Methoden zur Messung und Beeinflussung der Dienstleistungsqualität

„Helfen Sie uns, den Kurs zu halten“, appelliert das Deckblatt des Gästefragebogens des Hotels Kempinski Gravenbruch und bittet die Kunden zur Meinungsäußerung über das vorgefundene Angebot. Dieses Statement auf dem Fragebogen zeigt, daß Management und Mitarbeiter eine Leistungsbewertung benötigen, um ihre Handlungen und Entscheidungen zu optimieren. Die Nutzung von Kundenmeinungen — als Rückmeldung der Servicequalität für alle Mitarbeiter — kann zur Verbesserung individueller Arbeitsmotivation und effizienter Nutzung von Humankapital beitragen.

Amtliche Statistiken versuchen über enumerative Auflistungen einen Einblick in die Entwicklung und Abgrenzung von Dienstleistungsunternehmen zu geben (Hentschel 1992, S. 13; Meyer 1994a, S. 6 ff.). Möglichst umfassende Aufzählungen sollen gegenwärtige und zukünftige Dienstleistungsangebote ihrem Charakter entsprechend klassifizieren. So wird beispielsweise die Hotellerie vom Statistischen Bundesamt den Dienstleistungsunternehmen zugerechnet und nach der neuesten Klassifikation der Wirtschaftszweige (WZ 93) aus dem Jahr 1993 in der Abteilung 55 alljährlich in wesentlichen Kennzahlen erfaßt (Mai 1991, S. 7 f.).

Aus wissenschaftlicher Sicht bietet sich die Hotellerie als Untersuchungsobjekt zur exemplarischen Beschäftigung mit Methoden zur Messung und Beeinflussung von Dienstleistungsqualität aus folgenden Überlegungen geradezu an:

Durchaus kontrovers wird der Begriff der Qualität diskutiert, mit dem Ergebnis, daß von einem einheitlichen, allseits akzeptierten Begriffsbild nicht gesprochen werden kann (Stauss/Hentschel 1991, S. 238). Jedoch nicht nur in der wissenschaftlichen Diskussion, sondern auch aus Sicht der Konsumenten, scheint der Begriff „Qualität“ eine zum Teil subjektive und damit unterschiedliche Einschätzung zu charakterisieren. So schreiben Holbrook und Corfman (1985, S. 33) treffend: „... mechanistic (quality) involves an objective aspect or feature of a thing or event; humanistic (quality) involves the subjective response of people to objects and is therefore a highly relativistic phenomenon that differs between judges“. Die Notwendigkeit sich mit der Qualitätsdiskussion zumindest ansatzweise auseinanderzusetzen, um eine möglichst präzise Begriffsvorstellung herauszuarbeiten, kann nicht übersehen werden. Nach neuesten Untersuchungen der Fortune 100 Unternehmen arbeiten 77 Prozent dieser erfolgreichen Firmen deshalb in irgendeiner Form mit Qualitätsverbesserungsprogrammen (Hauser/Simester/Wernerfelt 1994a, S. 2; Lawler 1992, S. 8).

Das Urteil der Kunden über die erhaltene Leistung setzt sich aus einer Vielzahl von Elementen (multriattributiver Ansatz) zusammen (Brown/Churchill/Peter 1993, S. 128; Churchill/Surprenant 1982, S. 496). Zur Messung der Servicequalität und damit der Kundenzufriedenheit können mehrere unterschiedliche Befragungsvarianten angewandt werden. Zum einen kann die Messung der Servicequalität zufriedenheitsorientiert oder einstellungsorientiert erfolgen (Hentschel 1995, S. 357). Die zufriedenheitsorientierte Messung setzt an konkreten, situationsgebundenen Erfahrungen der Nachfrager an (Kaas/Runow 1984, S. 454) wohingegen die einstellungsorientierte Qualitätsmessung von der Vorstellung ausgeht, daß die Sicht der Kunden eher eine gelernte, dauerhafte innere Einstellung widerspiegelt (Trommsdorff 1989, S. 136 ff.). Wie im folgenden noch gezeigt wird, empfiehlt sich darüber hinaus die getrennte Erhebung von Global- und Einzelattributzufriedenheit, da beide Größen häufig nicht ineinander überführbar sind und in vielen empirischen Studien die Globalzufriedenheit höher (oder niedriger) ausgeprägt war, als die Summe der Zufriedenheitswerte in den Einzelattributen vermuten ließ. Dies kann auf eine unvollständige Erfassung der kundenrelevanten Attribute oder auf eine unterschiedliche kognitive Verarbeitung beider Konstrukte bei den Gästen hindeuten.

Vor allem in psychologischen Experimenten wurde immer wieder auf den positiven Effekt von Feedback-Informationen zur Leistungsverbesserung hingewiesen (Adams 1968, S. 486 ff.; Ammons 1956, S. 279 ff.; Annett 1969, S. 1 ff.; Bilodeau/Bilodeau 1961, S. 243 ff.; Byclo 1992, S. 193 ff.). Informationen über Art, Ausmaß und Richtung von Fehlern können auf diese Weise frühzeitig erkannt und gegebenenfalls korrigiert werden. Eine Ergebnisrückkopplung ist nicht nur für das Management eine wertvolle Information zur Leistungsbeurteilung, sondern scheint durch das Wissen der Beobachtung eigener Tätigkeiten auch für die Mitarbeiter motivierend (Ferris/Beehr/Gilmore 1978, S. 340; Mitchell 1982, S. 81) und lenkend zu wirken (House 1971, S. 321 f.; House/Mitchell 1974, S. 81; Locke/Latham 1990, S. 10 f.; Mento/Steel/Karren 1987, S. 52 ff.). Mechanismen dieser Art liefern den Mitarbeitern Orientierungshilfen, welchen Zielen oder Kriterien im Rahmen ihrer Arbeitsaufgaben entsprochen werden soll, und ermöglichen durch die Verhaltensänderung eine Fokussierung der jeweiligen Leistungen der Organisationsmitglieder auf die Kundenerwartungen, bei gleichzeitiger Steigerung des Verantwortungsbewußtseins und Vermeidung von Mißverständnissen in der eigenen Rollenauffassung. Die Einstellung der Mitarbeiter zu Feedback-Systemen nach deren Einführung ist denn auch als durchweg positiv zu charakterisieren (Pritchard/Kleinbeck/Schmidt 1993, S. 48 ff.).

Nach Frese (1980, S. 286) sind Anreize „... von der Organisation gewährte materielle oder immaterielle Vergütungen für die Bereitschaft einer Person, in einer Organisation als Mitglied einzutreten und nach Annahme der Mitgliedschaft individuelle Beiträge in Form von Zeit, Energie oder anderen Ressourcen zur Realisation des Organisationsziels zu leisten“. Anreizsysteme, definiert als Modelle mit unterschiedlichen Anreizfacetten, sollen die von der Unternehmensleitung aufgestellten und den Kunden kommunizierten Servicegrundsätze möglichst optimal umsetzen. Auf diese Art und Weise können Interaktionen von Kunden und Mitarbeitern planmäßig ablaufen und unvorhersehbare Situationen im Sinne der Unternehmensphilosophie gelöst werden.

Durch die eigene empirische Studie sollen Anhaltspunkte gefunden werden, ob und in welchem Ausmaß kundenzufriedenheitsgesteuerte Feedback- und Anreizsysteme in der bundesdeutschen Hotellerie Anwendung finden. Die zu den einzelnen theoretischen Kapiteln aufgestellten Empfehlungen in bezug auf die Messung der Gästezufriedenheit und Weitergabe dieser Informationen an alle Mitarbeiter durch Feedback- und Anreizsysteme bilden die Orientierungspunkte der verwandten Fragestellungen. Viele der aus der theoretischen Literatur entwickelten Thesen werden direkt überprüfbar und einem Vergleich zwischen wissenschaftstheoretischen Vorstellungen und betrieblicher Praxis zugänglich.

Telefonische Rückfragen und persönliche Gespräche im Nachgang zur empirischen Untersuchung legen den Schluß nahe, in der Auswertung hauptsächlich Beherbergungsbetriebe vorzufinden, die sich bereits aktiv mit Fragen der Qualitätssicherung in Hotels durch Feedback- und Anreizsysteme auseinandersetzen. Solche Unternehmen sind zur Informationsabgabe bereit, weil sie an der Auswertung der Befragung und dem Kurzbericht mit den wichtigsten Ergebnissen interessiert sind, schon um einen Anhaltspunkt dafür zu gewinnen, wie ihre Anstrengungen im Vergleich zu denen der Konkurrenz innerhalb der Branche zu bewerten sind. Man kann deshalb davon ausgehen, daß die beschriebenen Ergebnisse eher ein leicht positiv gefärbtes Bild der Realität abgeben und allein durch die Zusammensetzung des Auswertungspools eher für größere Betriebe Gültigkeit besitzen. Wenn im Rahmen dieser Untersuchung daher aus theoretischer Sicht Verbesserungsmöglichkeiten diagnostiziert wurden (vgl. Tabelle 9.1), gilt der daraus ableitbare Handlungsbedarf uneingeschränkt und ist tendenziell eher zu niedrig ausgewiesen.