Omni-Kanal-Transformation im Krankenhaus – eine Fallstudie

Krankenhäuser sehen sich einem wachsenden Anteil administrativer Tätigkeiten gegenüber. Dies liegt unter anderem an der Zunahme und den dynamischen Änderungen der Regulatorien im Gesundheitsbereich und den zugrundeliegenden Prozessen, denn häufig fehlt es an standardisierten Prozessen (Biesdorf et al. 2022). Diese Prozesse sind meist zudem dezentral organisiert und die Informationsflüsse in den existenten IT-Systemen nicht harmonisiert. Auf diese Weise entstehen häufig organisatorische Probleme bei der bereichsübergreifenden Kommunikation und Kooperationen zwischen verschiedenen Abteilungen in Krankenhäusern (Reichert 2000). Gründe sind unter anderem die sektorale Trennung im Gesundheitswesen mit komplexen, da interorganisational ablaufenden, Prozessen und mangelndes Augenmerk des Prozessmanagements in Krankenhäusern auf sekundäre Prozesse, die beispielsweise Prozesse der Terminvergabe, des Ressourcenmanagements und des Datenmanagements umfassen. Die damit verbundenen administrativen Aufwände erhöhen jedoch den Druck und die Belastung auf das Personal, da dieses den Fokus nicht mehr zielgerichtet auf die eigentlichen Kerntätigkeiten legen kann (SOTI Inc. 2020; Reichert 2000).

Weitere Einflussfaktoren des Administrationsaufwandes sind die hohe Zahl an Patientenkontakten und die verschiedenen Möglichkeiten der Kontaktaufnahme durch Patient*innen im Krankenhaus – bspw. im Zuge von Terminvergaben und -koordination. Durch die unterschiedlichen Kommunikationsmöglichkeiten, die den Patient*innen zur Kontaktaufnahme in Krankenhäusern angeboten werden, sind die Koordinations‑, Dokumentations- und Informationsmanagementaufwände hoch (Blum und Müller 2003; HIMSS Europe 2015). So verbringt Pflegepersonal im Krankenhaus ungefähr die Hälfte der Arbeitszeit mit administrativen Aufgaben (Blum und Müller 2003). In Krankenhäusern sind diese administrativen und teilweise noch manuellen Tätigkeiten sowie die damit einhergehende häufig ungenügende Servicequalität unter anderem in der Ausgestaltung uneinheitlicher IT-Schnittstellen begründet (SOTI Inc. 2020). Diese verursachen erhöhte Komplexitäten und Ineffizienzen in der Kommunikation aufgrund multipler existenten Varianten der Kontaktaufnahme und Kommunikationsmöglichkeiten zwischen Patient*innen und Mitarbeiter*innen sowie interorganisational zwischen verschiedenen Abteilungen und Mitarbeiter*innen. Diese verschiedenen Varianten der Kommunikation werden im Folgenden als Kanäle bezeichnet.

Zahlreiche Forschungsaktivitäten in anderen Domänen – bspw. im Einzelhandel oder der Service-Industrie – wirken darauf hin, Schnittstellen bzw. Kanäle zwischen Mitarbeiter*innen und Kund*innen zu harmonisieren und standardisieren, um so eine bessere Servicequalität zu gewährleisten (Hussein und Kais 2021; Liao und Yen 2007; Hummel et al. 2016). Diese Forschung ist bislang im Gesundheitssektor – im Speziellen in Krankenhäusern – weniger weit vorangeschritten. Erforscht werden sollte mithin, ob eine Übertragung sinnvoll erscheint, um so das Krankenhauspersonal zu entlasten. Auf diese Weise könnte mehr Zeit für die Betreuung von Patient*innen geschaffen und die Behandlungs- sowie Servicequalität für Patient*innen erhöht werden.

Diese Fallstudie analysiert den Status Quo der Kanalstruktur des Terminvergabeprozesses in 20 Ambulanzen eines deutschen Krankenhauses. Ziel der Analyse ist die Reorganisation der Schnittstellen, um die analogen und digitalen Kanäle zwischen Mitarbeiter*innen und Patient*innen zu optimieren. Als Lösungskonzept wird eine zentrale digitale Einheit durch Verknüpfung der Kontaktmöglichkeiten als Omni-Kanal-Ansatz entwickelt. Ein Omni-Kanal beschreibt dabei die Vernetzung unterschiedlicher Kanäle zur Kontaktaufnahme und Terminvereinbarung sowie die Integration aller physischen Kanäle (offline, z. B. Telefon, Walk-In) und digitalen Kanäle (online, z. B. Mail), um ein nahtloses und einheitliches Patientenerlebnis zu gewährleisten. Zudem umfasst dies die Konsistenz der Datenverarbeitung, -speicherung und des Informationsflusses, der kanalübergreifend zu konsolidieren ist und die Datenflüsse innerhalb der genutzten Kanäle (sowie damit einhergehender genutzter Medien, Systeme und Software) harmonisiert (Bhalla 2014). Dabei wird untersucht, welche Erfolgsfaktoren für die Reorganisation bestehen.

Die vorliegende Fallstudie untersucht, wie die Komplexität administrativer Prozesse reduziert werden kann und welche Erfolgsfaktoren für die Reorganisation von Patient*innen-Schnittstellen hin zu einem Omni-Kanal-Ansatz in Krankenhäusern bestehen. Zusammengefasst werden damit folgend zwei Forschungsfragen beantwortet:

Der Artikel gliedert sich wie folgt: Im nächsten Kapitel stellen wir den Hintergrund zu Krankenhaus-Patient*innen-Kanälen und Kanalmanagementkonzepten dar. Daraufhin wird die angewandte Fallstudienmethodik vorgestellt. Anschließend werden die Ergebnisse der Studie präsentiert und die Implikationen für die Praxis sowie Lessons Learned für IT-Entscheider*innen zusammengefasst.

Die digitale Schnittstelle zwischen Krankenhaus und Patient*innen erlangt vor dem Hintergrund einer zunehmenden Vernetzung im Gesundheitswesen eine immer größere Bedeutung – wie bspw. nationale und internationale Projekte zur Digitalisierung der Patientenakte zeigen (Bertram et al. 2019; Meister und Houta 2021). Die Schnittstelle ist in vielen Fällen bislang uneinheitlich und dezentral gesteuert (Deiters et al. 2018). Es existieren verschiedene Kanäle, die den Patient*innen zur Kontaktaufnahme angeboten werden und die seitens des Krankenhauspersonals bedient werden müssen – bspw. können hier E‑Mail, Telefon oder Faxgeräte angeführt werden. Dieses Angebot an verschiedenen Kanälen muss gewährleistet sein, um Patient*innen eine bedarfsgerechte Auswahlmöglichkeit zu eröffnen und dadurch eine adäquate Servicequalität zu erreichen (Hedwig et al. 2019). In welcher Form diese Kontaktaufnahme ermöglicht wird, unterscheidet sich von Krankenhaus zu Krankenhaus und ist teilweise mit erheblichen administrativen Aufwänden seitens des Krankenhauspersonals verbunden (Hummel et al. 2016).

Die Erforschung und Gestaltung der Kundenkontaktkanäle hat in anderen Domänen – vor allem im Einzelhandel – bereits stattgefunden (Hosseini et al. 2017; Nüesch et al. 2015). Gemäß Literatur existieren zur Organisation und zum Management mehrerer Kanäle Multi‑, Cross- und Omni-Kanal-Ansätze (Beck und Rygl 2015; Hosseini et al. 2017; Danzinger 2010; Bhalla 2014). Diese Begriffe spiegeln unterschiedliche Reifegrade der Kunden-Unternehmens-Interaktion wider: Ein Multi-Kanal definiert, dass ein Unternehmen mehrere unterschiedliche Kanäle für die Interaktion anbietet. Die Kanäle sind dezentral voneinander organisiert sowie auf Daten- bzw. Systemebene nicht verbunden (Neslin und Shankar 2009; Neslin et al. 2006; Heinemann 2013). Der Begriff Cross-Kanal beschreibt die Möglichkeit für Kund*innen, eine Kombination aus verschiedenen Kanälen zur Bedarfsbefriedigung zeitversetzt zu verwenden (Nüesch et al. 2015). Dafür ist ein Austausch über die Kanäle notwendig. So kann bspw. im Handel online bestellt und die Ware später in einem Geschäft abgeholt werden. In diesem Ansatz wird eine kanalübergreifende Kundenerfahrung (sog. „Channel Hopping“) gewährleistet (Heinemann 2013). Ein Omni-Kanal beschreibt die gleichzeitige Nutzbarkeit von zwei oder mehreren Kanälen. Dies ist ein integrierter Ansatz, der es Kund*innen ermöglicht, Kanäle oder Berührungspunkte auf jedem Gerät oder an jedem Ort austauschbar zu nutzen (Heinemann 2013). Die auf einem Kanal gespeicherten Daten, Konfigurationen oder Einstellungen der Kund*innen werden, sofern technisch möglich, von allen anderen Kanälen übernommen. „Omnichannel“ bedeutet die ganzheitliche Integration aller physischen und analogen Kanäle (offline) und digitalen Kanäle (online), um ein nahtloses und einheitliches Kundenerlebnis zu bieten (Briedis et al. 2021; Verhoef et al. 2015). Dies führt zu einem nahtlosen Verkaufserlebnis, das die Vorteile physischer Geschäfte mit dem informationsreichen Erlebnis des Online-Shoppings verbindet (Rigby 2011).

Im Folgenden ist zu untersuchen, wie die im Einzelhandel entwickelten Kanalmanagementkonzepte zur Komplexitätsreduktion auf Anwendungen in Krankenhäuser übertragen und erfolgreich gestaltet werden können. Aus den in Krankenhäusern bestehenden dezentral organisierten Prozessen und voneinander unabhängigen Strukturen (u. a. IT-Systeme oder Speichermedien), Datenbanken sowie -flüssen, resultieren erhöhte administrative Aufwände, die das Krankenhauspersonal bewältigen muss. Die Komplexität für die involvierten Abteilungen und Personen in den Multi-Kanal-Ausführungen ist dementsprechend hoch (Neslin et al. 2006; Neslin und Shankar 2009).

Eine Umstellung von Multi-Kanälen zu Omni-Kanälen kann Patient*innen und gleichzeitig auch Mitarbeiter*innen Vorteile bringen (Feddema und Yen 2019; Verhoef et al. 2015; Bhalla 2014). Dazu muss ein adäquates Management und eine Harmonisierung der Kanäle erfolgen (Mirsch et al. 2016). Diese Reorganisation zum Omni-Kanal kann den Patient*innen zum einen ermöglichen, dass diese sich „barrierefrei“ zwischen verschiedenen Kanälen bewegen können und zusätzlich den Mitarbeiter*innen zu einem einheitlichen Zugang zu den Patientendaten verhelfen. Diese Möglichkeiten lassen aus der allgemeinen Forschung zu Multi-Kanälen ableiten (Lohiya 2021; Mirsch et al. 2016; Cai und Lo 2020; Bhalla 2014). Im Gesundheitssektor und im Speziellen in Krankenhäusern ist dies bisher nicht beleuchtet.

Die hier angestrebte Neustrukturierung bietet eine Synchronisierung und Bereitstellung aller Bestands- und Neudaten der Patient*innen in einem zentralen System. Diese Omni-Kanal-Transformation und die Einführung digitaler Kanäle wurde bereits in der wissenschaftlichen Literatur und Forschung bezogen auf andere Domänen adressiert (Overby und Ransbotham 2019; Mirsch et al. 2016; Lohiya 2021; Hosseini et al. 2017; Bhalla 2014) und kann auch im Gesundheitswesen sinnvoll sein.

Adressiert werden wissenschaftliche Lücken hinsichtlich der Ausgestaltung und Anwendbarkeit eines bereits im Einzelhandel etablierten Omni-Kanal-Ansatzes im Gesundheitssektor bzw. speziell in Krankenhäusern. In Anlehnung an die in der Literatur definierte Transformation eines Multi-Kanal-Ansatzes hin zum Omni-Kanal-Ansatz (Lazaris und Vrechopoulos 2014; Gerea und Herskovic 2022) wurde als Ergebnis ein Konzept für die Transformation zu einen Omni-Kanal-Ansatz erarbeitet. Zu Beginn des Projektes erfolgte eine Projektauftragsdefinition inklusive Meilensteinplanung. Ziel war es, innerhalb von sechs Monaten eine zentralisierte Patient*innen-Schnittstelle mit der Aufgabe der Terminvereinbarung in der Fokusambulanz als Omni-Kanal zu etablieren. Das Projekt wurde in diesem Projektauftrag in drei Meilensteine zergliedert:

Die hier vorgestellte Studie hat gezeigt, dass die Komplexität durch einen Omni-Kanal reduzierbar ist. Folgende Vorteile können bei einer Implementierung realisiert werden:

Mit dieser Erkenntnis konnten wir bisherige Forschungsarbeiten im Bereich des Einzelhandels zur Komplexitätsreduzierung durch die Einführung einer Omni-Kanal-Struktur auch für administrative Prozesse im Gesundheitssektor (im Speziellen im Krankenhaus) nachweisen. Damit konnte sowohl eine Reduzierung der involvierten Mitarbeiter*innen und Systeme (z. B. Software, Outlook, Word usw.) als auch eine Zentralisierung der Anwendungssysteme zur Terminvereinbarung erreicht werden.

Ferner konnten Erkenntnisse bezüglich der zweiten Forschungsfrage erlangt werden und konkret ein Beitrag zur Frage, inwiefern Omni-Kanal-Ansätze für Krankenhäuser erfolgreich gestaltet werden können, geleistet werden. Wir geben praktische Implikationen – insbesondere für IT-Entscheider – im Hinblick auf die Erfolgsfaktoren für die Gestaltung eines Omni-Kanal-Konzeptes.

Um eine erfolgreiche Transformation von Multi- zu Omni-Kanälen zu realisieren, müssen zunächst der Status Quo der bestehenden Kontaktkanäle erhoben, ablaufende Prozesse verstanden und existente Medienbrüche aufgedeckt und analysiert werden. Es müssen die Informationsflüsse deutlich dargestellt sein und die Prozesse inklusive der genutzten IT-Systeme und Speichermedien auf operativer Ebene erfasst werden. Auf dieser Basis müssen die Ableitung und eine verständliche Strukturierung des Konzeptes unter kontinuierlichem Einbezug der Mitarbeiter*innen als Erfolgsfaktoren erfolgen. Der enge Einbezug der Mitarbeiter*innen während der Konzeptionierung ermöglicht eine holistische Sichtweise auf die Kontaktkanäle, um gemeinsam ein klares und strukturiertes neues Konzept für die Omni-Kanäle zu synthetisieren. Die zentrale Datenspeicherung ohne jegliche Zwischenspeicher ist ebenfalls ein Erfolgsfaktor zur Umsetzung eines Omni-Kanal-Konzeptes, welches insbesondere durch die Ausgestaltung einer adäquaten IT-Infrastruktur gefördert werden muss (im Beispiel der Fallstudie durch Integration einer PP-Lösung in die IT-Landschaft). Auf diese Weise müssen Medienbrüche für einen Omni-Kanal-Ansatz reduziert werden, da so ein kontinuierlicher Informationsfluss und Datenaustausch gewährleistet wird.

Insbesondere IT-Entscheider*innen müssen bei einer Reorganisation von Multi- zu Omni-Kanal gewährleisten, dass existente IT-Systeme und -Schnittstellen harmonisiert und Datenspeicherungen zentralisiert werden. Dazu muss die IT-Infrastruktur bei der Konzeptionierung mitbetrachtet werden. Der Einbezug des KIS-Anbieters ist an dieser Stelle hilfreich, um Herausforderungen zur Anbindung verschiedener Systeme zu realisieren und Schnittstellenproblematiken zu überwinden. Zudem muss der PP Anbieter zur Entwicklung und adäquaten Ausgestaltung einbezogen werden. Dies gilt auch im Bezug auf Datenschutzthematiken – bspw. bei der automatisierten Benachrichtigung von Patient*innen. Außerdem sind die beteiligten Akteur*innen in der technischen Ausgestaltung der reorganisierten IT-Infrastruktur notwendig, um ihr Wissen zur operativen Nutzung der existierenden Systeme einzubringen.

Da die Projektergebnisse bislang nicht implementiert wurden, folgt ein Ausblick auf weitere Tätigkeiten und zukünftige Forschung. Nach Implementierung des Konzeptes müssen die Auswirkungen der angestrebten Komplexitätsreduktion auf die IT-Infrastruktur näher untersucht werden, u. a. durch Kennzahlen zur Nutzung der zentralen Informationen im KIS. In weiterer Forschung muss untersucht werden, welche Barrieren und Hemmnisse der Implementierung vor allem hinsichtlich der Umsetzung seitens IT-Harmonisierung entgegenwirken. Gerade die Berücksichtigung der Effekte, die mit diesen organisatorischen und strukturellen Veränderungen einhergehen, kann ein weiterer Erfolgsfaktor für die Gestaltung einer Omni-Kanal-Transformationen in Krankenhäusern sein.

Zu den Limitationen dieser Studie gehört, dass die Ergebnisse möglicherweise nicht verallgemeinerbar sind, da nur eine kleine Anzahl an Befragungen durchgeführt wurde. Außerdem haben wir nur eine einzige repräsentative Fokusambulanz zur Ableitung eines Status Quo in unsere Ergebnisse integriert und weitere Ambulanzen nicht tiefergehend beleuchtet sondern lediglich zu Vergleichszwecken herangezogen. An dieser Stelle werden in Zukunft weitere Untersuchungen erfolgen, um validere Schlussfolgerungen bezüglich der Übertragbarkeit von Ergebnissen zu erhalten. Die Verwendung von Wahrnehmungen durch Befragungen und Hospitationen ist immer mit der Einschränkung verbunden, da diese subjektiv sein können. Deshalb wäre ein weiterer Ansatzpunkt die Integration weiterer Hospitanten auf den verschiedenen Ambulanzen, um auf diese Weise eine Relativierung der Subjektivität zu erreichen.