der Einsatz von Direct Marketing Aktivitäten umfasst heute beinahe alle Branchen, auch wenn sich die einzelnen Unternehmen nicht immer bewusst sind, dass sie sich im Sinne des Direct Marketing verhalten (Dallmer, 1997, S.4). Studien belegen, dass mehr als zwei Drittel der Unternehmen mit einem Jahresumsatz über 500.000 DM im Jahr 2000 Direct Marketing Maßnahmen verwendeten, um mit ihren Kunden zu kommunizieren (Focus Media-Guide 2001, S. 52).

CRM ist keine Erfindung der „New Economy“, wenngleich elektronische Medien ein Customer Relationship Management im Sinne einer „Tante-Emma-Beziehung“ erst ermöglichen. Customer Relationship Management (CRM) ist ein wissenschaftlich fundiertes Konzept, das maßgeblich an den Universitäten von Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt wurde. Ausgangspunkt war der wachsende Zweifel an der Gültigkeit des traditionellen Marketingansatzes und die wachsende Bedeutung von langfristigen Kundenbeziehungen. CRM ist keine Absatzstrategie, vielmehr ein strategisches Konzept, das tief greifende Veränderungen im gesamten operativen Umfeld mit sich bringt, mit dem Ziel, den Unternehmenswert zu sichern und langfristig zu steigern.

Das abgepackte Backpulver des Apothekers Dr. August Oetker, die Pelikan-Tinten des Günther Wagner, Henkels Bleichsoda und Lingners Odol: Solchen Marken-Klassikern gemeinsam war das Streben aus der Anonymität des Warenangebots heraus zur Profilierung; durch die Alleinstellung ihrer Marke schützten die Produzenten ihre Marktinvestitionen.

Was ist eigentlich Globalisierung? Was bedeutet Internationalisierung der Märkte und des Wettbewerbs? Traditionell verbinden wir mit diesen Begriffen Aspekte wie Export, Auslandsinvestitionen oder Akquisitionen. Doch das sind nur die sichtbaren und keineswegs neuen Manifestationen des Phänomens der Globalisierung. Die wirklichen Herausforderungen der Globalisierung liegen tiefer, in unseren Köpfen und unseren Herzen. Sie sind geistiger, emotionaler, kultureller Art.

Durch die wachsende Komplexität von Markt- und Wettbewerbsbedingungen sowie die Tatsache, dass der Kunde im Zentrum von Marketingentscheidungen steht, entsteht die Notwendigkeit für Theorie und marktorientierte Unternehmenspraxis, Konsumentenentscheidungen zu erklären und zu beschreiben. Konsumentenverhalten erweist sich dabei als zunehmend volatil und polypodistisch.¹ Vor diesem Hintergrund setzt moderne marktorientierte Unternehmensführung z.B. im Rahmen der Entwicklung und Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen die Nutzung sophistizierter Decision Support Modelle voraus, die auf der Messung von Präferenzen aufbauen und das Ableiten von im Sinne der Unternehmenszielsetzung optimalen Marketingstrategien ermöglichen.²

„Pioniere gestalten die Welt. Es freut sich, wer den Vorsprung hält“, sagt Hermann Säbel im Vorwort zu seinem Buch (zusammen mit Christoph Weiser): „Dynamik im Marketing“. Auf S. 335 charakterisiert er dann einen seiner „Pioniere“: In geradezu genialer Weise hat Benetton das strategische Problem des mit jeder Kollektion wiederkehrenden 50: 50-Risikos der klassischen Bekleidungsindustrie gelöst. Während diese Kollektionen vom Handel entweder akzeptiert werden oder nicht, fragt Benetton danach, was das Risiko verursacht. „Sehr einfach gesagt, produziert die ganze Industrie Kleidung, Benetton löst Kundenprobleme“. In dem gesamten Werk „Dynamik im Marketing“ geht es Säbel um Menschen, um Luciano Benetton als Pionier der Werbung(S. 282), um Bemberg als Pionier der Kunstseide (S. 74), um Levi Strauss als Produkt-Pionier (S. 337), um Cesare Borgia als Pionier der Macht (S. 365). Es geht um Bewahrer (Schneider von Bayer, S. 366), um Veränderer (Dormann von Hoechst, S. 366), um Beschleuniger (Nasser von Ford, S. 366) als Pioniere des Management, es geht um ein Konstruktionsgenie, zwei Plastik-B astler-Techniker-Entwickler-Erfinder und einen Marketing-Guru bei Swatch (Hayek, S. 413), es geht um Gerstner von IBM als Pionier des Shareholder Value (S. 433). Es geht um Bill Gates als Pionier des PC (S.447) und um „Gate’s Schüler“ bei SAP (S. 447). Hermann Säbel und Christoph Weiser singen in ihrem Buch „das Lied des Pioniers“ (S. 430f.).¹

Wer, wie der zu Ehrende, sich immer bemüht hat, in dynamischen Prozessen Erklärungen zu suchen und mit darauf angepassten Strategien Antworten zu finden, von dem ist zu erwarten, dass er sich mit den zentralen Punkten, die den ständigen Wandel der Umwelt, insbesondere bei Kunden und Konkurrenten, aber auch Kanälen und „Knuten“, tief gehend aus verschiedensten Gesichtspunkten beschäftigt und nähert. In einem vor kurzem erschienenen Beitrag zu neueren Entwicklungen im Marketing¹ setzt er sich mit dieser Problematik mit Bezug auf Entwicklungen im Kundenverhalten, im Konkurrentenverhalten und im Unternehmensverhalten aus der Sicht von Paradigmen, Phänomenen und Praxis und ihren Wandeln seit Erscheinen von Gutenbergs 2. Band zum Absatz² auseinander und zeigt sie bezogen auf das Kundenverhalten in den Entwicklungen im Umfeld, in den Ausdifferenzierungen in Theorieansätzen, Messmethoden und Schlussverfahren wie der immer noch mangelhaften Kundenorientierung der Firmen auf.

Auktionen für Endkonsumenten gehören zu den erfolgreichsten Geschäftsmodellen im World Wide Web. Anders als bei traditionellen Auktionen werden nicht hauptsächlich hochwertige Seltenheitsgüter versteigert, sondern vorwiegend Konsumgüter aller Art — neu oder gebraucht. Obwohl Berichte zu Wachstum und Volumen der Online-Auktionen weiterhin ein hoffnungsvolles Zukunftsbild für die Branche zeichnen (z.B. Omwando et. al., 2001), müssen vermehrt Anbieter, deren Geschäfte sich als nicht profitabel erweisen, aus dem Markt austreten. Der Grund ist in den transaktionsabhängigen Erlösquellen der Auktionshäuser zu finden. Sowohl die Spannen (wenn der Anbieter auf eigenes Risiko versteigert) als auch die Kommissionen (wenn der Anbieter als Kommissionär auftritt) als wesentliche Einnahmequellen hängen direkt von den in den Auktionen erzielten Zuschlagspreisen ab (zu Erlösquellen s. Albers et. al., 2000), welche offensichtlich deutlich geringer als erwartet ausfielen. Vor dem Hintergrund dieses Preisrisikos (zum Begriff vgl. Ivens, 2000, S. 317), von dem naturgemäß stärker die Spannen denn die Kommissionen betroffen sind, ist es für Auktionsanbieter und Verkäufer von elementarer Bedeutung zu wissen, welche Faktoren den Zuschlagspreis bei konsumentenorientierten Auktionen determinieren.

In Sabels wissenschaftlichem Hauptwerk nimmt die Dynamik der Umweltveränderungen sowie deren Antizipation mit Hilfe von Methoden, Instrumenten und Strategien einen breiten Raum ein (Sabel/Weiser, 2000). In der vorliegenden Betrachtung wird dieser Teil Säbels wissenschaftlicher Beiträge nur kurz gestreift. Im Vordergrund stehen seine Lösungsvorschläge zu Fragen von Individualisierungs- versus Standardisierungsvorteilen. Eine Interpretation der Konflikte zwischen:

Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis wird der Controllingbegriff sehr unterschiedlich definiert und abgegrenzt. In direkter Anlehnung an Küpper soll die Koordinationsaufgabe betrieblicher Führungsteilsysteme als grundlegendes und das Controlling charakterisierendes Definitionsmerkmal dienen.¹ Controlling kann demnach die Koordination aller Teilsysteme eines betrieblichen Führungssystems umfassen. Dieser sehr weite Controllingbegriff ist in der Literatur von vielen Autoren eingegrenzt worden.² Im Folgenden soll ein rechnungswesenorientierter Controllingbegriff verwendet werden, der das Controlling auf die Koordination der rechnungswesenausgerichteten Führungsteilsysteme, also der betrieblichen Planungs-, Kontroll-, Lenkungs- und Publikationssysteme mit ihren zugehörigen Informationssystemen beschränkt. Hierbei erstreckt sich das Controlling einerseits auf die Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme, wie zwischen der strategischen und operativen Planung, und andererseits auf die Koordination zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen, wie zwischen Planungs- und Kontrollsystemen. Da die rechnungswesenorientierten Führungsteilsysteme keinem Selbstzweck unterliegen, sondern den zielgerichteten (rationalen) Ablauf des betrieblichen Leistungssystems, der betrieblichen Unternehmensprozesse, sicherstellen sollen, schließt der Koordinationsauftrag des Controlling auch die zieladäquate (rationale) Koordination betrieblicher Leistungssysteme, wie z.B. der betrieblichen Absatzprozesse, mit ein.³